品牌鞋企鴻星爾克獨特的發(fā)展策略

    中國鞋網(wǎng)7月14日訊，這個因網(wǎng)球推廣而“找到感覺”的本土運動品牌，近來因為“業(yè)績下滑”和“出局朝鮮隊”而受到行業(yè)、媒體的廣泛關注。

    大家是有理由關注的，自2000年以來，中國體育用品行業(yè)出現(xiàn)黃金增長的10年，李寧、晉江系運動品牌群及國際品牌都實現(xiàn)快速增長。08年的金融危機及對于北京奧運會的過度樂觀，導致國際品牌隨后增長放緩，而本土運動品牌整體高歌猛進、氣勢傲人。然而爾克09年業(yè)績出人意料地出現(xiàn)30.8%的大幅下滑，2010年首季，爾克營收同比減少13.5%，毛利潤更是同比大降31.9%，形勢嚴峻。|

    2010年的南非世界杯，全球頂級體育盛會吸引了世界的目光。與朝鮮隊曾有過良好合作關系的爾克，本來可以憑借神秘的“朝鮮隊”而挺進世界杯賽場，“第一個亮相世界杯的中國運動品牌”的光環(huán)，將照亮它在中國及海外的廣闊市場。它最終成了假設或想象。

    最近鴻星爾克在力推“十年爾克”，而其控制人吳氏家族在體育用品行業(yè)征戰(zhàn)的歷程，可謂漫長。20世紀80年代晉江開始了制鞋的萌芽，吳漢杰先生以材料供應商進入這個行業(yè)，再向加工制造商轉變。如今聞名于國內的晉江系體育用品公司在那時，大多以代工起家，吳漢杰旗下企業(yè)亦是其中一員。97年的金融危機，對很多人產生了觸動，它推動李寧去思考國際化(陳士信作品)，也推動吳漢杰意識到OEM的發(fā)展局限。2000年吳與其長子出資500萬美元，成立了鴻星爾克。

    對爾克產生了重要影響的，是吳漢杰的次子吳榮照。福州大學經(jīng)濟類專業(yè)畢業(yè)后，前往澳洲深造，海外學習經(jīng)歷與見聞，讓他意識到資本的力量�；貒�后，在他的力主推動下，2005年11月，爾克易名“中國鴻星”成功登錄新加坡股市。2005年是一個比較特殊的時期，晉江經(jīng)歷02-03年的“造牌運動”之后，幾個領先品牌已邁出健步，余下幾十個品牌也一哄而上，其時爾克已經(jīng)落后且存在資金瓶頸、擴張乏力;3-5年的領先，08-09年泉州企業(yè)興起“上市潮”，爾克早早完工，印證了領先地位源于領先或獨特的發(fā)展策略或模式。

    業(yè)績下滑背后

    在全行業(yè)快速增長、晉江系各個兄弟品牌以排山倒海之勢“奔進”時，爾克傳出了另外一種聲音。或許用另外兩個角度，來評判或考量爾克09年及今年首季的業(yè)績，會比單純的下滑數(shù)據(jù)更立體，一個是爾克往年的銷售數(shù)據(jù)，另一個是行業(yè)代表品牌的業(yè)績。

    2007年爾克銷售額達到20億，這是爾克成為國內體育用品之領先品牌的重要支撐之一;2008年，爾克銷售收入保持快速增長達到了28.89億的高峰。09年國家出臺4萬億投資計劃、國內經(jīng)濟也率先出現(xiàn)復蘇;體育用品行業(yè)在外部不利的大環(huán)境下，仍然保持了較高的增速，但是爾克交出的成績單，讓人意料——19.99億人民幣。筆者善意地把它視為爾克的一種“策略性調整”，然今年首季爾克營收“同比減少13.5%”的業(yè)績，讓人疑惑。

    另外一個角度是行業(yè)代表品牌的同期業(yè)績——李寧、安踏，它們上市已有幾年，從它們身上我們可以大致看出行業(yè)的發(fā)展水平。李寧、安踏兩家公司08、09年銷售收入增長分別為：53.8%、25.4%、54.8%、27%，爾克09年卻大幅下滑30%以上。08年奧運會之后，體育用品行業(yè)步入洗牌階段，09年雖然不至于是“生死存亡”之時候，但在這一增一減之間，爾克與行業(yè)領導者的差距進一步拉大。

    下滑，為什么?

    多家知名媒體，如《南方都市報》、《21世紀經(jīng)濟報道》等對爾克業(yè)績下滑進行了報道。鴻星爾克官方對業(yè)績下滑的說明是：“國內市場需求減弱，此外經(jīng)銷商的庫存過剩導致鴻星爾克不得不降低經(jīng)銷商拿貨的價格，以便經(jīng)銷商消化庫存”。2009年全國GDP增速為9.1%，在金融危機之后取得較快增長實屬不易，“國內市場需求減弱”的理由有些牽強。

   《南方都市報》引用廖潔容的觀點，“業(yè)績下滑問題主要就出在擴張節(jié)奏上”，09年爾克零售網(wǎng)點增加僅為179家，擴張節(jié)奏確實遠慢于其它主流品牌。然而就筆者看來，零售網(wǎng)點快速增加是運動品牌業(yè)績快速增長之隱性的、重要的因素之一，網(wǎng)點增速緩慢無法成為業(yè)績下滑的原因。理論上，在網(wǎng)點略有增加的情況下，保持單店銷售不變，業(yè)績應當略有上升。

    爾克副總裁吳榮照接受媒體采訪時，對于09年業(yè)績下滑給出了耐心的解釋。2008年出貨估計過高，直接導致09年處于“去庫存化”的進程中。消費者“購置量”與公司“出貨量”之間，吳先生認為前者能真實反應銷量，因為其間庫存會起到重要的影響。吳總舉的例子是這樣的，“舉個例子：我們2008年賣給某個經(jīng)銷商1萬雙球鞋，而現(xiàn)實上這個經(jīng)銷商只賣掉8000雙球鞋，那么就會剩余2000雙球鞋;而到了2009年，這個經(jīng)銷商也許會賣出10000雙鞋子，但現(xiàn)實上他們只需進8000雙的貨，由于以前還有2000雙的庫存�！�

    根據(jù)“購置量”的概念，吳先生想推導的結論是：爾克09年業(yè)績下滑的幅度并沒有那么大。

    再來看一下行業(yè)資深觀察人士馬崗的觀點。馬崗在相關分析文章中指出爾克09業(yè)績不佳的兩個原因：其一，“在09Q2結束時，有了解過一些業(yè)內朋友，大體上知道鴻星爾克的外貿業(yè)務受阻，而國內市場亦是期貨執(zhí)行不力”;其二，“據(jù)業(yè)內朋友介紹，鴻星爾克在多個省級城市開設了多家自營旗艦，這占用了其相當一部分資金;自營化的思路，同時也延緩了其加盟商開店的積極性和速度，門店規(guī)模上不去，銷售自然無法突破”。馬崗認為，第二個原因是主因。

    處于一個快速增長的行業(yè)，作為行業(yè)領先品牌、上規(guī)模的企業(yè)(還是上市公司)，大凡業(yè)績出現(xiàn)大起大落的狀況，一般是公司戰(zhàn)略失誤。鴻星爾克也不例外(陳士信作品)。

    戰(zhàn)略決策失誤之一，錯誤判斷08-09年市場形勢，制定過高(不切實際)目標。08年舉世矚目的奧運會在中國北京舉辦，過于樂觀的預估和突如其來的金融危機，讓人措手不及。過高的目標決定了過高的“出貨量”——總部過于樂觀的判斷決策加上(公司和代理商)快速發(fā)展的意愿，還有就是采用期貨訂貨制的運營模式，終端銷售情況傳導到總部生產決策，有非常長的滯后期。

    戰(zhàn)略失誤之二，09年零售網(wǎng)點新增數(shù)量的力度遠遠不足。08年過于樂觀的錯誤是允許的，世界領先的北京奧運會贊助商也犯了類似的錯誤，造成“10億庫存門”。但是，08年底公司明明知道“出貨量”不符合實際(明顯高于市場購置量)的時候，為什么不加大網(wǎng)點布局力度?快速新增網(wǎng)點，不是為了提升年度銷售，而是把庫存產品推向市場(鋪出去)，從而避免公司業(yè)績大起大落。這幾年來，每年通過新增近千家的零售網(wǎng)點來快速做大規(guī)模，成為體育用品行業(yè)主流品牌的重要策略之一。耐人尋味的是，根據(jù)財報爾克在09年新增的網(wǎng)點數(shù)量卻不足區(qū)區(qū)200家，不足1/5，為什么?

    考慮到未來保持行業(yè)領先地位、擁有更大競爭優(yōu)勢，09年底才突破4000家規(guī)模的爾克，完全可以放心在當年把網(wǎng)點的數(shù)量增加500-800家。鴻星爾克集團自身就有這個實力，更何況可以透過優(yōu)惠政策導向，在短時間內讓代理商(經(jīng)銷商)開出新店，總比“去庫存化”要好。我們沒有看到爾克的動作，為什么?

    還是爾克有動作，外部人士看不到?財報看不到?

    對于行業(yè)競爭日趨激烈(慘烈)的體育用品行業(yè)，短期內各公司在品牌方面想獲得提升的難度很大，品牌處于“相對維護期”。在中國市場上，品牌對于銷售(業(yè)績)的拉升作用有限，管理科學、供應鏈改善、強大的終端運營等方面能力，越來越重要;當然，向市場推出符合消費者需求(超越期望)的產品，非�？简炂髽I(yè)的經(jīng)營能力。退一步說，09年的爾克哪怕業(yè)績下滑幅度不大或沒下滑，還存在一個問題：09年增長乏力——相對于行業(yè)20%以上的增長，那么是否上述的哪一方面或幾方面存在嚴重狀況?

    有媒體用接近爾克的知情人士報料，“前些年鴻星爾克成功IPO后店面擴張速度飛快，品牌推廣上也砸了不少錢，甚至不計成本”。就筆者看來，體育用品行業(yè)的核心內容就兩個方面——品牌和終端，在領先上市之后、行業(yè)混戰(zhàn)之時，爾克在品牌推廣、開店方面“不計成本”，從而占據(jù)一席之地，是正確的決策。