李寧品牌重塑 擺脫夾縫狀態(tài)
中國(guó)鞋網(wǎng)7月22日訊，在所有致力于打造全球性品牌的中國(guó)公司里，服飾類品牌可能是最具挑戰(zhàn)性的一類。原因在于，贏的訣竅不在于低成本、大規(guī)模的制造優(yōu)勢(shì)，而有賴于充滿想象力的設(shè)計(jì)、獨(dú)特鮮明的品牌個(gè)性以及無(wú)法縮短的品牌歷史。隨著中國(guó)消費(fèi)者購(gòu)買力的升級(jí)和口味的變化，他們急速地?fù)肀б酝患暗膰?guó)際時(shí)尚品牌，這對(duì)眾多中國(guó)服裝(6.22,0.00,0.00%)和體育用品制造商來(lái)說(shuō)，無(wú)異于噩夢(mèng)的開(kāi)始。
現(xiàn)在，中國(guó)選手們正在用各種辦法試圖補(bǔ)上這一課。這些實(shí)踐者的名單包括：李寧、鄂爾多斯(11.42,0.00,0.00%)、美特斯邦威、江南布衣等。它們或重塑品牌DNA，讓其與中國(guó)文化緊密相關(guān)；或延攬國(guó)際大牌設(shè)計(jì)師提升設(shè)計(jì)能力，或積極向海外同行學(xué)習(xí)品牌建設(shè)的一整套Know-how，或干脆走出國(guó)門到海外開(kāi)店。盡管它們目前還難以稱得上完全成功，但值得贊許——這不啻是一場(chǎng)中國(guó)本土?xí)r尚產(chǎn)業(yè)的起義。
中國(guó)前體操王子、李寧有限公司(2331.HK)董事長(zhǎng)李寧的辦公室陳設(shè)很簡(jiǎn)單，古銅色的地磚泛著冷光，中式書架上空空蕩蕩，長(zhǎng)條的辦公幾案上擺著一臺(tái)合上的蘋果筆記本。最引人矚目的只有那些李寧的私人照片了，它們記錄了47歲的李寧人生中最重要的人物和某些時(shí)刻：妻子、兒子、佛學(xué)界的星云大師，以及點(diǎn)燃2008年奧運(yùn)會(huì)主火炬的瞬間和2004年李寧公司的上市證書等。顯然，李寧本人并不常常出現(xiàn)在這里。
“我不喜歡坐辦公室。”李寧對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。
這似乎進(jìn)一步佐證了長(zhǎng)期以來(lái)外界對(duì)于李寧本人的印象：作為以其名字命名的中國(guó)最大的體育用品制造商的締造者，他在很早前即隱身幕后，絕少參與具體運(yùn)營(yíng)，放手讓職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理。對(duì)于年輕一代的消費(fèi)者而言，李寧的名字更是只意味著一個(gè)品牌符號(hào)而已。
但事實(shí)上，他仍是李寧公司的靈魂人物，他的決斷和影響力仍左右著這家公司的命運(yùn)。
去年的一天，李寧公司更換品牌標(biāo)志的第一次提案會(huì)上，每位參與者都選出了自己喜歡的設(shè)計(jì)方案，包括李寧公司CEO張志勇。當(dāng)人們把目光投向李寧時(shí)，他伸了伸仍在作痛的腰——為點(diǎn)燃2008年奧運(yùn)會(huì)主火炬所付出的訓(xùn)練代價(jià)，說(shuō)：“我能不能不選？”
自2008年5月啟動(dòng)換標(biāo)項(xiàng)目以來(lái)，李寧參與了所有的提案會(huì)。最終選定的LOGO圖案在今年6月30日正式對(duì)外公布，新的品牌主張反映了李寧賦予他所控股的這家公司的核心品牌內(nèi)涵：運(yùn)動(dòng)員精神——即回歸專業(yè)體育本身。
這結(jié)束了李寧公司自2003年以來(lái)的一個(gè)內(nèi)部爭(zhēng)論：是更專業(yè)，還是更時(shí)尚？一度，這一戰(zhàn)略搖擺讓李寧錯(cuò)失發(fā)展機(jī)會(huì)，其中國(guó)市場(chǎng)份額先后被耐克和阿迪達(dá)斯和超過(guò)。
在張志勇看來(lái)，李寧本人仍在深刻地影響著李寧公司。“他的所有問(wèn)題都是問(wèn)未來(lái)的�！碑�(dāng)談及兩人的日常交流主題時(shí)，張志勇告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“他非常有信任感，當(dāng)能夠識(shí)別你關(guān)鍵能力的時(shí)候，他真的讓你全部去做�！�
不過(guò)，在李寧看來(lái)，他只是在扮演好一個(gè)董事長(zhǎng)的角色而已。他不希望一家公司系于一位強(qiáng)勢(shì)創(chuàng)始人的沉浮之上，但同時(shí)亦希望李寧公司能實(shí)現(xiàn)他的商業(yè)夢(mèng)想：打造一個(gè)充滿運(yùn)動(dòng)員精神的品牌，一個(gè)來(lái)自中國(guó)的全球性品牌。
這家公司正顯示出空前的自信力。
這可能來(lái)自于以下數(shù)字。2009年，李寧公司銷售收入為83.87億元人民幣，增長(zhǎng)25.4%，超過(guò)阿迪達(dá)斯重回中國(guó)市場(chǎng)第二名位置。從1990年成立以來(lái)，李寧今年將進(jìn)入一般意義上中國(guó)企業(yè)的“成人年齡”：20歲。若按25%的年均增長(zhǎng)率保守計(jì)算，2010財(cái)年結(jié)束，李寧將躍入百億俱樂(lè)部。“在中國(guó)，很少品牌能像李寧一樣有如此快速的發(fā)展速度，同樣也很少有本土品牌能如此重視品牌建設(shè)�！遍L(zhǎng)期跟蹤體育市場(chǎng)發(fā)展的勝三(R3)管理咨詢公司總裁包貴革告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“李寧將從一個(gè)體育用品品牌最終提升為真正的體育品牌�？纯茨涂耍顚幰矊⒃谥袊�(guó)市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)自己的路。”
更為關(guān)鍵的是，李寧公司是中國(guó)商界少見(jiàn)的有著清晰商業(yè)邏輯和戰(zhàn)略的公司。在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，李寧公司一直處于市場(chǎng)的夾縫中：在中國(guó)超大及一線城市市場(chǎng)，耐克和阿迪達(dá)斯牢牢占據(jù)高端；在二三線及以下城市市場(chǎng)，安踏、特步、匹克等眾多本土對(duì)手以更具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格在蠶食李寧的份額。自2005年以來(lái)，李寧公司做出了一個(gè)大膽的戰(zhàn)略選擇：進(jìn)軍高端市場(chǎng)�！耙揽糠咒N優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)力的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，”張志勇說(shuō)，“品牌創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新將成為下一階段的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵�！彪S著跨國(guó)公司逐漸向下滲透，中國(guó)消費(fèi)者消費(fèi)能力向上提升，兩者的相遇將是注定的，但“對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)將是災(zāi)難性的”。
從2009年開(kāi)始的新5年計(jì)劃中，張志勇的目標(biāo)是，在中國(guó)市場(chǎng)從耐克手中重新奪回冠軍位置。而在2014年至2018年的下一個(gè)5年，李寧公司的目標(biāo)是，進(jìn)入世界排名前5位的體育用品制造商之列，成為一個(gè)全球性的品牌�！拔磥�(lái)10年，中國(guó)每個(gè)產(chǎn)業(yè)里都會(huì)有國(guó)際品牌出現(xiàn)，會(huì)有人去創(chuàng)造這個(gè)歷史。對(duì)李寧來(lái)說(shuō)，這就是機(jī)會(huì)�！彼f(shuō)。
真實(shí)，有意義
這家中國(guó)最大的體育用品制造商正在被重新定義。
在2008年啟動(dòng)的調(diào)研中，李寧公司發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)消費(fèi)者對(duì)李寧品牌的印象是一個(gè)可靠的、溫和的、可值得信賴的，積極向上的，但這些描述卻反映了一個(gè)重要缺失：李寧品牌的鮮明個(gè)性是什么？
三個(gè)關(guān)鍵性問(wèn)題成為會(huì)議室里的討論焦點(diǎn)：李寧品牌的定位是什么？你的消費(fèi)者是誰(shuí)？你的品牌DNA是什么？
對(duì)李寧本人來(lái)說(shuō)，他一直希望自己和公司品牌保持一定的距離。2008年時(shí)，李寧和劉璇、金晶去四川災(zāi)區(qū)看望孩子們，主持人介紹劉璇和金晶時(shí)，孩子們報(bào)以熱烈的掌聲；輪到李寧時(shí)，主持人說(shuō)：“這個(gè)大家都認(rèn)識(shí)就不用介紹了吧？”現(xiàn)場(chǎng)卻一片沉寂。李寧本人打破尷尬，指著自己衣服上的李寧LOGO說(shuō)，我就是這個(gè)�！芭叮闶抢顚幣�。”有兩個(gè)孩子異口同聲地說(shuō)。
但問(wèn)題隨之而來(lái)：作為這家公司的締造者和靈魂人物，李寧是否不應(yīng)該如此過(guò)早地退居幕后？無(wú)疑，他應(yīng)該是李寧公司核心價(jià)值觀和其倡導(dǎo)的體育精神的最佳解說(shuō)員和代言人。
隨著1980年代記憶的遠(yuǎn)去，李寧這個(gè)名字所感召的一代消費(fèi)者亦逐漸步入中年，招商證券(21.49,0.00,0.00%)最新的報(bào)告指出，李寧品牌的實(shí)際消費(fèi)群體年齡偏大，超過(guò)50%的消費(fèi)者年齡在35-40歲之間。李寧品牌急需讓自己對(duì)80后、90后的新一代消費(fèi)者產(chǎn)生粘性——這使得品牌重塑成為李寧必然的選擇。
李寧公司負(fù)責(zé)換標(biāo)的團(tuán)隊(duì)從2008年奧運(yùn)會(huì)之后進(jìn)行了很多次市場(chǎng)消費(fèi)者調(diào)研、渠道調(diào)研和內(nèi)部員工調(diào)研，所有的調(diào)研結(jié)果擺到了公司高層的面前，然后進(jìn)行品牌DNA、品牌個(gè)性等研究。
但李寧公司內(nèi)部對(duì)換標(biāo)產(chǎn)生了較大分歧。最贊成的是鞋產(chǎn)品部。原因是，原來(lái)的LOGO比較柔和，鞋產(chǎn)品的設(shè)計(jì)師們希望新的LOGO可以在物理功能方面對(duì)鞋面產(chǎn)生一定的支撐作用，他們更希望的是，新LOGO要看起來(lái)更有力量感、速度感，更具年輕活力。其次是市場(chǎng)部門和服裝系統(tǒng)，也表達(dá)了支持態(tài)度。但銷售部門卻提出強(qiáng)烈的反對(duì)意見(jiàn)，如果經(jīng)銷商有意見(jiàn)怎么辦？消費(fèi)者不認(rèn)可怎么辦？
當(dāng)然，最重要的是，李寧本人的意見(jiàn)。
張志勇說(shuō)，對(duì)于原來(lái)的LOGO，在情感上最割舍不下的人肯定是公司最老的員工：李寧本人了。
作為換標(biāo)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，李寧公司CMO方世偉從一開(kāi)始就確定了“游戲規(guī)則”：不實(shí)行民主集中制，只有李寧和張志勇兩人對(duì)此有決定權(quán)。“一般公司換標(biāo)有50%都會(huì)失敗�！狈绞纻ジ嬖V《環(huán)球企業(yè)家》，“一個(gè)原因是參與決定的人太多，二是老板最終還是覺(jué)得原來(lái)的最好看，第三個(gè)是無(wú)法注冊(cè)�！�
最初的設(shè)計(jì)是“相當(dāng)顛覆的”，方世偉說(shuō)，跟原LOGO完全不同。被否決后，李寧表達(dá)了自己的看法：不要?jiǎng)游镄蜗�；不要封閉式的圖案；最重要的是，體現(xiàn)“人”的概念，體現(xiàn)運(yùn)動(dòng)員精神。
當(dāng)?shù)诙?個(gè)LOGO設(shè)計(jì)方案擺到李寧和張志勇面前后，他們都做出了選擇——而且是同一個(gè)。但接下來(lái)的“災(zāi)難測(cè)試”，卻否決了這一方案。原因是，因?yàn)榕c其它國(guó)家的已有商標(biāo)近似，而無(wú)法實(shí)現(xiàn)全球統(tǒng)一注冊(cè)。
第三次提交的方案，選擇了李寧當(dāng)年在鞍馬上創(chuàng)造的經(jīng)典動(dòng)作“李寧交叉”作為靈感來(lái)源，最終獲得通過(guò)。
美術(shù)圖案的確定是容易的，更重要的是，品牌內(nèi)涵和調(diào)性的重新定義。其中關(guān)鍵要回答的是，如何處理專業(yè)與時(shí)尚的關(guān)系？
“我希望李寧公司根植于體育的本質(zhì)，我不反對(duì)體育的時(shí)尚，但純粹追求時(shí)尚的公司太多了，李寧公司不是這樣的公司�！崩顚幈救苏f(shuō)。
這意味著李寧與KAPPA這樣的品牌的根本區(qū)別，后者事實(shí)上是汲取體育的元素作為時(shí)尚設(shè)計(jì)的靈感，它更接近于優(yōu)衣庫(kù)這樣的快速時(shí)尚模式。
為了在內(nèi)部終結(jié)專業(yè)與時(shí)尚的沖突，李寧公司現(xiàn)在把做專業(yè)類產(chǎn)品的設(shè)計(jì)師和做普通類產(chǎn)品的設(shè)計(jì)師直接劃開(kāi)，“以前是一個(gè)人從頭做到尾，這樣的話會(huì)很有壓力。”方世偉說(shuō)，時(shí)尚可以通過(guò)好的設(shè)計(jì)來(lái)表現(xiàn)，但它不是李寧品牌的含義。
李寧公司希望緊緊抓住年輕消費(fèi)者的內(nèi)在特質(zhì)，獲得文化認(rèn)同感。這體現(xiàn)在李寧的品牌調(diào)性中：聰明的幽默、率真、充滿好奇心和創(chuàng)造力。新的品牌DNA聚焦于四點(diǎn)：卓越一脈相承(Heritage)、激發(fā)一切可能(Inspiration)、無(wú)處不創(chuàng)新(New play)、中國(guó)體驗(yàn)走向大未來(lái)(Chinese experience)。其中“卓越一脈相承”包含的靈敏、平衡、柔韌、精準(zhǔn)之義，無(wú)不是中國(guó)人所擅長(zhǎng)的運(yùn)動(dòng)特質(zhì)。
重要的是，通過(guò)這些關(guān)鍵詞再定義，讓李寧品牌與中國(guó)文化更緊密相關(guān)。在美國(guó)麻省理工學(xué)院斯隆商學(xué)院院長(zhǎng)大衛(wèi)·謝米特雷看來(lái)，很多中國(guó)企業(yè)在試圖建立全球性品牌的過(guò)程中，并沒(méi)有把品牌和文化根源地建立起聯(lián)系。“我希望5年或者10年之后，中國(guó)企業(yè)會(huì)很高興地講述自己品牌的故事，并且采用的是把品牌跟自己國(guó)家的文化聯(lián)系在一起的方式�！彼嬖V《環(huán)球企業(yè)家》(詳情請(qǐng)于查閱《學(xué)會(huì)說(shuō)“是”》一文)。
對(duì)張志勇來(lái)說(shuō)，這非常重要，只有這樣，品牌內(nèi)涵才“真實(shí)，有意義”。在產(chǎn)品中體現(xiàn)的設(shè)計(jì)思想、在店面布置中運(yùn)用的元素才會(huì)讓消費(fèi)者感覺(jué)到，這就是李寧。比如吊環(huán)，這個(gè)李寧當(dāng)年擅長(zhǎng)的體操項(xiàng)目器材，被廣泛應(yīng)用到剛剛啟幕的李寧第六代店中。
“我們需要的是戰(zhàn)略性的設(shè)計(jì)能力，這樣才能不斷累積品牌資產(chǎn)�！睆堉居抡f(shuō)。
不過(guò)，李寧換標(biāo)被一些分析師認(rèn)為是冒險(xiǎn)之舉，大多數(shù)分析師隨后調(diào)低了李寧公司的資本市場(chǎng)評(píng)級(jí)。德意志銀行報(bào)告說(shuō)，李寧公司還沒(méi)有擁有一個(gè)足夠強(qiáng)大的品牌和足夠好的產(chǎn)品，能夠與耐克和阿迪達(dá)斯在一線市場(chǎng)同場(chǎng)競(jìng)技。樂(lè)觀的觀點(diǎn)比如來(lái)自瑞銀，他們相信品牌重塑和產(chǎn)品價(jià)格提升將會(huì)提高李寧品牌在中國(guó)消費(fèi)者中的頭腦份額，不過(guò)短期內(nèi)也許會(huì)影響市場(chǎng)份額。
越賣越貴
張志勇不會(huì)忘記2003年到2004年李寧公司的艱難時(shí)刻，這家原本雄踞中國(guó)市場(chǎng)首位的本土體育用品制造商很快被耐克和阿迪達(dá)斯超過(guò)。這讓張志勇意識(shí)到兩個(gè)問(wèn)題：其一，中國(guó)的消費(fèi)升級(jí)遠(yuǎn)比想象得要快；更重要的是，這么多年李寧品牌一直在“為他人做嫁衣”，幫助國(guó)際品牌在二三線城市做消費(fèi)者教育，而這些消費(fèi)者一旦擁有更高的消費(fèi)能力，立刻投入國(guó)際品牌的懷抱——這就是頭腦份額和市場(chǎng)份額的差距。
未來(lái)的機(jī)會(huì)在哪里？
李寧需要選擇自己的主戰(zhàn)場(chǎng)。德意志銀行提供的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2004年中國(guó)體育消費(fèi)品市場(chǎng)最大的份額來(lái)自于200元人民幣以下的產(chǎn)品，占40%；300-500元價(jià)位的占30%；500元以上的占30%。但到去年，這個(gè)數(shù)據(jù)有了極大的變化，300-500元人民幣價(jià)位產(chǎn)品占比超過(guò)40%，與500元以上價(jià)位產(chǎn)品占比不相上下，而200元以下產(chǎn)品已經(jīng)降到12%。耐克和阿迪達(dá)斯之所以能在最近5年在中國(guó)獲得飛速增長(zhǎng)，正是與消費(fèi)者購(gòu)買能力的提升有很大關(guān)系。
張志勇對(duì)未來(lái)體育消費(fèi)品市場(chǎng)的判斷是，400元以上的價(jià)格區(qū)間將是市場(chǎng)最大增量的部分，李寧必須能夠做到“越賣越貴”。而在這一市場(chǎng)區(qū)間，李寧將與耐克和阿迪達(dá)斯展開(kāi)正面抗衡。
現(xiàn)實(shí)逼迫李寧必須這樣做。
2008年中國(guó)體育消費(fèi)品市場(chǎng)經(jīng)歷了前所未有的繁榮，緊隨其后的經(jīng)濟(jì)危機(jī)消減了消費(fèi)者的購(gòu)買熱情。2008年以前，這個(gè)行業(yè)5年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到了30%，而去年市場(chǎng)增幅一下子掉到了11%。行業(yè)共識(shí)是，今年市場(chǎng)將會(huì)稍轉(zhuǎn)暖，預(yù)計(jì)增幅在15%左右，但長(zhǎng)期來(lái)看將保持溫和增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。
同時(shí)，以往依靠分銷網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)作為增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)力的模式現(xiàn)在瀕臨終結(jié)了。雖然在三四線城市還有繼續(xù)擴(kuò)大零售終端的空間，但由于租金和人工成本的上升，單店利潤(rùn)率卻在下降。以李寧為例，去年全年新增門店1004家，其中80%位于二三線城市，但同店銷售額增長(zhǎng)卻從2008年25.8%的增幅一下子掉到了-2.3%。如果不是新增門店帶來(lái)收入增長(zhǎng)的抵消，這簡(jiǎn)直是難以想象的災(zāi)難。
來(lái)自李寧公司內(nèi)部的數(shù)據(jù)顯示，店租成本已經(jīng)占到經(jīng)銷商銷售額的25%到30%，而李寧公司未來(lái)還計(jì)劃加大給予經(jīng)銷商的折扣，以彌補(bǔ)人力和租金成本的上升。德意志銀行分析師注意到，李寧不僅為重要城市的經(jīng)銷商提供50%的裝修補(bǔ)貼，對(duì)三四線城市的裝修補(bǔ)貼更是細(xì)化到每平米300-400元人民幣。
如此，提高坪效比(每平方面積的銷售收入)成為每家公司的頭等大事，這也逼迫李寧必須加大產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌創(chuàng)新力度。這意味著一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：李寧要做一個(gè)像耐克那樣的消費(fèi)體育品牌，還是一個(gè)如迪卡儂那樣的零售商品牌？后者依賴的增長(zhǎng)模式是強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，以及分店規(guī)模和收益。對(duì)中國(guó)很多由代工商轉(zhuǎn)型而來(lái)的小品牌來(lái)說(shuō)，其生意模式其實(shí)更像是一個(gè)零售商品牌：依靠強(qiáng)大的分銷能力來(lái)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。
李寧顯然選擇前者。這意味著要和其它本土對(duì)手拉開(kāi)距離�！绑w育用品行業(yè)的門檻是非常低的，大量做服裝、做鞋的企業(yè)都可以擠進(jìn)來(lái)，”張志勇說(shuō)，“但如果你要做一個(gè)有獨(dú)特個(gè)性和定位體育品牌，而且擁有體育本質(zhì)以及資產(chǎn)的品牌，就不那么容易了�！�
除了努力向價(jià)格區(qū)間上端攀移，李寧還在2009年開(kāi)始的5年計(jì)劃里把超大一線城市市場(chǎng)視為戰(zhàn)略重點(diǎn)。勝三(R3)管理咨詢公司總裁包貴革說(shuō)，李寧現(xiàn)在成功地與安踏、361度等其它本土品牌拉開(kāi)了一定距離。但要注意的是，超大一線城市的青少年與歐美的青少年更具相似性，與中國(guó)三四線城市的同齡人的共同點(diǎn)反而更少。因此，“要想在這一高端市場(chǎng)獲得成功，李寧必須花費(fèi)時(shí)間好好了解國(guó)際上而不僅僅是中國(guó)的青少年的文化及流行趨勢(shì)”。
為此，在這次品牌重塑中，李寧對(duì)產(chǎn)品線也進(jìn)行了整合，建立了一條單獨(dú)的專業(yè)產(chǎn)品線：頂級(jí)裝備(ATHLETIC PRO)，改變以往專業(yè)線專供運(yùn)動(dòng)員而在零售渠道根本買不到的局面。張志勇希望，這些高端產(chǎn)品，能夠幫助提升李寧品牌在消費(fèi)者中的頭腦份額，最終實(shí)現(xiàn)向?qū)嶋H市場(chǎng)份額的轉(zhuǎn)換。
同時(shí)，張志勇在今年3月重新調(diào)整了銷售系統(tǒng)的組織架構(gòu)，把整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)分為華東、華北、華南三個(gè)大區(qū)，今后，將不再由總部統(tǒng)一開(kāi)訂貨會(huì)，而是各大區(qū)按當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)特點(diǎn)來(lái)召開(kāi)訂貨會(huì)，自主決定貨品搭配和上市時(shí)間�！跋纫那芭_(tái)，后臺(tái)的供應(yīng)鏈才會(huì)跟著改�！睆堉居抡f(shuō)。
像耐克那樣
更根本的改變，是李寧公司正在醞釀全新的價(jià)格模型，從成本定價(jià)模式向零售定價(jià)模式轉(zhuǎn)變。李寧公司品牌戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群資深總監(jiān)陳繼鈞介紹說(shuō)，今后公司要先去看市場(chǎng)需要什么產(chǎn)品，哪些產(chǎn)品值在同樣的價(jià)格區(qū)間，消費(fèi)者愿意支付這一價(jià)格的動(dòng)力是因?yàn)楫a(chǎn)品里包含了哪些技術(shù)、面料或者是運(yùn)動(dòng)資源，并考慮品牌溢價(jià)因素。然后回到價(jià)值鏈上對(duì)供應(yīng)商、經(jīng)銷商進(jìn)行成本分配，并考慮人工成本和管理成本應(yīng)該控制在什么程度。這個(gè)價(jià)格模型，最晚將在明年第四季度正式投入使用。
這只是陳繼鈞領(lǐng)導(dǎo)的部門其中一項(xiàng)工作。這個(gè)部門成立于18個(gè)月前，其最核心的工作是在李寧公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)矩陣式管理——這是李寧公司此次品牌重塑給內(nèi)部管理帶來(lái)的最大變革。而2004年時(shí)，耐克當(dāng)時(shí)的聯(lián)合總裁帕克和丹森也把耐克改為矩陣管理，是年耐克銷售收入超過(guò)80億美元。此舉廢除了地區(qū)管理職責(zé)和產(chǎn)品管理職責(zé)，由于耐克公司每年會(huì)以4個(gè)不同的周期向市場(chǎng)推出12萬(wàn)件產(chǎn)品，因此本地經(jīng)理通常都有許多種選擇——但這同樣預(yù)示著他們很有可能遭遇失敗。在矩陣式的管理結(jié)構(gòu)中，耐克總部決定公司應(yīng)該推出何種產(chǎn)品，以及如何推銷該產(chǎn)品，但是地區(qū)經(jīng)理有權(quán)對(duì)總部的指令做出適當(dāng)?shù)男薷�。這極大地降低了產(chǎn)生失誤的幾率。
品牌戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門重新分割了李寧公司的業(yè)務(wù)單元，原本縱向的鞋產(chǎn)品、服裝產(chǎn)品、銷售系統(tǒng)等，被橫向以運(yùn)動(dòng)品類切入。此前在耐克工作過(guò)的陳繼鈞負(fù)責(zé)該部門，下轄羽毛球、籃球、跑步、女子健身和運(yùn)動(dòng)生活5個(gè)品類總監(jiān)，他們最重要的工作，是以品類來(lái)制定未來(lái)發(fā)展的5年計(jì)劃和下一年計(jì)劃，以保障運(yùn)營(yíng)過(guò)程一致性。比如以前由于鞋和服裝是分開(kāi)的系統(tǒng)，有時(shí)甚至?xí)霈F(xiàn)同一個(gè)品類的鞋和服裝在同一季貨品上的顏色相沖。陳繼鈞說(shuō)，以后這樣情況將會(huì)避免發(fā)生，“不同的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目之間所有的創(chuàng)意都要保持一致，這比創(chuàng)意本身要重要得多�！�
舉例來(lái)說(shuō)，如果李寧公司對(duì)跑步品類未來(lái)10年的計(jì)劃是做到第一品牌，那么品牌戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部的工作就是，首先定義什么是NO.1——讓消費(fèi)者想到跑步品牌，就能在第一時(shí)間想到李寧，這是知曉度。第二，生意目標(biāo)是，占據(jù)該產(chǎn)品市場(chǎng)份額的第一。第三，產(chǎn)品在運(yùn)動(dòng)員間做競(jìng)品測(cè)試的勝出比例是多少。之后，制定未來(lái)5-10年運(yùn)動(dòng)資源的布局計(jì)劃，包括每一年應(yīng)該簽?zāi)男┻\(yùn)動(dòng)員；再下一步，是定位品牌的調(diào)性：每一年該品類傳播的概念是什么，在什么價(jià)位段有多少數(shù)量的產(chǎn)品等等。陳繼鈞說(shuō)，“我們的部門就像是火車頭，做整體規(guī)劃。”
盡管不能實(shí)現(xiàn)耐克那樣的以矩陣管理體系廢除地區(qū)和產(chǎn)品管理職責(zé)，但對(duì)于年輕的李寧公司而言，最重要的是如何配置有限資源，減少不必要的浪費(fèi)。COO郭建新一直說(shuō)，李寧是個(gè)小公司。但就是這個(gè)小公司，需要分配資源的項(xiàng)目卻數(shù)不勝數(shù)——運(yùn)動(dòng)資源、研發(fā)、供應(yīng)鏈整合、經(jīng)銷商管理、供應(yīng)商整合等，不一而足。
一切都要向生意看齊，是從耐克出來(lái)的陳繼鈞最關(guān)心的問(wèn)題。陳舉例說(shuō)，以前簽一位300萬(wàn)美金一年的運(yùn)動(dòng)員，只會(huì)知道他很有名，但不會(huì)去做因?yàn)樗a(chǎn)生的購(gòu)買力的調(diào)研。陳由此訂立規(guī)矩——和運(yùn)動(dòng)員簽約，要做預(yù)算，大概估計(jì)要多長(zhǎng)時(shí)間、賣多少產(chǎn)品才能收回投資。
李寧在一次內(nèi)部會(huì)議上說(shuō)，李寧品牌贊助的運(yùn)動(dòng)員服裝在門店里卻看不到銷售。陳繼鈞開(kāi)始去尋找原因，后來(lái)發(fā)現(xiàn)李寧公司運(yùn)動(dòng)資源和零售渠道的大貨產(chǎn)品完全是兩條線�！昂炦\(yùn)動(dòng)資源的最終目的是賣產(chǎn)品，如果大貨沒(méi)有他的產(chǎn)品，對(duì)銷售有什么幫助呢？”陳在會(huì)上不留情面地說(shuō)，“在耐克，如果這樣做會(huì)被槍斃�！崩讌栵L(fēng)行的結(jié)果是，從明年一季度開(kāi)始，所有李寧贊助運(yùn)動(dòng)員所穿的衣服都會(huì)在零售門店銷售。
不過(guò)陳的部門依然面臨很大挑戰(zhàn)。雖然張志勇對(duì)此投入很大管理精力，但要想讓那些身背業(yè)績(jī)指標(biāo)的CXO們接受并執(zhí)行他所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃并不容易�！耙磕愕镊攘�、影響力、專業(yè)去說(shuō)服人家�！标惱^鈞說(shuō)。
陳繼鈞的電腦里，有一個(gè)專門為內(nèi)部培訓(xùn)做的PPT，開(kāi)篇第一頁(yè)就是“Who are we”，詳細(xì)向公司內(nèi)部介紹品牌戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群的任務(wù)和角色。而在剛剛完成的明年戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過(guò)程中，他也用上了些非常手段——將縱向業(yè)務(wù)群分成COO和銷售+戰(zhàn)略和產(chǎn)品兩個(gè)組，先和主管的CXO們溝通，然后再和下面的人溝通，調(diào)整后的戰(zhàn)略規(guī)劃再和CXO們溝通，最后達(dá)成一致再交到CEO張志勇手中�！耙欢ㄒ鹬厮麄兊膮⑴c，”陳繼鈞說(shuō)，“甚至有的時(shí)候需要他們每個(gè)人簽字�！�
國(guó)際化測(cè)試
李寧本人更希望像耐克之于籃球那樣，讓李寧品牌與某一運(yùn)動(dòng)品類強(qiáng)烈相關(guān)。新的戰(zhàn)略方向是羽毛球。去年4月，李寧取代尤尼克斯，成為中國(guó)羽毛球隊(duì)的主贊助商；7月，收購(gòu)中國(guó)羽毛球器材市場(chǎng)的三大品牌之一凱勝�，F(xiàn)在，售價(jià)1100元以上的羽毛球拍已經(jīng)占到總出貨量的38%，賣得最好的，是與中國(guó)羽毛球運(yùn)動(dòng)員林丹同款的球拍。一年來(lái)，來(lái)自李寧公司的數(shù)據(jù)顯示，李寧已經(jīng)拿下了羽毛球?qū)I(yè)渠道20%的市場(chǎng)。“中國(guó)羽毛球隊(duì)在這個(gè)項(xiàng)目里是世界第一，我們有一支這樣強(qiáng)大的運(yùn)動(dòng)資源隊(duì)伍作支撐，足以能夠做較高的定價(jià)�！崩顚幱鹈蚱奉惪偙O(jiān)揚(yáng)綱對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。
選擇羽毛球作為下一階段的主攻方向，還有一個(gè)重要原因是，羽毛球器材是更易于國(guó)際化的品類�！八鼧�(biāo)準(zhǔn)化非常強(qiáng)，這是進(jìn)行全球化非常好的機(jī)會(huì)�！睆堈f(shuō)。與服裝相比，這部分減少了在進(jìn)入異域市場(chǎng)時(shí)的市場(chǎng)試錯(cuò)成本，同時(shí)也讓生產(chǎn)和配貨變得簡(jiǎn)單。
2008年7月，李寧在新加坡的旗艦店開(kāi)業(yè)，該店位于新加坡最繁華的烏節(jié)路上的ION Orchard購(gòu)物中心的地下二層，正對(duì)入口的電梯，人流量很大。旁邊毗鄰的店鋪包括ECCO、Clarks、Puma、Levis等。整個(gè)店面最顯眼的就是門口的半個(gè)羽毛球拍模型，巨大的液晶電視里，循環(huán)播放著羽毛球器材的制作過(guò)程和使用方法，伴以英文字幕。店內(nèi)主要銷售羽毛球拍、羽毛球運(yùn)動(dòng)鞋和運(yùn)動(dòng)服。羽毛球拍從139到489新加坡元不等，球鞋在59到99新加坡元之間。李寧在國(guó)內(nèi)推出的Flame霹靂火，Woods嘯天林，Rocks纖仞山等六種型號(hào)球拍吸引了不少消費(fèi)者駐足和購(gòu)買。
在2009-2013年5年計(jì)劃里，“我們把國(guó)際化定位在測(cè)試階段”，張志勇說(shuō)。東南亞地區(qū)是羽毛球運(yùn)動(dòng)普及程度較高的海外市場(chǎng)，張希望以羽毛球產(chǎn)品和東南亞地區(qū)作為李寧公司國(guó)際化試水的第一步，以此進(jìn)行組織準(zhǔn)備、系統(tǒng)準(zhǔn)備和經(jīng)驗(yàn)積累。而在2014到2018年的下一個(gè)五年戰(zhàn)略中，國(guó)際化將成為李寧公司戰(zhàn)略的重要組成部分。
張志勇也在有意識(shí)地吸引西方職業(yè)經(jīng)理人加入李寧公司，為下一步國(guó)際化做人才儲(chǔ)備。今年初，此前在某知名運(yùn)動(dòng)品牌任職的扎道夫·保羅·阿瑟(Zadoff Paul Arthur)成為李寧品牌鞋產(chǎn)品系統(tǒng)總經(jīng)理�！斑@是我大膽跨出的一步，雖然李寧的外籍設(shè)計(jì)師很多，但在總經(jīng)理這個(gè)級(jí)別上聘用西方人這是第一次�！�
張希望自己的團(tuán)隊(duì)擁有更開(kāi)放的心態(tài)和自我洞察的能力。李寧的LDC中心(學(xué)習(xí)與發(fā)展中心)明年會(huì)發(fā)展53門課程，包括知識(shí)跟進(jìn)和領(lǐng)導(dǎo)力兩大部分，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理能力與公司的重點(diǎn)業(yè)務(wù)相匹配。
這也正是李寧本人想看到的改變。他時(shí)常向外人談起他的夢(mèng)想，那是李寧過(guò)去的口號(hào)“一切皆有可能”所昭示的，從一位普通的運(yùn)動(dòng)員成長(zhǎng)為世界冠軍，從20年前在廣東三水艱難起步的一間小公司到今天擴(kuò)展為龐大的商業(yè)帝國(guó)。他的最終商業(yè)夢(mèng)想是，讓李寧成為一個(gè)真正的國(guó)際品牌。因?yàn)樵谥袊?guó)消費(fèi)者的購(gòu)買影響偏好中，國(guó)際品牌是位居前三位的因素之一。不過(guò)，在品牌國(guó)際化的同時(shí)，李寧公司仍會(huì)把本土市場(chǎng)作為主戰(zhàn)場(chǎng)。
這位中國(guó)前體操王子現(xiàn)在偶爾仍會(huì)坐在電視機(jī)前，觀看更年輕一代的體操比賽�！拔矣X(jué)得他們很了不起，真的很替他們驕傲，也替他們緊張。我們當(dāng)年最高難度的動(dòng)作現(xiàn)在變成了基礎(chǔ)動(dòng)作，所以經(jīng)�？吹脻M手都是汗。不要說(shuō)用什么語(yǔ)言來(lái)贊美他們的能力，連眼睛都跟不上他們的動(dòng)作，有時(shí)候看他們比賽比我以前比賽還緊張�！崩顚幐嬖V《環(huán)球企業(yè)家》。
