百麗成功秘笈在于女性對鞋的追求

    中國鞋網(wǎng)9月9日訊， 女士買鞋求多、求變，對品牌并不忠誠。這就是女鞋行業(yè)的本質(zhì)。百麗為滿足女性對鞋多變的本性，采用多種背離經(jīng)濟原理的策略，如提供極多款式、引進(jìn)大量品牌、小批生產(chǎn)及頻密補貨等，整合產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)，取得成功。最終在中國女鞋品牌銷售額前十強中占六席，毛利率達(dá)六成半，領(lǐng)先“達(dá)芙妮”及“星期六”主宰女鞋市場。

    對女人來說，衣柜里永遠(yuǎn)少了一件衣服，鞋柜里永遠(yuǎn)少了一雙搭配衣服的鞋子。不同場合、不同衣服、不同季節(jié)，都需要不同款式的鞋子進(jìn)行搭配。

    所以，女鞋除了有保護(hù)腳踝之基本功能外，更成為女士在人前爭妍斗艷的重要道具，因此與消費者的心理距離非常近。

    所以女鞋零售行業(yè)的本質(zhì)就是：女性對鞋子求美、求新、求變、求多，她們對鞋子品牌是不忠誠的！

    也就是說，女鞋品牌不光要在鞋的款式設(shè)計上下足功夫，更重要的是，還要滿足女性對鞋“善變不忠”的情感訴求。這樣才能在該行業(yè)取得成功。

    女士在買鞋的時候，看重款式時尚，又要避免與人撞鞋，所以會經(jīng)常嘗試購買不同品牌的鞋子。

    所以，在女鞋行業(yè)，只有使用多品牌戰(zhàn)略、多款式才能捕獲更多的消費者，滿足其善變不忠的情感訴求。

    按照女鞋行業(yè)的市場規(guī)律，單一一個品牌，市場占有率超過2%的并不多，5%是一個品牌的相對極限-隨著單品牌門店數(shù)量增多到一定限度，這個品牌的銷售額就很難再繼續(xù)上升。

    在占據(jù)了中國女鞋市場38%份額的前十強品牌中，百麗就占了六席。百麗鞋業(yè)采用“多品牌策略”令人稱奇，毛利率更高達(dá)65%。

    百麗不僅多品牌并行，更進(jìn)一步圍繞女鞋消費者求美、求新、求變、求多的行業(yè)本質(zhì)，一舉整合了女鞋產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)，最終在每個環(huán)節(jié)上，都領(lǐng)先其競爭對手“達(dá)芙妮”及“星期六”。

    更讓人驚奇的是，在滿足行業(yè)本質(zhì)的主旨下，百麗的各種策略，看似與經(jīng)濟學(xué)教科書背道而馳-如提供極多款式、引進(jìn)大量品牌、小批生產(chǎn)及頻密補貨等-卻構(gòu)造了使人拍案叫絕的成績。

    百麗傳奇

    百麗在20世紀(jì)70年代創(chuàng)于香港，90年代由香港著名鞋款設(shè)計師、資深實業(yè)家鄧耀先生引入內(nèi)地，并針對內(nèi)地市場重新包裝定位，獲得極大成功。1992年3月，深圳百麗鞋業(yè)公司正式投產(chǎn)，內(nèi)地第一雙百麗女皮鞋誕生。

    百麗Belle是百麗集團(tuán)的第一品牌，Belle取意法語“美人”，主打時尚真皮女鞋，兼產(chǎn)男鞋，主要顧客群為“年齡20-40歲、中等收入”的都市白領(lǐng)階層。并以其風(fēng)格多樣的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，確立了鮮明的品牌形象，在短短幾年內(nèi)迅速獲得消費者的喜愛。

    在內(nèi)地，百麗以中高端女士正裝鞋連鎖經(jīng)營而聞名，它選擇有共同經(jīng)營理念的經(jīng)銷商作為“地區(qū)獨家零售代理”，專一銷售百麗旗下系列產(chǎn)品。

    百麗與其經(jīng)銷商在產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、推廣、宣傳等方面溝通協(xié)作緊密，極大地促進(jìn)了其零售網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展。

    到1998年，百麗的全國銷售市場布局基本完成。

    據(jù)對全國重點商場零售市場的監(jiān)測統(tǒng)計，自2000年以來，百麗連續(xù)奪得中國真皮女鞋銷售冠軍。在2001年更是奪得全國女皮鞋產(chǎn)品銷量、銷售額雙項冠軍。

    在2005年及2006年，百麗的規(guī)�？焖僭鲩L，鞋類業(yè)務(wù)多品牌經(jīng)營進(jìn)一步增強，形成多個自有品牌如百麗Belle、思加圖Staccato、天美意Teenmix、他她TaTa、伐拓Fato等，及代理品牌如拔佳Bata、真美詩Joy&Peace等(此處重點講女鞋)。且各品牌銷售規(guī)模及利潤增長均大幅度提升，成為中國最大的女裝鞋零售商。

    下文將分析百麗如何整合產(chǎn)業(yè)鏈，以滿足女鞋行業(yè)本質(zhì)和消費者的感情訴求，并比較“達(dá)芙妮”和“星期六”在這方面的差距，以驗證行業(yè)本質(zhì)的指導(dǎo)性地位。

    百麗如何滿足行業(yè)本質(zhì)？

    百麗的廣告語“百變所以美麗”抓住了女人為美麗而尋求改變的心態(tài)，符合女性對鞋善變、不忠誠的本性。由此百麗逐步展開多品牌、多開分店的戰(zhàn)略布局。

    店多

    百麗的目標(biāo)是：凡是女人路過的地方都要有百麗店鋪。除了店多，另外百麗店鋪空間大、色彩對比鮮艷。

    以女裝品牌為主的百麗認(rèn)為，女性消費者的隨機性非常大，對他們來說，店面的覆蓋率對推動她們的消費行為有著非常重要的作用。

    這也同瑞銀的抽樣調(diào)查數(shù)據(jù)相吻合。該調(diào)查顯示，服裝消費者的品牌忠誠度相對較低，對款式和質(zhì)量相對更為看重。

    百麗從1995年開始，就嘗試發(fā)展零售網(wǎng)絡(luò)，率先在內(nèi)地鞋業(yè)界實行以生產(chǎn)企業(yè)為龍頭，以各大商場及區(qū)域經(jīng)銷商為依托，縱向整合產(chǎn)、供、銷聯(lián)合一條龍的“直線連鎖經(jīng)營模式”，快速占領(lǐng)商業(yè)通道。

    從2002年開始，更大力地整合零售網(wǎng)絡(luò)資源，大幅度擴大直營零售終端的建設(shè)。

    到2008年底，在內(nèi)地?fù)碛凶誀I零售店9000多家。

    品牌多

    百麗通過收購和銷售代理等方式，使得旗下品牌數(shù)量達(dá)20多種。產(chǎn)品類型覆蓋休閑到高貴、保守到時尚，年齡18-45歲的女士。對于不同主題及價格，百麗都有兩個或兩個以上的品牌可選。

    同時，百麗以“渠道帶動品牌”為理念，在商場、百貨店內(nèi)，以Belle為中心開設(shè)不同品牌的“店中店”。

    這樣，消費者在Belle沒有中意的鞋子，店旁還有百思圖和森達(dá)；若Belle的品位未能配合客人的要求，同一商場還有真美詩和思加圖，而這些都是百麗的品牌。

    于是，不同品牌店就是第二重網(wǎng)絡(luò)，把過路的女人一一收進(jìn)店內(nèi)。

    由于有效施行品牌互補的策略，在2008年女鞋市場銷售額最高的前十個品牌中，百麗占有了其中六個品牌(百麗、天美意、他她、思加圖、森達(dá))。

    達(dá)芙妮：品牌不多，街鋪為主，不符合行業(yè)本質(zhì)

    達(dá)芙妮只有兩個品牌，分別是達(dá)芙妮D18和D28，其中D28針對成熟女人，D18針對青春少女。并以低價策略、時尚新潮款式吸引消費者。

    這兩個品牌，合起來占2008年國內(nèi)皮鞋市場銷售量第一名、銷售額第二名。

    但是，達(dá)芙妮品牌不夠多元化，沒有符合女鞋行業(yè)“品牌不忠誠”的本質(zhì)，這使其市場占有率不如百麗。

    達(dá)芙妮有3465家分店，主力開街鋪，其缺點是選擇少，客人走過了就沒其他選擇，限制了市場占有率。

    達(dá)芙妮的廣告語是“愛上S.H.E，愛上達(dá)芙妮”，完全沒有顧及女士買鞋時的心理訴求。

    現(xiàn)在的廣告語變成“喜歡自己，表現(xiàn)到底”，強調(diào)表現(xiàn)自我個性，卻還是沒有滿足女性買鞋求多、求美、求變的心理訴求，不符合女鞋行業(yè)“不忠誠”的本質(zhì)。

    星期六：多品牌卻不多變，店鋪小，廣告不成功

    “星期六”模仿百麗，也采用“多品牌策略”，但只定位于時尚女性，沒有顧及青春及保守女性市場，目標(biāo)市場過于單一化，不符合“多變”的行業(yè)本質(zhì)。

    星期六有1293家分店，旗下8個品牌中，只有ST&SAT進(jìn)入2008年國內(nèi)十大銷售額及銷售量的十強排行榜。

    跟百麗一樣，星期六在商場開店，可惜店面不夠吸引人，擺放擁擠、空間小、沒有主題、品牌選擇不夠多，客人容易流到旁邊的百麗店。

    星期六的廣告語“喚醒獨特魅力”及“我的世界，我的精彩”，很難讓人聯(lián)想到星期六品牌，并且強調(diào)自我世界，亦忽略了求多求變、不忠誠的行業(yè)本質(zhì)。

    從女鞋產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)，來印證其行業(yè)本質(zhì)

    一個行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，包含了產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計、材料采購、生產(chǎn)制造、倉儲運輸、訂單處理、批發(fā)分銷、零售推廣七個部分。

    前三個為“上線產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)”，負(fù)責(zé)把成品造出，是產(chǎn)業(yè)鏈的投入部分；后四個為“下線產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)”，負(fù)責(zé)把成品送到客戶手中，這是產(chǎn)業(yè)鏈的收成部分。

    在品牌女鞋產(chǎn)業(yè)內(nèi)，因為行業(yè)本質(zhì)要求“多變”，經(jīng)營者必須掌握市場動態(tài)及客戶反饋，讓新產(chǎn)品的上線投入，能夠及時捕捉舊產(chǎn)品的收成訊息。

    傳統(tǒng)的“分層批發(fā)銷售模式”，下線渠道層次多，層層疊疊，阻礙了大部分信息的交流，使得銷路及市場變化等訊息，不能及時反饋到上線的開發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié)。

    因此品牌時裝、女鞋，一般都自擁或直接控制營銷部分，減去批發(fā)、再轉(zhuǎn)手到零售的擁塞架構(gòu)，這樣下線就只包含倉儲運輸、訂單處理、銷售推廣三個部分。

    在整個產(chǎn)業(yè)鏈中，上線部分的焦點，在于以最有效的方式造出“質(zhì)量穩(wěn)定、成本低的產(chǎn)品”。

    主要策略包括：優(yōu)化每一個環(huán)節(jié)內(nèi)部的運作，減少時間損耗；縱向整合不同環(huán)節(jié)的信息交流，增強信息透明度，減少因信息流失而造成的錯誤及重復(fù)工作，以降低成本；建立以“效率管理”為主的管理架構(gòu)及系統(tǒng)，加強上線產(chǎn)業(yè)鏈的整體控制能力，配合行業(yè)本質(zhì)要求。

    下線部分的焦點，則是為了有效地把成品送到顧客手中。當(dāng)中不是只把產(chǎn)品上架銷售，還包括把產(chǎn)品有關(guān)的信息有效地送到消費者的腦袋里。

    在下線部分，高效率的訂單處理及運輸、低成本的倉儲、符合產(chǎn)品特質(zhì)的營銷策略、有效地傳遞產(chǎn)品信息等等，皆缺一不可。

    在女鞋“多變”行業(yè)本質(zhì)的大前題下，控制整個產(chǎn)業(yè)鏈上的時間及信息損耗(產(chǎn)品上線時間、銷售市場信息反饋速度等)，也成為“縱向一體化”的主要目標(biāo)。

    一雙代工OEM皮鞋的生產(chǎn)成本，主要有四大部分。

    其中以“皮料成本”最大(占收入的40%)，其次為“生產(chǎn)工具”(15%)和“其他材料成本”(15%)，最后為“工人工資”(10%)。最終毛利率為20%。

    而在上線產(chǎn)業(yè)鏈的三個環(huán)節(jié)中，“產(chǎn)品設(shè)計”決定了上述四項成本的需要，所以說它附加值最高；“原料采購”只能影響到人工以外的三項成本，故附加值相對較低；“生產(chǎn)”只能控制工資成本，附加值最低。

    因此上線產(chǎn)業(yè)鏈的整合優(yōu)化工作，其主要策略應(yīng)以附加值最高的“產(chǎn)品設(shè)計”作主導(dǎo)，整合“采購”及“生產(chǎn)”兩部分(集中控制成本及上市、生產(chǎn)時間)。

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    從另一個角度看，一雙皮鞋的價格(產(chǎn)品的收成部分)是由“銷售及推廣”這個環(huán)節(jié)決定的，這也決定了產(chǎn)品的最終回報。因此下線產(chǎn)業(yè)鏈整合的重心就是“銷售及推廣”。

    一套“縱向一體化”整合的策略，也由這里展開。

    企業(yè)從“銷售及推廣”部分接收顧客需求及市場訊息，并經(jīng)過“訂單處理”轉(zhuǎn)化成內(nèi)部供需編排，再由上線產(chǎn)業(yè)鏈制造出合適產(chǎn)品，透過“倉儲運輸”部分送往營銷點，推出市場。

    就是整個產(chǎn)業(yè)鏈的運作過程。

    接下來，我們看這三家領(lǐng)頭企業(yè)，如何根據(jù)行業(yè)本質(zhì)的特點去整合自己的產(chǎn)業(yè)鏈，在市場上互相競爭。

    1、產(chǎn)品設(shè)計：一季度推出1000多個鞋款

    中高檔的中國女鞋，基本上是參照意大利或西班牙款式。純中國設(shè)計，只能在低檔生存(中國設(shè)計師也會參考國際女鞋展覽會或雜志，設(shè)計出時尚的女鞋)。

    “時尚”是設(shè)計最重要的要求。因為讓女性產(chǎn)生買鞋沖動的，往往是因為她們看到一個喜歡的款式，而不是因為價錢平，更加不會單單是因為需要-你想想，一般情況下，一個人有必要擁有超過十雙鞋嗎？

    為此，開發(fā)團(tuán)隊將市場接受度、當(dāng)季流行元素、技術(shù)指標(biāo)等信息匯集起來，并梳理成產(chǎn)品的細(xì)節(jié)，傳送到“上線產(chǎn)業(yè)鏈”的其他部分-即后邊的“采購”和“生產(chǎn)”環(huán)節(jié)上。最終以不同方案，把產(chǎn)品制造出來。

    百麗：整合設(shè)計及開發(fā)團(tuán)隊

    百麗將“自主設(shè)計研發(fā)”作為核心競爭力之一。

    首先，在“潮流時尚中心”意大利，百麗與時裝設(shè)計中心合作，讓自己的設(shè)計團(tuán)隊與對方交流設(shè)計意念，不僅提高了設(shè)計能力，還可以捕捉每季的時尚趨勢，掌握各主要元素如款式、色彩、用料等的變化。

    在“皮革產(chǎn)品中心”西班牙，百麗成立研發(fā)中心，改進(jìn)產(chǎn)品技術(shù)，引入不同元素，令產(chǎn)品更多變。如2003年引入的“Insoelia技術(shù)”，透過改變穿高跟鞋時腳掌的重心，減低前腳掌的壓力，令穿高跟鞋不再痛。鞋不僅更舒適，還增加了設(shè)計的寬容度，令產(chǎn)品設(shè)計更貼心。

    每個品牌的設(shè)計團(tuán)隊，都由“設(shè)計師”和“產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊”組成。這樣的團(tuán)隊組合，增強了信息的流通，確保各種對產(chǎn)品有利的技術(shù)能以最合適的方式應(yīng)用。

    百麗：豐富多變的產(chǎn)品線

    百麗不僅擁有自己的設(shè)計隊伍，還大量外購不同的設(shè)計，即ODM，以擴大產(chǎn)品變化，靈活應(yīng)對市場需求-因為如果將所有的設(shè)計都押在自己的設(shè)計師身上，風(fēng)險會很大。

    百麗每季度推出幾千個不同的新鞋樣式，每個品牌一季有300至400個款式，加上ODM貼牌款式和代理外國款式，以全面覆蓋的方式，滿足多樣化的顧客需求。

    百麗：引進(jìn)電子化技術(shù)，擴大設(shè)計團(tuán)隊的生產(chǎn)力

    比如百麗的“計算機輔助設(shè)計系統(tǒng)”CAD，其數(shù)據(jù)庫能整合大量腳形及鞋楦數(shù)據(jù)，可快速將設(shè)計套用到各尺碼上，幫助設(shè)計團(tuán)隊快速完成單一產(chǎn)品的設(shè)計。

    而且“3D仿真系統(tǒng)”能實時顯示真實鞋款，以快速更改設(shè)計。這樣，設(shè)計一個系列，從前需要數(shù)個星期，現(xiàn)在10天就能做好，又多又快！

    百麗每季度推出大量款式，但在相同時尚潮流的基調(diào)下，各產(chǎn)品線的款式容易相近。

    而上述的CAD設(shè)計系統(tǒng)，通過整合各種小配件數(shù)據(jù)，使設(shè)計相近款式的流程變得更快，幾個不同的系列，一個設(shè)計小組就能搞好。

    百麗：小批生產(chǎn)，加快產(chǎn)品上市速度

    百麗任何一款產(chǎn)品的首批訂單，永遠(yuǎn)都生產(chǎn)50%，剩余的單子會結(jié)合市場的反饋，通過補單的方式來完成。

    值得一提的是，設(shè)計師不僅在生產(chǎn)前發(fā)揮作用，在其后50%的生產(chǎn)中，仍起重要作用。

    他們會在第一批貨投放市場后，親自去一線調(diào)查跟蹤，根據(jù)實際銷售情況和消費者反應(yīng)，決定是否以及如何對產(chǎn)品進(jìn)行改款。

  　達(dá)芙妮：自主設(shè)計只為提高生產(chǎn)效率，款式選擇少

    達(dá)芙妮強調(diào)自主設(shè)計，又特別請意大利設(shè)計師助陣，主導(dǎo)設(shè)計方向。亦曾得到兩個國際性的設(shè)計大獎。

    為補足大量生產(chǎn)所造成的產(chǎn)品上線延遲的不足，達(dá)芙妮透過特別設(shè)計個別系列，以吸引市場注目。

    其女鞋緊跟流行時尚，有一定品味，但價格相宜。

    達(dá)芙妮也引用CAD/CAM技術(shù)，但與百麗加快設(shè)計、提前上市的目的不同，達(dá)芙妮主要是為了從設(shè)計入手，整合原料、各部件的共通性，以減低成本。
 
    但達(dá)芙妮只有兩個品牌，在日常營運上，兩個品牌能載起的款式有一定限制，不能為顧客提供多樣化的選擇。而在產(chǎn)品設(shè)計上，亦未能覆蓋大部份市場區(qū)塊。

　　星期六：產(chǎn)品設(shè)計依賴外部，自控能力較差

　　與百麗相似，星期六用5個主力品牌劃分市場。

　　星期六的品牌研發(fā)以“首席設(shè)計師”為中心，由其決定各品牌的風(fēng)格，并采取設(shè)計師、市場人員和營銷人員“三位一體”的研發(fā)模式。

　　這種模式，便于利用直接控制的終端銷售網(wǎng)絡(luò)，獲取時尚潮流信息。

　　星期六也與意大利“德瑪國際時尚設(shè)計公司”在技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)上進(jìn)行合作。

　　針對四季流行趨勢，德瑪公司每年提交四次方案、圖稿，提出流行元素、材料、顏色、楦型等設(shè)計要求，再由本土的設(shè)計師開發(fā)產(chǎn)品線。

　　在星期六各主力品牌中，Mooffy是由意大利設(shè)計師吉比G.P主筆設(shè)計，ST&SAT，SAFIYA和FONDBERYL則由意大利設(shè)計師指導(dǎo)、中國設(shè)計師設(shè)計。

　　在自主的技術(shù)方面，星期六比較落后，其開發(fā)中心尚待建立，在設(shè)計及產(chǎn)出上未能整合協(xié)調(diào)，故其“上線產(chǎn)業(yè)鏈”的設(shè)計、原料、成品產(chǎn)出的控制能力比較差。

　　產(chǎn)品設(shè)計以中高檔為主，多數(shù)產(chǎn)品都在一個款式區(qū)域縱線上，只作價格細(xì)分，未能成功區(qū)分并覆蓋市場。

　　綜上所述，百麗在產(chǎn)品設(shè)計及數(shù)量上均勝出。不僅擁有能力較強、效率較高的設(shè)計開發(fā)團(tuán)隊，還在自行開發(fā)外，引入ODM貼牌產(chǎn)品，補足自行設(shè)計的缺失，進(jìn)一步滿足顧客的多樣化需求。

　　同時，百麗每季新產(chǎn)品超過1000款，遠(yuǎn)超過達(dá)芙妮的100款或星期六的300款。

　　2、原料采購：如何獲得強大的議價能力

　　“材料采購”是按照設(shè)計部分提供的原料要求、輔助物料需求和配件的規(guī)格，以及訂下的生產(chǎn)時間編排，準(zhǔn)確地將原料分配到所屬生產(chǎn)點，然后再組裝為成品。

　　如何在最大的成本效益上取得符合要求的材料，并在適當(dāng)?shù)臅r間配送到生產(chǎn)點，是采購工作優(yōu)化的重點。

　　先看百麗的原料采購。

　　溫州是傳統(tǒng)皮革材料加工產(chǎn)業(yè)基地。由于制革業(yè)對環(huán)境污染高，溫州制革業(yè)近年來被環(huán)保部門盯緊，當(dāng)?shù)氐闹聘锲髽I(yè)便將生產(chǎn)線遷到成本較低地區(qū)，并在一些“工業(yè)原料中心”設(shè)營銷點，來接收訂單。

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    百麗的采購中心，便是設(shè)在華南地區(qū)，而“深圳華南國際工業(yè)原料城”就是它的一個較主要的供銷中心，通過這里，更快、更直接地聯(lián)系各種“材料供貨商”。

　　由于百麗在生產(chǎn)上掌握了各主要部件的自產(chǎn)能力，在材料采購上，只須要集中采購幾種主要原材料，一般的半成品采購并不多；

　　加上它集中造“真皮皮鞋”產(chǎn)品，采購種類減少，方便其整合采購作業(yè)及其供貨商-其五大供貨商己占其總采購額的56%。

　　這樣做也增加了單一原材料的采購數(shù)量，從而提升了議價能力，降低原材料價格，提高了毛利率。

達(dá)芙妮：原料采購集中，有強大議價能力

　　達(dá)芙妮大比例采用“非真皮材料”，大大降低材料成本，便于以較低的價格推出產(chǎn)品。畢竟，女性對鞋的忠誠度低，在低價市場，價格往往是第一個戰(zhàn)線。

　　達(dá)芙妮母公司擁有龐大的OEM生產(chǎn)線，擁有三個生產(chǎn)基地，每年能生產(chǎn)2000多萬雙鞋。

　　此外，亦有八間生產(chǎn)不同鞋部件的工廠。大部分鞋品相關(guān)部件，都能完全自給自足地生產(chǎn)。

　　它整合了所有原料采購，有強大議價能力。前五大供貨商占總采購量50%以上。通過采購品種和采購量的集中，降低生產(chǎn)成本。

　　此外，還引進(jìn)提前采購的概念-期貨制采購：在生產(chǎn)淡季采購材料，再組織生產(chǎn)一些通行的基本鞋款。

　　星期六：半成品多，采購分散，議價能力較弱

　　星期六的主要原材料，是動物皮做成的皮革。其他原材料和輔料包括半成品(鞋面、鞋跟、鞋底等)、尼龍、橡膠、膠水、釘?shù)取?/P>

　　原材料主要從國內(nèi)采購，大部分來自廣東，小部分來自河南、河北、安徽等皮革大省。

　　此外，它亦采取向供應(yīng)商外包成品鞋，或以采購半成品等方式，將部分生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包。2008年以前，供應(yīng)商生產(chǎn)成品鞋和半成品的皮料，均由供應(yīng)商自行采購。

　　2008年后，星期六將部分皮料改為自行采購，再發(fā)送給供應(yīng)商委托加工。

　　統(tǒng)一采購皮料，能夠保證成品色澤、質(zhì)地的一致性，提高產(chǎn)品質(zhì)量。同時大量采購，也能降低成本，但相應(yīng)的代價是，增加了公司生產(chǎn)環(huán)節(jié)的資金占用。

　　大量采購半成品，使采購難以通過量化來降低成本。而大量的采購項目，也增加了采購工作的變量。

　　結(jié)果，星期六的采購網(wǎng)，相對于百麗及達(dá)芙妮來說，比較深闊。五大供貨商只占其總采購量的35%左右，議價能力也比百麗和達(dá)芙妮低。

　　百麗在原料采購上，整合采購供貨商、量化采購，以降低成本，五大供貨商已達(dá)總采購額的56%。達(dá)芙妮的五大原料供貨商占總采購量也有50%以上，議價能力高。

　　星期六因外購半成品，令成本升高，在這環(huán)節(jié)上不及百麗和達(dá)芙妮。

　　3、生產(chǎn)制造：20天

　　生產(chǎn)制造就是把采購的材料、配件，按設(shè)計好的細(xì)則、規(guī)格組裝為成品，供下線產(chǎn)業(yè)鏈送到消費者手中。

　　生產(chǎn)制造部分的優(yōu)化重點，在于整合各生產(chǎn)單元，達(dá)成調(diào)配靈活、營運成本低的目標(biāo)。

　　百麗的工廠采取“小生產(chǎn)流水線混合生產(chǎn)”的方式。即同一訂單的鞋，即使款式不同，也能在一條生產(chǎn)線上生產(chǎn)。制造皮鞋的靈活性和速度，因此大大增加。一款鞋從生產(chǎn)到上架銷售，最快只須20天。

　　百麗一般不外購代工OEM產(chǎn)品。

　　它在深圳寶安區(qū)龍華投資5億元興建工業(yè)園，占地面積13萬平方米，建筑面積25萬平方米。可以年產(chǎn)1000萬對鞋，產(chǎn)品輻射中國、美國、歐洲等國家或地區(qū)。在收購“森達(dá)”后，整合其華東的生產(chǎn)基地，產(chǎn)能倍增。

　　百麗完全整合了自己的生產(chǎn)線，能自行生產(chǎn)各主要部件。各部件生產(chǎn)車間在一個廠區(qū)內(nèi)，減少轉(zhuǎn)運時間。

　　加上應(yīng)用大量數(shù)據(jù)化設(shè)計、小批生產(chǎn)配套及設(shè)備，以幫助縮減生產(chǎn)周期，實現(xiàn)快速小批生產(chǎn)，盡早上市。

　　百麗透過整合上線生產(chǎn)供應(yīng)鏈，加快了生產(chǎn)周期，控制住生產(chǎn)成本，令毛利率超過60%。

　　達(dá)芙妮的生產(chǎn)制造 　

　　達(dá)芙妮有6個鞋廠、44個合資材料廠，但40%的生產(chǎn)外包，以O(shè)EM生產(chǎn)模式為主導(dǎo)。

　　當(dāng)集團(tuán)公司的生產(chǎn)線無法滿足達(dá)芙妮市場需求時，達(dá)芙妮會整合資源，與強者聯(lián)手，把別人的生產(chǎn)工廠資源借為己用，加緊開發(fā)、生產(chǎn)，徹底打破了以往同行耗時耗材自建工廠、自建流水線的管理。

　　達(dá)芙妮在選擇生產(chǎn)廠商的時候，以對方是否具有良好的產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)能力，產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)能力是否穩(wěn)定為標(biāo)準(zhǔn)，來建立穩(wěn)定長期的合作關(guān)系，并設(shè)立專業(yè)部門與生產(chǎn)廠商的專業(yè)部門對接。

　　這樣長期穩(wěn)定的合作，保證了達(dá)芙妮所有外包款式，無論訂單量多少，廠家都能保證“特供”。

　　達(dá)芙妮采用的是OBM (Original Brand Manufacturer)，即生產(chǎn)商配合企業(yè)專門設(shè)計，指定生產(chǎn)產(chǎn)品，然后貼上企業(yè)的商標(biāo)，供企業(yè)銷售。

　　每季新品開發(fā)之前，達(dá)芙妮會認(rèn)真分析市場趨勢、市場流行、營銷指標(biāo)、歷史銷售紀(jì)錄、銷售渠道的變化、現(xiàn)有庫存結(jié)構(gòu)以及競爭品牌的資訊，測算出新的一季要開發(fā)產(chǎn)品的組別、樣品數(shù)量和預(yù)計訂單的總量。

　　不同的開發(fā)人員，負(fù)責(zé)不同的產(chǎn)品風(fēng)格和產(chǎn)品類別，負(fù)責(zé)管理不同的合作工廠。

　　達(dá)芙妮采用的是業(yè)界最先進(jìn)的“信息管理系統(tǒng)”，通過B2B的無縫對接，將達(dá)芙妮豐富的市場信息和銷售動態(tài)向主要廠商開放，為生產(chǎn)商提供準(zhǔn)確的市場信息，及時制定對策和調(diào)整方向。

　　達(dá)芙妮從“成本加價法”轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲闶鄱▋r法”，根據(jù)消費者對品牌的認(rèn)定和品牌定位，確定并堅持零售價格區(qū)位，然后從“零售價”倒推流通各環(huán)節(jié)的利潤，倒推“生產(chǎn)采購成本”。

　　達(dá)芙妮雖已整合各生產(chǎn)部分，唯以降低成本為方向，產(chǎn)品不能快速上市。

　　星期六的生產(chǎn)制造

　　在吸收合并“力元鞋業(yè)”前，星期六主要采取OEM方式，委托外部加工廠進(jìn)行加工生產(chǎn)。

　　“外包”這種生產(chǎn)模式，主要是由公司提供樣式、樣品及加工要求，由代工廠家組織具體鞋款設(shè)計、采購原材料并組織生產(chǎn)。生產(chǎn)的產(chǎn)品使用“星期六”商標(biāo)，由星期六獨家采購后銷售。

　　吸收合并“力元鞋業(yè)”后，采用集中采購原材料、外購半成品與自產(chǎn)成型相結(jié)合的生產(chǎn)模式，實行雙線并行的生產(chǎn)模式(OEM和自己生產(chǎn))，以實現(xiàn)少量多樣的規(guī)�；�生產(chǎn)，滿足各個品牌的產(chǎn)品需要。

　　其中OEM訂單價格，主要參照本公司自行生產(chǎn)方式下的生產(chǎn)成本，采取“成本加成”的方式確定價格。

　　大部分部件外購，集中掌握最后組裝生產(chǎn)能力，又因最后組裝工作相對快捷，產(chǎn)品上市比達(dá)芙妮快。

　　三大女鞋企業(yè)在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的比較：

　　百麗在生產(chǎn)制造領(lǐng)域，大量引入電子化設(shè)計與生產(chǎn)協(xié)調(diào)工具，令生產(chǎn)效率提高達(dá)200%。又限制第一批訂單只生產(chǎn)50%，以減少產(chǎn)品生產(chǎn)及等待時間，從而提早把產(chǎn)品上市，20天就能從生產(chǎn)線送到銷售點開售，而達(dá)芙妮及星期六需要30天以上。百麗在生產(chǎn)制造上優(yōu)勝。