創(chuàng)始人與經(jīng)理人：“兩種思維的動物”

　　或許是迫于輿論的壓力，或許是話題過于敏感。12月4日的北京，在國貿(mào)大酒店舉行的中國企業(yè)領(lǐng)袖年會“創(chuàng)始人VS經(jīng)理人”論壇上，熱點(diǎn)話題人物、新華都總裁唐駿和國美電器董事局主席陳曉雙雙缺席。

　　“缺席的都是職業(yè)經(jīng)理人，來的都是創(chuàng)始人和專家學(xué)者，是不是說明中國職業(yè)經(jīng)理人的誠信有問題呢?”主持人調(diào)侃的語氣引發(fā)了現(xiàn)場觀眾一片笑聲。

　　唐駿“西大博士學(xué)歷事件”稍稍平息，國美電器“陳黃之爭”塵埃落定，華為任正非“清洗老臣”事件也已辟謠，但留給中國所有民營企業(yè)家思考的問題卻剛剛開始。

　　職業(yè)經(jīng)理人是否值得信賴？企業(yè)的創(chuàng)始人是否應(yīng)該大權(quán)緊握？上市公司應(yīng)該怎樣分配高管利益？這是每個民營企業(yè)都將面臨的選擇題，也是社會轉(zhuǎn)型中的一道關(guān)于企業(yè)利益沖突的思考題。

　　公眾公司誰“控制”

　　主持人將創(chuàng)始人和經(jīng)理人形容為“兩種思維的動物”。而中國動向董事局主席陳義紅恰恰經(jīng)歷了“兩種動物”不同階段的轉(zhuǎn)變。

　　實(shí)際上，陳義紅曾是李寧公司第一任職業(yè)經(jīng)理人。財經(jīng)作家吳曉波將其形容為“李寧背后的男人”。直到風(fēng)言風(fēng)語傳陳義紅太把自己當(dāng)企業(yè)家和創(chuàng)始人，他才開始創(chuàng)立自己的企業(yè)——中國動向。

　　回顧自己在李寧公司15年的職業(yè)經(jīng)理人生涯，陳義紅表示，雖然和創(chuàng)始人有過矛盾，但更多想到的是感謝。他表示：“自己更在乎的是體現(xiàn)自身的價值，在李寧做了15年，真的沒有太多的(財富)積累，但是我看重的是李寧給我了一個平臺，讓我管理一個公司，創(chuàng)造一個公司的價值，我覺得也就夠了。”

　　而對于一家公眾公司的控制權(quán)，他則用洛克菲勒家族和微軟的創(chuàng)始人來說明�！奥蹇朔评占易骞蓹�(quán)結(jié)構(gòu)已經(jīng)很小了，微軟創(chuàng)始人也提出要全部捐出財產(chǎn)，這和歐美法制中企業(yè)的繼承稅有很大關(guān)系。中國的公司法沒有像歐美這么健全�！�

　　2010年登陸香港資本市場的雷士照明股份有限公司董事長兼首席執(zhí)行官吳長江是企業(yè)的創(chuàng)始人。在現(xiàn)場，吳長江首次講述了自己曾經(jīng)從創(chuàng)始人到經(jīng)理人，再從經(jīng)理人回歸創(chuàng)始人的職業(yè)經(jīng)歷。在他看來，無論是職業(yè)經(jīng)理人還是創(chuàng)始人，都是人生的一種經(jīng)歷。而作為一個對社會、對企業(yè)負(fù)責(zé)的人，最重要的是對員工、對股東、對社會盡到自己的一份責(zé)任。

　　和陳義紅一樣，吳長江并不支持創(chuàng)始人絕對控股，在他看來絕對控股是對企業(yè)不負(fù)責(zé)任。他說：“創(chuàng)始人對企業(yè)是有感情的，但一個公司上市之后公司就是屬于大家的，大家的心態(tài)一定要擺好，不能說我是創(chuàng)始人。創(chuàng)始人一定要對企業(yè)負(fù)責(zé)任，所作所為一定要讓企業(yè)健康穩(wěn)健地發(fā)展，職業(yè)經(jīng)理人不只是對創(chuàng)始人負(fù)責(zé)任，也要對所有的股東負(fù)責(zé)任�！彼�表示，在雷士照明IPO上市之后，他個人股份只有25%左右，“每個人把企業(yè)從小做大，都認(rèn)為自己是英雄。企業(yè)成功了以后，一個創(chuàng)始人還能保持一個平常心，能夠客觀地看待問題非常不容易，但是中國沒幾個人能夠做到這點(diǎn)。成功以后都認(rèn)為自己很了不起，如果這時還對公司有絕對的控制權(quán)，就容易出問題，我認(rèn)為對企業(yè)就不負(fù)責(zé)任�！�

　　職業(yè)經(jīng)理人需再規(guī)范化

　　北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司董事長趙民將創(chuàng)始人稱為“公司之母”，在他看來，創(chuàng)始人是“企業(yè)的媽媽”，經(jīng)理人是“企業(yè)的爸爸”，這兩者之間是“夫妻”關(guān)系。但只有母親可以生孩子，因此創(chuàng)始人的位置不可忽略，如果沒有創(chuàng)始人就沒有這個企業(yè)，而職業(yè)經(jīng)理人則出現(xiàn)在其后。對中國職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，更多的企業(yè)家表述了種種擔(dān)憂。

　　“我們的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)還并不成熟�！标惲x紅坦言，在他看來，一個成熟的職業(yè)經(jīng)理人實(shí)際上應(yīng)該也要具備三個條件，第一，他要具備一些創(chuàng)始人的戰(zhàn)略思維；第二，他要對企業(yè)有一定的忠誠度或者是情感；第三，他要能帶動團(tuán)隊(duì)�！拔覀�人認(rèn)為，一個職業(yè)經(jīng)理人真的要把自己當(dāng)成創(chuàng)始人，這樣才能帶好一個團(tuán)隊(duì)�！�

　　“創(chuàng)始人跟職業(yè)經(jīng)理人為什么會有不同的看法，為什么產(chǎn)生沖突，我想價值觀不同是需要調(diào)和的問題。”福建七匹狼實(shí)業(yè)股份有限公司董事長周少雄這樣認(rèn)為，在他看來，如果創(chuàng)始人、經(jīng)理人兩方在價值觀的建設(shè)中沒有辦法達(dá)成共識，就沒有辦法達(dá)成企業(yè)發(fā)展的愿景，有礙于為社會貢獻(xiàn)、有礙于為消費(fèi)者服務(wù)。經(jīng)理人與創(chuàng)始人之間會出現(xiàn)不同的看法、產(chǎn)生沖突，這是在價值觀方面的調(diào)和問題，也是企業(yè)文化當(dāng)中的認(rèn)同問題。他表示，經(jīng)理人是企業(yè)必然需要的，因此對于創(chuàng)始人和經(jīng)理人的調(diào)和很重要。大家需要好的心態(tài)面對，逐步建立起同樣的價值觀。

　　這方面公認(rèn)做得比較好的是聯(lián)想控股，雖然柳傳志依舊是企業(yè)的主心骨，但在企業(yè)創(chuàng)業(yè)期，柳傳志強(qiáng)調(diào)不讓高管子女進(jìn)入公司。除此之外，在企業(yè)價值觀方面，柳傳志強(qiáng)調(diào)必須“公司利益高于個人利益”。雖然企業(yè)的接班人依舊是個難解之謎，但不難看出聯(lián)想系大家庭中已經(jīng)出現(xiàn)了一批職業(yè)經(jīng)理人的身影。

　　“選擇職業(yè)經(jīng)理人要選志同道合的人，一方面利益要保障，第二要高度信任。”金蝶國際軟件集團(tuán)有限公司董事局主席徐少春表示，柳傳志提出來“沒有家族的家族企業(yè)”，實(shí)際上中國的企業(yè)文化在轉(zhuǎn)型，通過國美的案例，通過中國企業(yè)文化轉(zhuǎn)型這樣的路徑給我們一個啟示，我們中國的企業(yè)家一定要順應(yīng)(職業(yè)經(jīng)理人)這樣的趨勢，這樣就不會再發(fā)生像國美這樣的事件了。

　　“作為職業(yè)經(jīng)理人，我們要尊重創(chuàng)始人，創(chuàng)始人給經(jīng)理人提供了平臺，為了企業(yè)發(fā)展，職業(yè)經(jīng)理人要改變創(chuàng)始人，要努力地工作讓所有的股東包括創(chuàng)始人滿意。而作為創(chuàng)始人，選擇經(jīng)理人就要知道他的需求是什么，他才會愿意跟著你走，你要用你的企業(yè)文化耳濡目染去引導(dǎo)他、滲透他�！眳情L江認(rèn)為，職業(yè)經(jīng)理人和創(chuàng)始人應(yīng)該是互相影響和依存的關(guān)系。他總結(jié)說：“職業(yè)經(jīng)理人把企業(yè)當(dāng)成家是創(chuàng)始人最大的幸福�！保▉碓矗旱谝回斀�(jīng)日報）