縱覽安踏發(fā)展道路上的點(diǎn)點(diǎn)滴滴

    中國鞋網(wǎng)10月5日訊，1、2009年安踏銷售額達(dá)到了58.7億元，那么大量廣告投入吸引關(guān)注——然后加大專賣店數(shù)量——增加訂單——擴(kuò)大生產(chǎn)的模式，在未來能否得以持續(xù)下去？您認(rèn)為下一個(gè)階段，安踏增長的動力是什么？

    這個(gè)模式在未來可以持續(xù)下去，事實(shí)上國際品牌也在遵循這條發(fā)展路線。

    對于定位于品牌管理型的體育用品公司，其中的兩大核心內(nèi)容是——品牌推廣和銷售渠道拓展，一拉一推，推動品牌前進(jìn)。當(dāng)然以上模式的頭尾環(huán)節(jié)，可以進(jìn)行調(diào)整，“大量廣告投入吸引關(guān)注”調(diào)整為系統(tǒng)品牌管理——廣告投放是品牌推廣的重要手段，“擴(kuò)大生產(chǎn)”可以借助外部OEM方式完成。當(dāng)然，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，這個(gè)模式需要“外圍”條件有力支持，比如企業(yè)內(nèi)部規(guī)范化、系統(tǒng)化建設(shè)，人才培養(yǎng)與引進(jìn)、企業(yè)文化建設(shè)等，依靠它們來穩(wěn)定企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張帶來的“動蕩”和管理難度與復(fù)雜性的提高。

    下一階段，安踏增長的動力來源于海外市場開拓、產(chǎn)品研發(fā)提升、品牌提升。

    海外市場準(zhǔn)確的表述是“一個(gè)又一個(gè)的國家”，我想強(qiáng)調(diào)的是海外市場非常大，定位于中檔的安踏，并不會與高端的國際品牌產(chǎn)生正面競爭，而且擁有龐大的消費(fèi)群。重要的是，目前安踏已經(jīng)具備走出去的實(shí)力。

    產(chǎn)品研發(fā)包括技術(shù)提升和產(chǎn)品設(shè)計(jì)，更卓越、舒適的產(chǎn)品開發(fā)需求強(qiáng)大技術(shù)的支持；貼近消費(fèi)者需求、形成自主風(fēng)格——除去安踏LOGO消費(fèi)者還能輕易識別出來的產(chǎn)品。它們將讓安踏的產(chǎn)品擁有更強(qiáng)的競爭力。（陳士信作品）更多的大牌體育明星、國家運(yùn)動隊(duì)代言，更高規(guī)格體育盛會的贊助……品牌提升也將產(chǎn)生強(qiáng)大的動力。

    2、安踏提出的目標(biāo)是做中國第一，這不可避免將與阿迪達(dá)斯和耐克等國際運(yùn)動品牌競爭，那么您認(rèn)為安踏以往以二、三線城市為主的渠道戰(zhàn)略是否應(yīng)該發(fā)生改變？原因是什么？

    二三線城市仍是中國運(yùn)動品牌要重視的重點(diǎn)市場，安踏更應(yīng)當(dāng)堅(jiān)定以二三線城市為主的渠道策略。

    主要有兩個(gè)方面的原因：其一，安踏中檔定位的產(chǎn)品、價(jià)格與二三線城市消費(fèi)比較匹配，且已取得成功，安踏要擴(kuò)大這個(gè)優(yōu)勢。其二，國際品牌對國內(nèi)二三線城市的進(jìn)攻。中國體育用品行業(yè)已出現(xiàn)“進(jìn)城下鄉(xiāng)”現(xiàn)象，本土品牌想進(jìn)軍一線城市，領(lǐng)先的國際品牌想把優(yōu)勢延伸到二三線城市，出于業(yè)績增長需求，也因?yàn)橹袊�二三線城市經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展。

    事實(shí)上，安踏提出做中國第一，最直接的競爭對手并不是國際品牌，而是李寧。

    3、今年6月，李寧更換了原有的標(biāo)識和廣告口號，目的是提升品牌形象，而在提升品牌核心價(jià)值方面，安踏應(yīng)采取什么樣的戰(zhàn)略與李寧、阿迪達(dá)斯和耐克競爭？

    李寧更換新的LOGO及廣告口號，能否提升品牌形象還“有待進(jìn)一步觀察”。相對于李寧的“過激”動作，安踏的LOGO和“永不止步”的理念（不是口號），已經(jīng)很完美。

    系統(tǒng)化、立體化地進(jìn)行“永不止步”理念的傳播、推廣、強(qiáng)化、溝通——融入消費(fèi)者的生活中，可以有力提升安踏品牌的核心價(jià)值。具體表現(xiàn)就是，通過各種媒介把闡述“永不止步”的各種創(chuàng)意（包括策劃、營銷活動），向消費(fèi)者傳遞。而當(dāng)消費(fèi)者無論順境、逆境都擁有積極進(jìn)取的生活態(tài)度，不斷用“永不止步”來激勵自我，對于“安踏”品牌由喜歡上升為摯愛，安踏公司將取得更大的成功。

    安踏目前的“永不止步”傳播不足，闡述這個(gè)理念的策劃（創(chuàng)意）更是少之又少。

    另外，核心價(jià)值不應(yīng)是空洞的，應(yīng)當(dāng)擁有豐富內(nèi)涵，應(yīng)當(dāng)把消費(fèi)者內(nèi)心需求甚至渴望巧妙地用“永不止步”的轉(zhuǎn)換形式來滿足、鼓勵。安踏想與領(lǐng)先的對手競爭，就應(yīng)該比他們更了解目標(biāo)消費(fèi)群。

    針對豐富的內(nèi)涵，我舉個(gè)例子。杰出的網(wǎng)球運(yùn)動員鄭潔是安踏的代言人，安踏更多借用的是其名氣進(jìn)行傳播提升品牌，而基本上忽略了她背后的“永不止步”。從地方體校到全國青年比賽，同行的其他三個(gè)人都拿到專業(yè)名額，只有鄭被淘汰，原因是——她的身材太矮小（陳士信作品）；鄭潔“單飛”后說，“以前跑不動，跟教練說，不跑了；現(xiàn)在教練讓我別跑了，我說，再試試”。這個(gè)被歐美人稱之為“LITTLE  GIRL”的運(yùn)動員取得今天的成就，我們可以知道她有多努力、多拼搏，這不正是“永不止步”嗎？

    另外，我想強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)的是，品牌不應(yīng)高高在上，而應(yīng)當(dāng)提供與消費(fèi)者溝通的機(jī)會或平臺。

    4、去年8月，安踏以不超過6.5億港元，收購百麗旗下品牌Fila Marketing，您如何評價(jià)此次收購對安踏發(fā)展的意義？在收購一年后，安踏并沒有推出任何整合計(jì)劃或具體行動，您認(rèn)為原因是什么？

    在本人之前《安踏聚變》一文，已有評價(jià)——“安踏收購FILA中國意味著——多品牌戰(zhàn)略、高端品牌戰(zhàn)略、收購戰(zhàn)略的啟動；安踏畢竟邁出了很大的一步”。隨著我國體育用品行業(yè)的激烈競爭和快速發(fā)展，市場細(xì)分越來越細(xì)。通過不同定位的品牌滿足不同細(xì)分市場的需求，再者借助新品牌提升市場占有率，實(shí)施多品牌策略的公司將占有優(yōu)勢。

    從耐克、阿迪的銷售收入，我們就可以知道高端市場的容量巨大，此外隨著中國經(jīng)濟(jì)增長而不斷擴(kuò)大。收購FILA中國，安踏可以順利進(jìn)軍這一市場——一個(gè)高端品牌的形成，需要漫長的時(shí)間積淀。

    對于以O(shè)EM起家、在中低端市場打拼多年的安踏，運(yùn)營一個(gè)高端品牌是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，它需要更多一點(diǎn)的時(shí)間來做好規(guī)劃。借助母公司安踏的實(shí)力、盈利能力，相信FILA中國會給大家一個(gè)驚喜。

    5、 過去短短13個(gè)月，安踏專賣店數(shù)量以平均每天大約2.5家速度進(jìn)行增長，您認(rèn)為安踏未來是否還能保持終端店鋪數(shù)量快速增長？在國內(nèi)運(yùn)動品牌中，安踏的分銷渠道有何特點(diǎn)？

    安踏在未來會保持終端數(shù)量的快速增加。

    安踏快速發(fā)展的勢頭還將持續(xù)，雄厚的資金實(shí)力和門店數(shù)量領(lǐng)先的考慮等，決定了終端數(shù)量還將快速增長。另外，根據(jù)安踏2009年財(cái)報(bào)，截止去年底，安踏擁有6591家網(wǎng)點(diǎn)。筆者去年曾根據(jù)中國的城市數(shù)量、每個(gè)城市開店數(shù)量，粗略估算了一個(gè)運(yùn)動品牌的開店規(guī)模為8500家。隨著我國城鎮(zhèn)化進(jìn)程的加快及經(jīng)濟(jì)的高速增長，單品牌開店可以達(dá)到8500-10000家這樣一個(gè)規(guī)模。每年1千家店，在國內(nèi)市場安踏還有相當(dāng)?shù)脑鲩L空間。而對于即將啟動國際化戰(zhàn)略的本土運(yùn)動品牌而言，海外市場擁有無限的開店機(jī)會。

    安踏的分銷渠道有一個(gè)顯著區(qū)別于其它品牌的特點(diǎn)，擁有較多的直營門店。國際品牌基本上借助大的渠道商（比如百麗等）在中國零售產(chǎn)品，國內(nèi)主流運(yùn)動品牌也大部分借助經(jīng)銷商零售產(chǎn)品，比如李寧。安踏終端渠道的控制能力明顯高于競爭對手，終端運(yùn)營和營銷活動、促銷行動會比較一致、高效。

    6、 以前，人們最津津樂道的是安踏-全球品牌網(wǎng)-的創(chuàng)新營銷——“央視+體育明星代言”模式，請您評價(jià)一下這種模式對國內(nèi)運(yùn)動品牌發(fā)展帶來的影響？您認(rèn)為安踏應(yīng)如何改變這種印象，真正成為一家研發(fā)和銷售并重的公司？

    這種模式改變了中國體育用品行業(yè)的格局。

    本土運(yùn)動品牌中除了李寧之外的知名品牌，基本上被晉江系運(yùn)動品牌所把持。晉江系運(yùn)動品牌在國內(nèi)占有重要的市場份額，作為國內(nèi)運(yùn)動品牌的一支重要力量，在中國市場上與國際品牌展開激烈的競爭，并很可能把這種競爭態(tài)勢延伸到全球市場。

    “央視+體育明星代言”模式成為晉江系運(yùn)動品牌崛起的重要因素之一。安踏開創(chuàng)了這一模式，獲益良多，99年之后就一步領(lǐng)先、步步領(lǐng)先。雖然其后數(shù)十個(gè)泉州品牌集體請明星、跑到央視打廣告，“瘋狂跟風(fēng)”頻頻被當(dāng)成反面案例，然而其中多個(gè)品牌最終脫穎而出，比如特步、361度、匹克、鴻星爾克等。

    其后安踏做出了改變，把品牌領(lǐng)先的優(yōu)勢擴(kuò)大到產(chǎn)品領(lǐng)先、引進(jìn)一流的咨詢機(jī)構(gòu)、引進(jìn)高級人才等。04年安踏贊助CBA，產(chǎn)品并不為球員認(rèn)可，當(dāng)時(shí)已具一定規(guī)模的安踏研發(fā)中心獲得了更多的經(jīng)費(fèi)、引進(jìn)了更多的優(yōu)秀人才，05年安踏斥巨資成立國內(nèi)第一家科學(xué)運(yùn)動實(shí)驗(yàn)室。安踏在密集的品牌廣告宣傳之外，愿意把自己融入賽事、運(yùn)動中去，不斷提升產(chǎn)品。

    隨后安踏引進(jìn)了多家一流的咨詢、廣告機(jī)構(gòu)，和AT科爾尼討論發(fā)展戰(zhàn)略，美世參與人力資源管理，智威湯遜提供品牌管理……此外，安踏還引進(jìn)了多位具有豐富管理經(jīng)驗(yàn)和大公司工作背景的高級職業(yè)經(jīng)理人，比如原銳步中國區(qū)總經(jīng)理鄭捷、聯(lián)想高管張濤等。

    安踏早早做出了改變，所以能夠成為行業(yè)的領(lǐng)先者（陳士信作品）。

    7、今年安踏花重金簽下NBA球星加內(nèi)特，對安踏而言，這對其品牌形象的提升將帶來什么樣的影響？國內(nèi)運(yùn)動品牌如今紛紛邀請NBA球星代言，比如匹克，但眾多球迷仍然喜愛的是阿迪達(dá)斯和耐克，常常穿著阿迪達(dá)斯和耐克的鞋去活動現(xiàn)場看球星，請問您認(rèn)為造成這個(gè)現(xiàn)象的原因是什么？

    加內(nèi)特作為NBA四屆籃板王得主、NBA巨星，安踏成功簽約，將有力提升品牌的影響力，將為品牌國際化、海外市場影響力加分不少，之同時(shí)提升“安踏”品牌在國內(nèi)籃球領(lǐng)域的影響力�；@球鞋是體育用品公司重要的品類之一，綜合體育（專業(yè)體育）定位的安踏，一直重視籃球領(lǐng)域，但卻遭遇了透過細(xì)分市場領(lǐng)先策略之匹克、喬丹等的強(qiáng)大挑戰(zhàn)。后兩個(gè)品牌在籃球領(lǐng)域建立了領(lǐng)先的地位，特別是匹克，拉了一堆NBA球星集體代言，它成了匹克品牌推廣的一個(gè)亮點(diǎn)。

    球迷喜愛國際品牌最直觀的原因是，活動現(xiàn)場的球星往往穿著的也是耐克、阿迪的球鞋，球迷自然樂于跟隨偶像的選擇。遠(yuǎn)一點(diǎn)說，國際品牌已有幾十年的長期積累，品牌內(nèi)涵深厚；成功的品牌塑造，已讓國際品牌成為一種身份、地位的象征；性能卓越，國際品牌的產(chǎn)品科技含量、舒適性方面確實(shí)領(lǐng)先于國產(chǎn)品牌，熱愛運(yùn)動的球迷，熱衷于選擇功能優(yōu)異的產(chǎn)品。

    8、2007年，您寫出了《三問安踏》一文，對安踏的發(fā)展模式、經(jīng)營創(chuàng)新和增長戰(zhàn)略提出了自己的疑惑，三年過去了，請問您認(rèn)為安踏的這些是否已經(jīng)得到解決？

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    本人在《三問安踏》的疑惑，部分得到解決。

    在發(fā)展模式方面，安踏與耐克、阿迪等正面沖突的“專業(yè)體育”定位不可避免。相對于耐克成熟的輕資產(chǎn)運(yùn)營模式，安踏有獨(dú)特之處——涉及該模式外包的生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)——縱向一體化模式。安踏的模式涉及產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、原料采購、生產(chǎn)制造、分銷與物流、營銷和推廣、零售等，全程參與產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)（安踏生產(chǎn)外包比例不低），就能獲取產(chǎn)業(yè)鏈上每一個(gè)環(huán)節(jié)的利潤，從而提高公司的盈利水平。08-09年金融危機(jī)時(shí)期，安踏這一模式的優(yōu)勢得以顯現(xiàn)。富士康進(jìn)入中國大陸之前，全體員工只有區(qū)區(qū)數(shù)百名，如今依靠代工成為世界500強(qiáng)。在10-20年內(nèi)，中國制造的優(yōu)勢將繼續(xù)保持，安踏是否考慮做大制造業(yè)務(wù)？

    對安踏的經(jīng)營創(chuàng)新依舊有疑惑。（陳士信作品）

    在增長戰(zhàn)略方面，安踏于2007年7月成功在港上市，2009年成功實(shí)施并購戰(zhàn)略，收購FILA中國。很明顯，香港上市對安踏的發(fā)展起了巨大的推動作用，影響深遠(yuǎn)。從穩(wěn)健的角度考慮，短期內(nèi)安踏不應(yīng)再進(jìn)行收購，但從快速發(fā)展角度，資金實(shí)力雄厚的安踏可以考慮再進(jìn)行一次大規(guī)模并購。

   9、2009年，安踏花重金成為中國奧委會的合作伙伴，請您評價(jià)一下安踏此次體育營銷的價(jià)值和意義？未來，安踏應(yīng)如何做到立足中國、然后向國際市場進(jìn)軍？

    成為2009-2012年中國奧委會合作伙伴，意味著安踏不再“草根”，它獲得了官方、正統(tǒng)的認(rèn)可，成了國家體育的一部分；贊助讓安踏占據(jù)了中國體育營銷資源的制高點(diǎn)，安踏就可以“一覽眾山小”，它代表行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌，甚至代表中國體育用品的佼佼者；贊助有力提升了“安踏”品牌的高度，通過贊助，“安踏”品牌將在各個(gè)國際大賽中隨中國運(yùn)動員頻頻出現(xiàn)，品牌和民族、國家產(chǎn)生緊密的聯(lián)系和美好的聯(lián)想——得以進(jìn)入2012年倫敦奧運(yùn)會這個(gè)舉世矚目的盛會。

    這對于安踏是一個(gè)巨大的突破。

    立足中國，然后進(jìn)軍國際市場需要：在品牌管理上，堅(jiān)持系統(tǒng)化、立體化品牌營銷。一是，占據(jù)中國體育營銷資源制高點(diǎn)、以國內(nèi)主流體育賽事（CBA）為推廣主線，以眾多體育明星、國家運(yùn)動隊(duì)、各種體育賽事及營銷贊助活動為輔助的品牌營銷與推廣方式；二是，以最具影響力的媒介平臺（CCTV-5）為傳播中心，以各省級衛(wèi)視、地方綜合頻道、門戶網(wǎng)站、戶外廣告平面為補(bǔ)充的廣告投放方式。

    在銷售渠道方面，依靠公司實(shí)力及強(qiáng)勁的盈利能力，快速開店追趕李寧門店數(shù)量，并搶占商鋪資源，阻擊競爭對手。在網(wǎng)絡(luò)方面，加快網(wǎng)購業(yè)務(wù)發(fā)展，增加網(wǎng)絡(luò)廣告投放預(yù)算。安踏網(wǎng)購業(yè)務(wù)今年初才起步，步調(diào)偏慢，年輕人是運(yùn)動裝備的重要消費(fèi)群，他們在電腦前停留的時(shí)間多于電視機(jī)。在代言人方面，要不惜重金聘請世界級體育巨星。一來提升安踏在中國市場的影響力，二來為開拓國際市場做鋪墊。

    10、安踏簽約加內(nèi)特，并讓后者出席今年安踏經(jīng)銷商訂貨會，對國內(nèi)運(yùn)動品牌而言，請問這一戰(zhàn)略未來是否還將有效？尤其當(dāng)二、三線城市競爭日趨激烈的背景下，安踏如何與其他競爭對手抗衡？安踏憑借什么超越李寧并追趕上阿迪達(dá)斯和耐克？

    有效，提升信心、鼓舞士氣。

    第9個(gè)問題中關(guān)于“如何立足中國，然后進(jìn)軍國際市場”的策略，安踏可以在二三線城市激烈競爭中與競爭對手抗衡。本人另外增加幾點(diǎn)，僅供參考。其一，進(jìn)軍一線城市（安踏前幾年就在做了），提升品牌形象，進(jìn)而輻射二三線城市。一線城市的旗艦店盈利狀況不佳，安踏的資金實(shí)力及盈利可以彌補(bǔ)。其二，收購一個(gè)晉江運(yùn)動品牌作為新品牌，定位于中低端。用新品牌來滿足“買不起安踏運(yùn)動鞋的5億人”，宣傳其與安踏的關(guān)系，用低價(jià)來蠶食二三線品牌的份額。把部分資源集中于中低端的新品牌，而非FILA中國。其三，成立專司生產(chǎn)制造的工業(yè)集團(tuán)，提升安踏產(chǎn)品自主生產(chǎn)的比例，加上新品牌產(chǎn)品生產(chǎn)，擁有強(qiáng)大的制造規(guī)模，降低生產(chǎn)成本（中西部設(shè)工廠為佳，工業(yè)集團(tuán)亦可為其它公司提供代工服務(wù)）。

    安踏憑借什么超越李寧并追趕上阿迪達(dá)斯和耐克？這個(gè)問題最合適回答的人是安踏的董事局主席丁先生。

    安踏超越阿迪、耐克是一件“比較遙遠(yuǎn)”的事情，而從一些指標(biāo)來看，安踏早已超越李寧了。2008年，安踏純利8.94億元人民幣，李寧則為5.21億人民幣；2009年，安踏凈利潤同比大增39.8%，高達(dá)12.509億元，李寧則為9.45 億元。還有一個(gè)重要的超越，安踏運(yùn)動鞋多年銷量位居國內(nèi)第一。問題是，安踏是否把“第一”、“超越”的信息充分傳遞給消費(fèi)者，從而啟動塑造“中國體育用品第一品牌”的工作？今年我們看到了很多“李寧超越阿迪”的報(bào)道宣傳。

    安踏品牌總監(jiān)表示：“我開始慢慢理解他（一年品牌做了多少大事？他指丁總），作為追趕者來說，安踏需要不斷找到亮點(diǎn)來表現(xiàn)自己”。所謂亮點(diǎn)就是安踏借助所擁有的某些方面的“第一”，不斷沖擊李寧的地位，當(dāng)越來越多的點(diǎn)匯聚成“光芒”，就意味著超越。

    下面提幾點(diǎn)“真的缺乏專業(yè)操盤能力”的建議，僅供參考。

    第一，以消費(fèi)者為關(guān)注目標(biāo)，而不是“中國第一”、“超越李寧等”為目標(biāo)。豐田教訓(xùn)寶貴，提供品質(zhì)有保障的、滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品是企業(yè)存在的主要價(jià)值之一。

    第二，今天的安踏全體員工要懷有創(chuàng)業(yè)的心態(tài)。安踏從晉江一家小鞋廠發(fā)展為中國體育用品的領(lǐng)跑者，近20年的奮斗史，艱苦不易，激勵人心。廈門是一個(gè)安逸的城市，很多安踏人頂著“中國領(lǐng)先運(yùn)動品牌”的光環(huán)，悠然自得、按部就班。其實(shí)，他們有了新的愿景，那就是：世界級品牌，世界級公司。安踏需要用宏偉的企業(yè)愿景，來激勵員工永不止步，讓他們清晰肩上擔(dān)負(fù)的重任。光有遠(yuǎn)大理想是不夠的，健全的員工分享體系等內(nèi)容要實(shí)行。讓員工步調(diào)一致、不斷進(jìn)取，公司有太多事要做。安踏的企業(yè)使命是：將超越自我的體育精神融入每個(gè)人的生活，安踏公司首先要將超越自我的體育精神融入每位員工。

    第三，世界級代言人、世界級體育盛會，成就世界級品牌。耐克、阿迪網(wǎng)羅了眾多的世界頂級體育明星代言品牌，阿迪還是世界杯、奧運(yùn)會等的堅(jiān)定贊助商。安踏非常需要挖掘、聘請世界級體育明星，借以提升品牌。

    第四，扎根中國，展望世界。華為、聯(lián)想、海爾，以及格力、TCL等具備跨出國門能力的中國代表性企業(yè)，“扎根中國”是指中國市場的多年領(lǐng)先（其實(shí)是第一），也正因此，它們擁有“展望世界”的資格。安踏亦然。

    第五，勇敢走出國門，開拓海外市場。在中國做得再好，也無法超越耐克、阿迪，無法成為真正的世界級品牌。在和李寧的競爭中，海外市場搶占先機(jī)很重要。