面對(duì)“彼得·潘”員工

    在抱怨員工沉迷于與工作無關(guān)的社區(qū)網(wǎng)絡(luò)時(shí)，應(yīng)該檢討的是公司主管和各級(jí)經(jīng)理，應(yīng)該檢查的是HR盲點(diǎn)和管理漏洞。

　　美國新近正在流行一個(gè)很熱門的話題，就是推行“企業(yè)2.0”，其做法是實(shí)行企業(yè)社區(qū)網(wǎng)絡(luò)，或是在公司內(nèi)部推動(dòng)網(wǎng)絡(luò) 2.0.他們遇到了一個(gè)共同的挑戰(zhàn)，就是如何克服人性“痛恨改變”的習(xí)慣。

　　在與中國的企業(yè)老總聊天時(shí)，我能察覺到中國企業(yè)對(duì)于企業(yè)小區(qū)網(wǎng)絡(luò)的抗拒，不僅僅是“拒絕改變”，還包括中美企業(yè)文化中“互信”程度存在較大差異。

　　歐美的公司希望管理員工時(shí)實(shí)行“開明專制”，而中國的企業(yè)卻是“專制開明”，因此對(duì)公司內(nèi)部進(jìn)行小區(qū)網(wǎng)絡(luò)的建制，中國的企業(yè)“避之唯恐不及”的態(tài)度更甚歐美公司。以在中國風(fēng)行的社區(qū)網(wǎng)絡(luò)為例，這些網(wǎng)絡(luò)短時(shí)間內(nèi)使用者成等比級(jí)數(shù)增加，但仔細(xì)看看，內(nèi)容大部分都是一些和工作無關(guān)的游戲。

　　對(duì)此，許多企業(yè)管理者總會(huì)這樣想，員工既已步入社會(huì)，理當(dāng)心智成熟，應(yīng)會(huì)辨別是非、公私分明，即使玩心仍重，也不該一味摹仿童話里的小飛俠“彼得。潘”，執(zhí)意做一輩子拒絕長大的頑童。倘若確有員工上班閑泡無聊CSN的情形，更應(yīng)深切檢討的也許不是員工，而是公司主管及各級(jí)經(jīng)理，因?yàn)楹竺骐[藏的可能是若干HR盲點(diǎn)，也可能暴露更嚴(yán)重的管理缺失。

　　實(shí)際上，問題的核心即在于“互信”二字。當(dāng)然，公司可以透過路由器等硬件防堵外界各類與工作無關(guān)的CSN網(wǎng)站，將之鎖定為“拒絕往來戶”；也可以三令五申，禁用嚴(yán)罰。但這種被動(dòng)消極做法或防員工如盜賊的相互猜疑政策，難免防不勝防、禁不勝禁，成功率也極低。除此之外，業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)們常抱怨一般員工素質(zhì)良莠不齊，自覺自律的心態(tài)不夠，自動(dòng)自發(fā)的精神不足。長此以往，公司對(duì)員工的信賴度自然會(huì)受到影響。反之亦然，若企業(yè)目標(biāo)不明，管理松散，領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)驗(yàn)不夠，則員工對(duì)公司及管理層的信心也必然會(huì)大打折扣。如此“上下相賊”，公司內(nèi)部互信蕩然無存，事業(yè)又何以成功？

　　不過，也不能一桿子打翻一船人——畢竟并非所有的CSN盡屬玩世不恭型。對(duì)企業(yè)來說，如果切入角度得當(dāng)，不少大眾化的CSN亦能收為己用，并可進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)光大之。

　　許多歐美的大公司例如思科、IBM等其實(shí)都已經(jīng)了解到推廣“規(guī)范式小區(qū)網(wǎng)絡(luò)”能帶來的好處，而開始改變態(tài)度，采取因勢利導(dǎo)策略，即在系統(tǒng)化地規(guī)劃督導(dǎo)下，直接以公司名義，或讓員工代表公司，但以個(gè)人名義積極參與各類屬性健康、瀏量領(lǐng)先、影響力大的社客網(wǎng)絡(luò)，不僅可以強(qiáng)化企業(yè)品牌、提高公司形象、吸引目標(biāo)客戶、擴(kuò)充招聘渠道，也能達(dá)到拉近顧客距離、取得及時(shí)反饋、改善服務(wù)質(zhì)量等多重功能。

　　這些工作一旦完善起來，對(duì)B2C型企業(yè)尤其會(huì)有加乘效應(yīng)，因?yàn)榻^大多數(shù)的CSN會(huì)員均為消費(fèi)大眾，與B2C之產(chǎn)品、服務(wù)及其廠商自然互動(dòng)頻繁；但即便是B2B型企業(yè)，能以這種低成本的方式打響公司知明度。

　　鑒于網(wǎng)絡(luò)2.0正方興未艾，21世紀(jì)全球化的公司必須針對(duì)“企業(yè)社區(qū)2.0”進(jìn)行全面性的戰(zhàn)略規(guī)劃，從而在員工、客戶和伙伴等關(guān)系管理上拿回發(fā)球權(quán)，改被動(dòng)為主動(dòng)。首先，我們相信ESN是企業(yè)建立內(nèi)部互信機(jī)制及優(yōu)質(zhì)參與協(xié)作文化的基礎(chǔ)平臺(tái)，應(yīng)該盡速落實(shí)。其次，有選擇性地、精準(zhǔn)而又不失靈活地在關(guān)鍵的CSN上打樁部署，則為提升企業(yè)整體信譽(yù)的基礎(chǔ)建設(shè)，亦不可或缺。如此二者兼容并蓄，相輔相成，匯集成企業(yè)從1.0升級(jí)到2.0的戰(zhàn)略性指導(dǎo)原則。

　　綜上所述，根據(jù)眾多企業(yè)客戶的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，再融合專家的意見，我們建議企業(yè)在推動(dòng)社區(qū)2.0專案時(shí)，對(duì)ESN與CSN的雙重應(yīng)用訂出以下管理框架：需要指出的是，無論是公司內(nèi)部落實(shí)各種ESN網(wǎng)絡(luò)、社區(qū)以提升員工總體效益，或是利用各類大眾化CSN發(fā)掘潛在客戶名單、擴(kuò)大行銷漏斗、暢通銷售渠道，公司上下，尤其是管理層，都要有樹立一個(gè)共識(shí)：企業(yè)升級(jí)到2.0是一項(xiàng)公司文化與員工行為的改造工程，需要有耐性地長期耕耘，潛移默化。（來源：首席人才官 作者：陳丕宏）