外銷鞋企如何在內(nèi)銷市場(chǎng)上突圍制勝

    中國(guó)鞋網(wǎng)03月20日訊， 近年來(lái)，中國(guó)鞋業(yè)外銷屢屢受挫，尤其是在金融危機(jī)的影響下，許多外銷型鞋企紛紛調(diào)轉(zhuǎn)船頭，瞄準(zhǔn)內(nèi)銷市場(chǎng)發(fā)起攻勢(shì)。其中，尤以東莞鞋企的“轉(zhuǎn)舵”潮甚為洶涌。作為中國(guó)鞋業(yè)外銷的先行者，東莞鞋業(yè)擁有多重優(yōu)勢(shì)，如完善的產(chǎn)業(yè)配套基礎(chǔ)、前沿時(shí)尚流行資訊、精湛的制鞋工藝……但如何能在內(nèi)銷市場(chǎng)這條新航道上快速站穩(wěn)腳跟、突圍制勝？這不僅是東莞鞋企，更是全體內(nèi)銷轉(zhuǎn)型鞋企必須面對(duì)的難題。筆者認(rèn)為前四步尤為關(guān)鍵。

    第一步：明確自身的內(nèi)銷業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位

    鞋企對(duì)內(nèi)銷市場(chǎng)的戰(zhàn)略定位，具體分為三種：作為現(xiàn)有外貿(mào)業(yè)務(wù)的有效補(bǔ)充，作為外銷內(nèi)銷兩翼齊飛的戰(zhàn)略布局，或是以創(chuàng)建自有品牌為新起跑線。

    對(duì)外銷出口市場(chǎng)預(yù)期和前景判斷不同，決定了鞋企對(duì)內(nèi)銷業(yè)務(wù)板塊的不同定位，也直接決定了其對(duì)內(nèi)銷業(yè)務(wù)板塊的資源配置力度與效率。很難想象，將內(nèi)銷業(yè)務(wù)定位于外銷業(yè)務(wù)補(bǔ)充部分的東莞鞋企，會(huì)愿意源源不斷地將龐大資源投入內(nèi)銷市場(chǎng)的建設(shè)。羅馬城并非一日筑成。在眾多外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷的鞋企中，不排除有投機(jī)心理者：“希望投入幾百萬(wàn)在短時(shí)間內(nèi)快速打造一個(gè)內(nèi)銷品牌”。這種投機(jī)想法會(huì)把鞋企內(nèi)銷之路引入歧途。

    長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)外銷訂單的依賴，以致鞋企在開(kāi)辟內(nèi)銷之路方面缺乏破釜沉舟的果敢與勇氣，瞻前顧后、搖擺不定。畢竟內(nèi)銷市場(chǎng)猶如一條航標(biāo)未明的河道，暗潮洶涌、險(xiǎn)象環(huán)生�；蛟S，國(guó)際市場(chǎng)的一絲暖風(fēng)，便會(huì)撥動(dòng)鞋企對(duì)早已輕車熟路的外銷業(yè)務(wù)的懷念之心；或許，一筆外貿(mào)大單，便可能將鞋企內(nèi)銷轉(zhuǎn)型的決心打得粉碎。

    第二步：明確自身的細(xì)分品類優(yōu)勢(shì)

    舉東莞鞋業(yè)為例。擁有豐富的品類結(jié)構(gòu)是東莞鞋業(yè)的優(yōu)勢(shì)之一，但凡事有正反兩面，現(xiàn)有品類結(jié)構(gòu)的形成，并非取決于東莞鞋企自身的研發(fā)規(guī)劃與商品企劃，而更多受制于外銷客戶的指引。同樣，絕大部分外銷型鞋企擅長(zhǎng)生產(chǎn)的品類結(jié)構(gòu)，多數(shù)由長(zhǎng)期合作的外銷客戶決定。

    應(yīng)當(dāng)以何種鞋業(yè)細(xì)分品類運(yùn)作國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并形成自身優(yōu)勢(shì)？這不僅取決于鞋企長(zhǎng)期外銷加工積累而成的生產(chǎn)能力，也取決于內(nèi)銷市場(chǎng)的品類增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。這要求鞋企必須在生產(chǎn)能力與市場(chǎng)機(jī)會(huì)之間尋求一個(gè)平衡點(diǎn)，并據(jù)此形成內(nèi)銷品類結(jié)構(gòu)。直接套用外銷品類結(jié)構(gòu)與風(fēng)格，絕非內(nèi)銷轉(zhuǎn)型的首選，甚至?xí)�因此而迷失方向�?BR>
    第三步：明確自身的內(nèi)銷品牌市場(chǎng)定位

    確定切入內(nèi)銷市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)品類之后，就需要結(jié)合該品類的現(xiàn)有品牌陣營(yíng)與自身內(nèi)銷市場(chǎng)的差異化訴求，確定內(nèi)銷品牌的市場(chǎng)定位。這需要鞋企鎖定主力目標(biāo)人群，并以此為基礎(chǔ)明確品牌的風(fēng)格路線與主力價(jià)格帶區(qū)間。

    品牌定位直接決定了其市場(chǎng)空間大小及競(jìng)爭(zhēng)品牌的多寡。定位越高，針對(duì)的市場(chǎng)層級(jí)則越高，消費(fèi)人群數(shù)量越少。例如國(guó)外奢侈品注定只能選擇少量的一級(jí)市場(chǎng)，而許多本土鞋業(yè)品牌則盤踞在廣大的縣市或鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)。

    在明確品牌定位的基礎(chǔ)上，鞋企需要進(jìn)一步明確自身的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。所謂直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，需要滿足三個(gè)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)：品牌風(fēng)格相似、貨品零售價(jià)格相近、市場(chǎng)份額占比相鄰。鎖定直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就相當(dāng)于確定了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的坐標(biāo)，以及品牌競(jìng)爭(zhēng)策略和資源配置方式。針對(duì)直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，到底該超越，還是要打壓？也就有了明確的方向和針對(duì)性的措施。

    第四步：明確自身的銷售渠道拓展策略

    國(guó)內(nèi)鞋業(yè)市場(chǎng)中，不同細(xì)分品類的市場(chǎng)發(fā)育階段各不相同，其競(jìng)爭(zhēng)程度也大相徑庭。相對(duì)而言，溫州產(chǎn)皮鞋品類與晉江產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋品類目前已處于高度白熱化競(jìng)爭(zhēng)階段；休閑鞋市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)初現(xiàn)激烈。而涼鞋、革鞋與童鞋恰恰還處于品牌創(chuàng)建的初級(jí)階段，主力銷售渠道正處于從批發(fā)模式向零售模式轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，不同品牌陣營(yíng)之間的界限尚未完全劃定。因此，這也給后進(jìn)的內(nèi)銷轉(zhuǎn)型鞋企留下了更為豐富的想象空間與更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)。

    近年來(lái)，中國(guó)鞋業(yè)外銷屢屢受挫，尤其是在金融危機(jī)的影響下，許多外銷型鞋企紛紛調(diào)轉(zhuǎn)船頭，瞄準(zhǔn)內(nèi)銷市場(chǎng)發(fā)起攻勢(shì)。其中，尤以東莞鞋企的“轉(zhuǎn)舵”潮甚為洶涌。作為中國(guó)鞋業(yè)外銷的先行者，東莞鞋業(yè)擁有多重優(yōu)勢(shì)，如完善的產(chǎn)業(yè)配套基礎(chǔ)、前沿時(shí)尚流行資訊、精湛的制鞋工藝……但如何能在內(nèi)銷市場(chǎng)這條新航道上快速站穩(wěn)腳跟、突圍制勝？這不僅是東莞鞋企，更是全體內(nèi)銷轉(zhuǎn)型鞋企必須面對(duì)的難題。筆者認(rèn)為前四步尤為關(guān)鍵。

    第一步：明確自身的內(nèi)銷業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位

    鞋企對(duì)內(nèi)銷市場(chǎng)的戰(zhàn)略定位，具體分為三種：作為現(xiàn)有外貿(mào)業(yè)務(wù)的有效補(bǔ)充，作為外銷內(nèi)銷兩翼齊飛的戰(zhàn)略布局，或是以創(chuàng)建自有品牌為新起跑線。

    對(duì)外銷出口市場(chǎng)預(yù)期和前景判斷不同，決定了鞋企對(duì)內(nèi)銷業(yè)務(wù)板塊的不同定位，也直接決定了其對(duì)內(nèi)銷業(yè)務(wù)板塊的資源配置力度與效率。很難想象，將內(nèi)銷業(yè)務(wù)定位于外銷業(yè)務(wù)補(bǔ)充部分的東莞鞋企，會(huì)愿意源源不斷地將龐大資源投入內(nèi)銷市場(chǎng)的建設(shè)。羅馬城并非一日筑成。在眾多外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷的鞋企中，不排除有投機(jī)心理者：“希望投入幾百萬(wàn)在短時(shí)間內(nèi)快速打造一個(gè)內(nèi)銷品牌”。這種投機(jī)想法會(huì)把鞋企內(nèi)銷之路引入歧途。

    長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)外銷訂單的依賴，以致鞋企在開(kāi)辟內(nèi)銷之路方面缺乏破釜沉舟的果敢與勇氣，瞻前顧后、搖擺不定。畢竟內(nèi)銷市場(chǎng)猶如一條航標(biāo)未明的河道，暗潮洶涌、險(xiǎn)象環(huán)生。或許，國(guó)際市場(chǎng)的一絲暖風(fēng)，便會(huì)撥動(dòng)鞋企對(duì)早已輕車熟路的外銷業(yè)務(wù)的懷念之心；或許，一筆外貿(mào)大單，便可能將鞋企內(nèi)銷轉(zhuǎn)型的決心打得粉碎。

    第二步：明確自身的細(xì)分品類優(yōu)勢(shì)

    舉東莞鞋業(yè)為例。擁有豐富的品類結(jié)構(gòu)是東莞鞋業(yè)的優(yōu)勢(shì)之一，但凡事有正反兩面，現(xiàn)有品類結(jié)構(gòu)的形成，并非取決于東莞鞋企自身的研發(fā)規(guī)劃與商品企劃，而更多受制于外銷客戶的指引。同樣，絕大部分外銷型鞋企擅長(zhǎng)生產(chǎn)的品類結(jié)構(gòu)，多數(shù)由長(zhǎng)期合作的外銷客戶決定。

    應(yīng)當(dāng)以何種鞋業(yè)細(xì)分品類運(yùn)作國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并形成自身優(yōu)勢(shì)？這不僅取決于鞋企長(zhǎng)期外銷加工積累而成的生產(chǎn)能力，也取決于內(nèi)銷市場(chǎng)的品類增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。這要求鞋企必須在生產(chǎn)能力與市場(chǎng)機(jī)會(huì)之間尋求一個(gè)平衡點(diǎn)，并據(jù)此形成內(nèi)銷品類結(jié)構(gòu)。直接套用外銷品類結(jié)構(gòu)與風(fēng)格，絕非內(nèi)銷轉(zhuǎn)型的首選，甚至?xí)�因此而迷失方向�?BR>
    第三步：明確自身的內(nèi)銷品牌市場(chǎng)定位

    確定切入內(nèi)銷市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)品類之后，就需要結(jié)合該品類的現(xiàn)有品牌陣營(yíng)與自身內(nèi)銷市場(chǎng)的差異化訴求，確定內(nèi)銷品牌的市場(chǎng)定位。這需要鞋企鎖定主力目標(biāo)人群，并以此為基礎(chǔ)明確品牌的風(fēng)格路線與主力價(jià)格帶區(qū)間。

    品牌定位直接決定了其市場(chǎng)空間大小及競(jìng)爭(zhēng)品牌的多寡。定位越高，針對(duì)的市場(chǎng)層級(jí)則越高，消費(fèi)人群數(shù)量越少。例如國(guó)外奢侈品注定只能選擇少量的一級(jí)市場(chǎng)，而許多本土鞋業(yè)品牌則盤踞在廣大的縣市或鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)。

    在明確品牌定位的基礎(chǔ)上，鞋企需要進(jìn)一步明確自身的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。所謂直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，需要滿足三個(gè)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)：品牌風(fēng)格相似、貨品零售價(jià)格相近、市場(chǎng)份額占比相鄰。鎖定直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就相當(dāng)于確定了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的坐標(biāo)，以及品牌競(jìng)爭(zhēng)策略和資源配置方式。針對(duì)直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，到底該超越，還是要打壓？也就有了明確的方向和針對(duì)性的措施。

    第四步：明確自身的銷售渠道拓展策略

    國(guó)內(nèi)鞋業(yè)市場(chǎng)中，不同細(xì)分品類的市場(chǎng)發(fā)育階段各不相同，其競(jìng)爭(zhēng)程度也大相徑庭。相對(duì)而言，溫州產(chǎn)皮鞋品類與晉江產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋品類目前已處于高度白熱化競(jìng)爭(zhēng)階段；休閑鞋市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)初現(xiàn)激烈。而涼鞋、革鞋與童鞋恰恰還處于品牌創(chuàng)建的初級(jí)階段，主力銷售渠道正處于從批發(fā)模式向零售模式轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，不同品牌陣營(yíng)之間的界限尚未完全劃定。因此，這也給后進(jìn)的內(nèi)銷轉(zhuǎn)型鞋企留下了更為豐富的想象空間與更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)。

    在對(duì)內(nèi)銷渠道進(jìn)行規(guī)劃時(shí)，東莞鞋企需要從戰(zhàn)略層面思考以下五個(gè)方面的發(fā)展命題：

    第一、渠道賣什么產(chǎn)品——如何把握渠道升級(jí)與品類完善的節(jié)奏？

    產(chǎn)品特性不同，渠道類型亦不同。品類與渠道的關(guān)系屬于一種高度復(fù)合的關(guān)系，既非一一對(duì)應(yīng)，又非全無(wú)規(guī)律。自身的內(nèi)銷品類結(jié)構(gòu)究竟需要哪種渠道結(jié)構(gòu)來(lái)承載？是品類結(jié)構(gòu)優(yōu)化推動(dòng)渠道結(jié)構(gòu)升級(jí)，還是渠道結(jié)構(gòu)升級(jí)帶動(dòng)品類結(jié)構(gòu)完善？這需要鞋企事先規(guī)劃到位，掌控兩者的節(jié)奏，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與渠道的適度復(fù)合、同步發(fā)展。

    第二、靠誰(shuí)拓展渠道——如何確定區(qū)域市場(chǎng)客戶合作模式？

    首先應(yīng)借力區(qū)域市場(chǎng)代理商，最大程度地整合區(qū)域代理商在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的資源。而對(duì)代理商的評(píng)估選擇，需要與事先規(guī)劃的渠道覆蓋廣度相對(duì)應(yīng)，即鞋企希望代理商在貨品分銷價(jià)值鏈中承擔(dān)何種角色？發(fā)揮何種作用？

    若想通過(guò)開(kāi)設(shè)直營(yíng)分公司實(shí)現(xiàn)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的管控，這對(duì)于剛轉(zhuǎn)型做內(nèi)銷品牌的鞋企來(lái)說(shuō)，難度較大。畢竟，直營(yíng)分公司的運(yùn)作，絕非資金能解決的。人才團(tuán)隊(duì)、管理模式是鞋企必須面對(duì)的兩大難題。

    對(duì)于那些希望縮短渠道層級(jí)、以單店加盟模式拓展銷售網(wǎng)絡(luò)的鞋企來(lái)說(shuō)，同樣需要慎重評(píng)估自身營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)對(duì)終端的管理幫扶能力與督導(dǎo)掌控能力。

    第三、靠哪種模式發(fā)展——如何實(shí)現(xiàn)從批發(fā)向?qū)Ｙu模式的轉(zhuǎn)型？

    筆者認(rèn)為，只要集中體現(xiàn)品牌形象、展現(xiàn)品牌貨品，便可視為專賣轉(zhuǎn)型的開(kāi)始，而并非通常所說(shuō)的專賣店。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，專架銷售便已吹響了專賣轉(zhuǎn)型的號(hào)角，從“專架—專區(qū)—專柜—專廳—專賣店”，這一演進(jìn)正是專賣模式“播種-生根-發(fā)芽-開(kāi)花-結(jié)果”的轉(zhuǎn)型過(guò)程。
第四、靠哪種業(yè)態(tài)銷售——如何選準(zhǔn)終端主力零售業(yè)態(tài)？

    無(wú)論哪種形式的零售終端業(yè)態(tài)，均充當(dāng)了一個(gè)“品牌價(jià)值轉(zhuǎn)化的最終實(shí)現(xiàn)者”角色。就鞋業(yè)終端零售業(yè)態(tài)而言，商場(chǎng)、專賣店與連鎖鞋城構(gòu)成三大主力業(yè)態(tài)。

    如何評(píng)估三大零售業(yè)態(tài)的發(fā)展?jié)摿Γ可虉?chǎng)中的中島、邊廳與專廳，專賣店中的單門頭、雙門頭或旗艦店……這些是每個(gè)鞋企在進(jìn)行終端布點(diǎn)時(shí)無(wú)法回避的課題。

    如何實(shí)現(xiàn)三大零售業(yè)態(tài)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)？筆者建議采用“太陽(yáng)-月亮-星星”的組合，級(jí)點(diǎn)面結(jié)合、品牌與銷售并重，確立局部絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

    太陽(yáng)——開(kāi)設(shè)1家形象店或大店，發(fā)揮展示窗口、品牌形象、銷售樣板的作用；
    月亮——開(kāi)設(shè)特色精品店，承擔(dān)貢獻(xiàn)利潤(rùn)的責(zé)任；或開(kāi)設(shè)特賣折扣店發(fā)揮處理庫(kù)存的作用；
    星星——多開(kāi)商場(chǎng)邊廳或中島、鞋超邊廳或?qū)９�、街邊單門頭專賣店等等，起到供銷銷量的作用。

    第五、要速度還是要效益——如何平衡網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量與網(wǎng)點(diǎn)質(zhì)量的關(guān)系？

    任何鞋業(yè)品牌均需歷經(jīng)“開(kāi)發(fā)期、深耕期、成熟期”三大發(fā)展階段。在開(kāi)發(fā)期，鞋企應(yīng)以終端拓展為主要職能，終端維護(hù)為輔；在深耕期，終端拓展與維護(hù)并重；進(jìn)入成熟期，則應(yīng)以終端維護(hù)職能為主，拓展為輔。

    鞋企應(yīng)結(jié)合不同市場(chǎng)的發(fā)展階段，平衡專賣體系的靈活性與規(guī)范性。東莞鞋企在專賣起步階段，應(yīng)強(qiáng)調(diào)形式上的專賣：品牌形象統(tǒng)一、促銷推廣統(tǒng)一，同時(shí)以吸引新客戶加盟為主，其目的在于快速樹(shù)立專賣形象。

    一旦步入專賣提升階段，鞋企則應(yīng)強(qiáng)調(diào)專賣的規(guī)范性、單店精耕細(xì)作。強(qiáng)調(diào)內(nèi)容上的專賣：貨品風(fēng)格統(tǒng)一、運(yùn)營(yíng)管理統(tǒng)一，同時(shí)以吸引新客戶與引導(dǎo)老客戶發(fā)展多店并重，目的在于持久打造專賣形象樣板，奠定內(nèi)銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的堅(jiān)實(shí)渠道基礎(chǔ)。

    從高效供應(yīng)鏈反應(yīng)的三個(gè)階段——訂單開(kāi)發(fā)、訂單滿足、訂單消化來(lái)判斷，外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷鞋企在第二環(huán)節(jié)，即訂單滿足階段占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。這是鞋企開(kāi)辟內(nèi)銷之路的最大財(cái)富積累，也是其敢于踏上這條路的成功機(jī)會(huì)所在。

    而訂單開(kāi)發(fā)與消化則成為外銷型鞋企內(nèi)銷轉(zhuǎn)型之路上短期內(nèi)難以逾越的障礙與壁壘。其中，訂單開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)運(yùn)作順暢的關(guān)鍵點(diǎn)是在把握國(guó)內(nèi)市場(chǎng)目標(biāo)受眾消費(fèi)需求的基礎(chǔ)上開(kāi)展商品企劃與研發(fā)組貨；訂單消化則需要鞋企打造個(gè)性鮮明的內(nèi)銷品牌、構(gòu)建具有競(jìng)爭(zhēng)力的影響奧模式。因此，研發(fā)、品牌、營(yíng)銷是鞋企內(nèi)銷轉(zhuǎn)型的三大短板，必須補(bǔ)充到位，方能推動(dòng)鞋企由目前的棒槌型組織結(jié)構(gòu)向啞鈴型運(yùn)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)邁進(jìn)。

    具體至內(nèi)銷轉(zhuǎn)型之風(fēng)尤甚的東莞鞋業(yè)，筆者認(rèn)為，東莞鞋業(yè)應(yīng)形成自身的產(chǎn)業(yè)集群優(yōu)勢(shì)，打造優(yōu)勢(shì)品類，以形成東莞鞋業(yè)品牌在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的整體品牌形象認(rèn)知和優(yōu)勢(shì)品類認(rèn)知。正如運(yùn)動(dòng)鞋之于晉江、皮鞋之于溫州、女鞋之于成都。從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度看，政府應(yīng)支持東莞鞋企“兩條腿走路、內(nèi)外銷并舉”；鞋業(yè)行業(yè)協(xié)會(huì)則同樣需要及時(shí)交流與共享國(guó)內(nèi)鞋業(yè)產(chǎn)業(yè)集群的信息動(dòng)態(tài)，整合鞋行業(yè)品牌服務(wù)機(jī)構(gòu)、營(yíng)銷咨詢機(jī)構(gòu)等智力資源，引導(dǎo)和幫助東莞鞋企適時(shí)地創(chuàng)建自有品牌、拓展內(nèi)銷渠道；當(dāng)?shù)孛襟w也應(yīng)該為東莞鞋企拓展內(nèi)銷市場(chǎng)作出應(yīng)有的宣傳推廣貢獻(xiàn)。通過(guò)政府、協(xié)會(huì)、媒體等多方力量整合運(yùn)作，共同推動(dòng)?xùn)|莞鞋企在內(nèi)銷業(yè)務(wù)板塊找準(zhǔn)自身定位、探索發(fā)展之路。