鞋企第二代接班培養(yǎng)首重做人

  【中國鞋網(wǎng)-要聞分析】管理的知識可以學，工作的能力可以培養(yǎng)。而為人處世的境界，需要更多智慧和人生閱歷的淬煉

    中國人有中國人的管理思維和經(jīng)營模式。

　　管理學家曾仕強做了一個很好的比喻:日本人做事，目標在哪，就會勇往直前。美國人有計劃，有程序，并按照流程辦事。中國人面對一件事情，這也可以那也不錯，不是這樣也不一定那樣，不懂中國文化的人會說中國人沒有制度。其實這是易經(jīng)太極的圓渾周旋境界，也是道家講的“道可道非常道”。

　　所以，中國的家族式企業(yè)沒什么不好。老祖宗也常說“打虎親兄弟，上陣父子兵”。如果組織家族化，管理企業(yè)化，各盡所能，各司其職，在企業(yè)面對起伏和壓力時，更能同甘共苦、共渡難關(guān)。《孟子·梁惠王篇》說到，唯仁者為能以大事小，唯智者為能以小事大。因此家族企業(yè)的格局，往往要看領頭這個人的氣度和胸襟。

　　企業(yè)培養(yǎng)接班人，應該具備兩個階段：第一個階段是心性的養(yǎng)成教育，應該著重德育和群育，文化和素養(yǎng)，所以盡可能讓接班人游學和出國，去跟不同的族群、文化、社會制度去融合和體會，讓他的心能更寬闊，接觸的世面更立體，了解不同人的處世哲學，讓他更具備包容心和世界觀。

　　那么，學成后就進入了第二階段，要進行術(shù)育和智育的教化，即在企業(yè)的歷練。如可能，可以到一個同樣的企業(yè)類別去潛伏學習。在同行業(yè)企業(yè)的潛伏，至少了解了別人企業(yè)的優(yōu)缺點、機會和問題，此舉也可增進自己的管理經(jīng)營能力，在家族企業(yè)掌了權(quán)后，能夠發(fā)揮所長。

　　事實上，這兩個階段就是先學會做人，然后傾情投入做事。

　　臺灣經(jīng)營之神王永慶說過一段話:做小生意，只要有一點頭腦。做大一點的生意，就需要具備生意本職的能力和做人的道理。而要做一番大事業(yè)，就需要有做事的氣度和做人的境界。

　　管理的知識可以學，工作的能力可以培養(yǎng)。而為人處世的境界，需要更多智慧和人生閱歷的淬煉。

　　晉江有一家做鞋底出身的企業(yè)，后來跨足戶外休閑，起步好似大張旗鼓�，F(xiàn)在好像已經(jīng)銷聲匿跡了。這里面說明了幾個問題。第一，父傳子的企業(yè)，沒有經(jīng)過流程和全方位的培養(yǎng)行不通；第二，在做事之前一定先學會做人，也許起步有很多盲點和誤區(qū)，但有良好的組織和團隊，大家愿意扶持，這也是一條路；第三，切勿以外行領導內(nèi)行人，因為不知謙卑、虛心求教，自以為是，以老板自居，最后會眾叛親離，路越走越窄。

　　哈森鞋業(yè)的第二代接班就做得很好，在三個孩子中選出老二接掌。在老二的養(yǎng)成教育階段，先在其父身邊擔任助理，沒有任何權(quán)利，也沒大事要做。久而久之，很多人都遺忘他的存在。第二階段，再轉(zhuǎn)到品牌事業(yè)部當總經(jīng)理特助，由資深的職業(yè)經(jīng)理人擔任師傅進行培育。又過了三年，一點聲音都沒有，大家又忘了他的存在。這位接班人畢業(yè)于臺灣東吳大學，財經(jīng)專業(yè)出身，經(jīng)過長達近十年的韜光養(yǎng)晦，練就一身功力，最后也讓哈森更沉著更實際地找到發(fā)展的支撐點。近年，哈森的純獲利已突破一個億。有人說鞋企品牌的純利在8%已經(jīng)很好，但哈森已經(jīng)突破15%，是業(yè)界的獲利王。但有誰看清背后的這一點呢？