留人二十招：讓員工做老板

    “跳蚤滿天飛”。中國的勞動(dòng)力市場(chǎng)異�；钴S，有HR評(píng)價(jià)說：“跳槽遠(yuǎn)比歐美市場(chǎng)厲害，更不用說日本了�！盚R面對(duì)員工離職是不是已經(jīng)有點(diǎn)麻木了?反正找工作的人多的是，沒有誰真的不可替代。其實(shí)，過高的員工離職率不但加大了企業(yè)的招聘成本，還帶來很大的隱性損失，任何一個(gè)HR都不愿意看見這種結(jié)果。

　　員工流失，企業(yè)多支出150%

　　“外面的人才招不到，里面的人才卻跳槽，干部能力不達(dá)標(biāo)，一不留神又要跑……”一首打油詩淋漓盡致地寫出了人才高流動(dòng)率下老板和HR經(jīng)理們的無奈。人才不夠是每個(gè)高速發(fā)展企業(yè)最害怕的局面。一方面是行業(yè)的超速擴(kuò)張，一方面是人才培養(yǎng)的滯后。如果不能擁有足夠的人才，就喪失了競(jìng)爭(zhēng)的先機(jī)。

　　很多企業(yè)為了獲得激烈競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)，花費(fèi)了大量的精力和財(cái)力去培養(yǎng)人才。結(jié)果卻沒有跟上配套的其他留人政策，造成人才流失，反倒成了別人的培訓(xùn)基地，空為人作嫁衣裳。對(duì)于還在成長(zhǎng)中的中國企業(yè)，又有幾個(gè)是真正有實(shí)力像GE那樣可以成為“黃埔軍�！保�而不害怕高級(jí)人才流失?過高的流動(dòng)率不可避免地還帶來招聘成本的提高。據(jù)統(tǒng)計(jì)，因?yàn)閱T工流動(dòng)導(dǎo)致對(duì)新員工的成本支出將是原支出的150%。

　　怎樣留住人才?

　　第一招：努力營(yíng)造群體凝聚力

　　“八分人才，九分使用，十分待遇�！边@是力帆集團(tuán)董事長(zhǎng)尹明善概括的留人之道。不難理解，留住人才的方法很多，減少員工流失率的辦法也涉及方方面面�！熬欧质褂谩闭f的就是發(fā)展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業(yè)生涯發(fā)展做好規(guī)劃�！笆�分待遇”說的不就是公平的薪酬和良好的福利待遇?而領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和激勵(lì)、良好的企業(yè)文化等等都能吸引人才，有助于留人。

　　但是很多時(shí)候，老板往往會(huì)忽略一個(gè)不用花錢的留人手段(也是HR應(yīng)該努力的方向)營(yíng)造良好的工作氛圍，用凝聚力留人。所謂的群體凝聚力其實(shí)就是指群體對(duì)成員的吸引力和群體成員之間的相互吸引力。影響群體凝聚力的因素很多，如人際因素、群體活動(dòng)、群體目標(biāo)、群體滿足成員需求的狀況。假如企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和個(gè)人的奮斗目標(biāo)方向一致，或說企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有助于員工個(gè)人目標(biāo)，如實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，提升能力等，那么群體吸引力就大。

　　同事相處其樂融融，公司集體給員工“家”的感覺，那么當(dāng)員工離開的時(shí)候，他就會(huì)有舍不得的情緒。舍不得這么好的團(tuán)隊(duì)，舍不得離開這些親如家人的同事。同時(shí)他也會(huì)對(duì)未來團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生顧慮，擔(dān)心新的環(huán)境氣氛是否融洽，能否與新團(tuán)隊(duì)成員建立親密的關(guān)系。做生不如做熟，良好的群體凝聚力能幫助他最大化地利用資源，更順利地完成任務(wù)。

　　第二招：領(lǐng)導(dǎo)拿捏要到位

　　而滿足群體成員的需求在實(shí)際工作中顯得很復(fù)雜。例如，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的態(tài)度很大程度上決定了群體對(duì)員工需求的滿足是否到位。而員工在這方面有兩種沖突的態(tài)度：其一是“你不能管我”，領(lǐng)導(dǎo)需要放手讓員工做事，不要總是指手畫腳，他們有實(shí)現(xiàn)自我的需要;其二是“你不能不理我”，領(lǐng)導(dǎo)要時(shí)刻關(guān)注員工的工作，否則他會(huì)覺得自己被群體忽略了。

　　員工要擺脫管制又不愿意完全脫離，使得領(lǐng)導(dǎo)很難辦�！拔夜芩�，他說我不信任他，不給他放手鍛煉的機(jī)會(huì);我少問幾句工程進(jìn)展，他又背地里說我不重視他�！钡�是，領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)恰恰體現(xiàn)在“平衡”兩個(gè)字上。既要適當(dāng)放手讓員工獨(dú)立做事，又要適時(shí)關(guān)心員工是否遇到困難，需要什么樣的支持。

　　第三招：提前儲(chǔ)備失之不慌

　　盡管員工流失對(duì)企業(yè)來說不是利好消息，但事實(shí)是殘酷的。員工流失不可避免。當(dāng)然，完全不流動(dòng)也未必是好事。
　　
　　對(duì)于普通員工，鑒于人才市場(chǎng)上人才濟(jì)濟(jì)，HR不擔(dān)心找不到替代的人，也很坦然面對(duì)離開。而對(duì)于精英員工，很多時(shí)候，哪怕HR再努力，花80%的精力和財(cái)力在這些20%的少數(shù)人身上，未必有結(jié)果，要走的還是走。這時(shí)候，HR可以做的其實(shí)是以最快的速度找到后備人才，才能失之不慌。這就需要HR有前瞻性的招聘，包括招聘時(shí)有戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)行人才儲(chǔ)備和備份。

　　例如，招募一些有潛力的人才，建立人才梯隊(duì)，上一層面有人走了，下一層的人立刻能補(bǔ)上�，F(xiàn)在很多企業(yè)都有儲(chǔ)備干部制度，既滿足高速擴(kuò)張的人才需要，也不擔(dān)心員工流失會(huì)造成空缺。再比如，一些IT公司在招聘技術(shù)人員時(shí)，選擇一些復(fù)合型技術(shù)有交叉的人才。這樣，A項(xiàng)目的骨干跑路，B項(xiàng)目的骨干可以應(yīng)急。還有備份人才的極端例子，如海爾公司。它會(huì)在美國和中國本土各招募組建一支研發(fā)隊(duì)伍，任何一邊跑人，都有另一邊做備份。當(dāng)然，花費(fèi)很大，對(duì)企業(yè)的資金要求很高。

　　所以，“總有人要走”是一種客觀存在，作為HR，我們不妨認(rèn)清事實(shí)，然后從招聘開始發(fā)揮前瞻性，保證人才不斷檔。

　　第四招：透明化管理：留之心切

　　盡管走是不可避免的問題，但HR還是要竭盡所能去留住人才。積極行動(dòng)而不是被動(dòng)地看著他們走，要留人就得從走人的原因著手。根據(jù)著名咨詢公司蓋洛普的統(tǒng)計(jì)，員工的真正離職原因，最主要的是管理者能力欠缺。這比薪資缺乏吸引力或者天花板阻礙發(fā)展占更XX例。而造成員工“管理者能力欠缺”這個(gè)認(rèn)知的，往往是溝通的問題，而不是管理者能力欠缺，或者說是他們?cè)趩T工關(guān)系管理上有欠缺。一種透明化的員工關(guān)系管理則有助于改善這種緊張的上下屬關(guān)系，消除誤解。透明化員工關(guān)系包含兩方面：再三懇談、言無不盡。員工和領(lǐng)導(dǎo)的溝通主要分為被動(dòng)和主動(dòng)溝通。被動(dòng)溝通如試用期反饋、績(jī)效考核反饋、隨機(jī)反饋。隨機(jī)反饋特別能發(fā)揮作用。

　　第五招： 招人不如留人

　　中國有句古話叫做外來的和尚會(huì)念經(jīng)。同樣是和尚，為什么外來的會(huì)念經(jīng)呢?這反映出許多管理者舍近求遠(yuǎn)的思想：總覺得沒有得到的才是最好的，已經(jīng)得到的卻不知道珍惜。同樣的情況發(fā)生在現(xiàn)在的許多網(wǎng)絡(luò)企業(yè)：企業(yè)前門大量招聘，后門人才大量溜走。紐約市哈尼根咨詢公司(Hanigan Consulting Group)的創(chuàng)始人莫里·哈尼根(Maury Hanigan)說：公司不是總能明白吸引人才與留住人才之間的關(guān)系，這一點(diǎn)很可笑。這些公司不斷招聘人，其結(jié)果卻見不到比上一個(gè)季度有什么改善。人力資源經(jīng)理們估計(jì)，在考慮所有因素以后──不僅包括付給獵頭公司的費(fèi)用，還包括因?yàn)楣蛦T離開公司而失去的關(guān)系，新雇員在學(xué)習(xí)階段的低效率，以及同事指導(dǎo)他們所花費(fèi)的時(shí)間──替換雇員的成本可以高達(dá)辭職者工資的150%。因此，我們的第一招就是在你挖空心思招聘人才的時(shí)候，首先留住人才。

　　第六招： 招聘合適的員工

　　留住人才的前提是招聘到合適的員工。很多公司的經(jīng)驗(yàn)表明，你雇傭什么樣的人對(duì)你能否留住人有著重大的關(guān)系。匆匆忙忙地抓一個(gè)掌握公司所需技術(shù)的人來，而他六個(gè)月不到就離職了是不可取的。家庭存儲(chǔ)公司(Home Depot)的首席行政執(zhí)行官米爾納(Milner)發(fā)現(xiàn)最好是花一些時(shí)間去確定一個(gè)應(yīng)聘者是否可能留下來。改變我們的招聘政策是關(guān)鍵。當(dāng)米爾納說起公司在留住IT人才方面取得的巨大成就時(shí)說，從前，我們沒有做出好的雇傭決定。過去，家庭存儲(chǔ)公司在雇傭人才的時(shí)候，并不強(qiáng)調(diào)他們要長(zhǎng)時(shí)間地呆在同一公司的意愿如何，或者能否適應(yīng)公司文化，結(jié)果導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)結(jié)的緊張。現(xiàn)在家庭存儲(chǔ)公司做許多面試和測(cè)驗(yàn)來甄選求職者。我們不希望雇傭那些老想跳槽的人，即使他是很有才華的人才，米爾納說。

　　第一細(xì)胞公司(Cellular One)也十分看重仔細(xì)準(zhǔn)備的面試的作用。它的人力資源主管不僅看重應(yīng)聘者的技術(shù)才能，還重視應(yīng)聘者適應(yīng)公司架構(gòu)和同事合作的能力。公司有時(shí)候讓那些將來可能和某職位空缺的候選人同事的公司員工對(duì)該候選人進(jìn)行面試，以便決定候選人能否融入現(xiàn)有的公司員工組成的團(tuán)隊(duì)。

　　第七招：讓每一個(gè)人都有事可干

　　在某種程度上，一個(gè)公司就象一支足球隊(duì)，員工就象足球隊(duì)員。高薪可以為球隊(duì)聘到大腕的球星，但是，如果這位球星一年都沒有上過場(chǎng)，他肯定會(huì)離開這支球隊(duì)。公司也是這樣。有的公司炫耀自己有多少多少博士、碩士，但這些博士、碩士們卻在公司無事可干。過不了多久，他們也都會(huì)走的，而且，企業(yè)留人的目的本身就是要發(fā)揮他們的作用。為了讓每一個(gè)員工都有事可干，公司必須將自己的總體目標(biāo)細(xì)化，使每一個(gè)員工都有自己的明確的工作目標(biāo)，并以此作為對(duì)員工進(jìn)行考核的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)的制定要特別考慮兩點(diǎn)：一是要考慮員工的興趣，二是要有一定的挑戰(zhàn)性。只有每一個(gè)員工都有了自己明確的奮斗目標(biāo)，他才會(huì)感到自己在公司是有用的人，是有奔頭的，才愿意在公司長(zhǎng)期地干下去。

　　第八招： 讓員工做老板

　　同傳統(tǒng)企業(yè)相比，網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的一個(gè)突出的特點(diǎn)是員工隊(duì)伍年輕，知識(shí)層次高。這決定了他們創(chuàng)造欲望高，喜歡挑戰(zhàn)權(quán)威和傳統(tǒng)，而且創(chuàng)造能力也強(qiáng)。因此，他們最崇拜的是做自己的老板，而這也正是很多員工辭職的原因。適應(yīng)這一點(diǎn)，給他們做自己老板的機(jī)會(huì)就成為網(wǎng)絡(luò)企業(yè)網(wǎng)住人才的十分關(guān)鍵的一招。實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的有效方式是團(tuán)隊(duì)工作。在團(tuán)隊(duì)工作的方式下，七、八個(gè)人圍繞一個(gè)工作目標(biāo)組成一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)(最大的工作團(tuán)隊(duì)一般也不超過二、三十人)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)擁有廣泛的權(quán)力，他們可以計(jì)劃自己的工作，自己制定工作分配方案，自己選擇新的成員，自己制定預(yù)算，自己購買原材料等。也正是因?yàn)樗麄冇兄鴱V泛的自主權(quán)利，因而也就有著更大的責(zé)任心，更大的成就感，更小的離職意愿。公司原來更象是獨(dú)裁政體，聯(lián)邦默高公司(Federal-Mogul)的首席行政執(zhí)行官丹尼斯·考姆勒(Dennis Gormley)說，現(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)人更象一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)。我們公司的權(quán)力層級(jí)結(jié)構(gòu)要比原來簡(jiǎn)化多了。我們的雇員可以自己做出決定而不必看上層的臉色行事……這是我們的雇員愿意留下來的一個(gè)原因。允許他們參與公司業(yè)務(wù)的決策使他們感到自己是組織的有價(jià)值的一部分事實(shí)也正是如此。

　　第九招： 培養(yǎng)員工對(duì)業(yè)務(wù)的興趣

　　興趣是一個(gè)人努力工作的最持久、最強(qiáng)勁的動(dòng)力。當(dāng)一個(gè)人對(duì)某項(xiàng)工作感興趣的時(shí)候，他即使不分晝夜地工作一個(gè)星期也并不覺得累;而當(dāng)他對(duì)工作厭煩的時(shí)候，即使干一個(gè)小時(shí)，也覺得身心疲憊。而一個(gè)人是否對(duì)一項(xiàng)工作感興趣，很大程度上取決于他認(rèn)為工作是否有意義。如果他認(rèn)為一項(xiàng)工作是很有意義的，是值得的，他就會(huì)非常投入。比如，一個(gè)專門為老年人提供生活服務(wù)的網(wǎng)站，在這里工作的人就會(huì)覺得自己的工作是很有意義的，他們一旦選擇了到這個(gè)網(wǎng)站工作就一般不愿意放棄。因此，讓員工覺得自己的工作是有意義的，他們就會(huì)工作起來有興趣，就會(huì)感到愉快，就可以使員工長(zhǎng)期地、心甘情愿地在你的公司干下去。眾所周知，在同私有部門爭(zhēng)奪人才的時(shí)候，政府部門往往處于劣勢(shì)，因?yàn)樗麄儾豢赡芴峁┻^高的工資。但是，在美國得克薩斯州，許多IT人才卻寧愿放棄高薪來到政府部門工作。 在這里工作的人們?nèi)〉昧顺删�，他們的工作�?duì)社會(huì)是有意義的。得克薩斯州首席技術(shù)主管普西爾(Purcell)說，這里洋溢著一種雇員滿足的氣氛。

　　第十招： 培訓(xùn)最好的禮物

　　從1997年開始，美國《財(cái)富》雜志每年都要確定美國本年度年最適宜工作的100家企業(yè)。這些企業(yè)在留住員工方面都做得很好，1999年度美國最適宜工作的100家企中，流動(dòng)率最低的僅有4%，軟件業(yè)平均為17%，這在美國是非常低的。他們的做法值得我們借鑒。他們當(dāng)中，幾乎每一家企業(yè)都對(duì)員工提供免費(fèi)的或者部分免費(fèi)的培訓(xùn)。這一百家公司當(dāng)年平均為每一個(gè)員工提供了43小時(shí)的培訓(xùn)幾乎比上年整整多了一天。有的公司已經(jīng)在他們的招聘廣告中炫耀自己慷慨的培訓(xùn)項(xiàng)目。在愛德華·瓊斯(Edward Jones)公司，新的經(jīng)紀(jì)人都要參加一個(gè)人均花費(fèi)5萬至7萬美元的為期17周的課程和討論。(費(fèi)用完全由公司承擔(dān))我們認(rèn)為培訓(xùn)是非常值得的一種投資，圣路易斯市分公司的負(fù)責(zé)人丹·惕姆(Dan Timm)說。如果我們沒有將員工裝備好，我們就沒有為公司服務(wù)好。在許多公司，雇員都認(rèn)為教育和培訓(xùn)是公司為他們提供的最好的福利，因?yàn)椋�他們知道教育和培�?xùn)是提升無論是在本公司還是在其他公司的前提。密蘇里州技術(shù)中心是專門向政府雇員提供從Java語言到大型機(jī)技術(shù)培訓(xùn)的機(jī)構(gòu)。在一年的時(shí)間里，已經(jīng)有50個(gè)班、1800名學(xué)生畢業(yè)。中心主管說：培訓(xùn)是高于金錢的留住員工的激勵(lì)措施。

　　第十一招： 靈活的工作時(shí)間和地點(diǎn)

　　現(xiàn)在的年輕人更加重視享受生活，他們?cè)僖膊辉敢庀笏麄兊母篙吥菢訛榱斯ぷ鞫鵂奚�一切了。我們�?jīng)常聽到這樣的說法：我很喜歡這份工作。但是，我認(rèn)為照顧我才2個(gè)月的小寶寶更重要。而網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的工作又大多是高強(qiáng)度的，所以許多人不能適應(yīng)而離開了。因而，適應(yīng)年輕人的需要，讓他們靈活地選擇工作時(shí)間和地點(diǎn)，就成為留住人才的法寶。
　　
　　在《財(cái)富》雜志所評(píng)出的1998年度美國100家最適宜工作的公司中，有59家公司提供了靈活安排工作時(shí)間的福利;有18家提供了工作分擔(dān)的福利;有18家提供了通過互聯(lián)網(wǎng)在家工作的福利;有25家提供了壓縮工作日的福利，而到了1999年，上述數(shù)字分別提高到70、72、87、89家。烏爾里克說：位于前列的公司說，如果你在這里工作，你可以自己選擇時(shí)間，選擇工作方式，在有些情況下甚至可以選擇與你共事的人。

　　這樣的計(jì)劃在安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所(Ernst & Young)已經(jīng)實(shí)施一年多了。該公司積極采取措施留住人才，為此甚至設(shè)立了挽留人才辦公室。該辦公室助理總監(jiān)溫迪·希施貝格(Wendy Hirschberg)說，對(duì)所有可靈活掌握工作時(shí)間的雇員進(jìn)行的調(diào)查表明，如果沒有這個(gè)有利條件，有 65% 的人會(huì)跳槽。

　　第十二招：防止關(guān)鍵性人才叛逃

　　對(duì)一個(gè)公司而言，最可怕的不是員工的流失，而是優(yōu)秀員工投奔到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的陣營(yíng)里去。而如果這個(gè)(或這些)員工又掌握了公司的關(guān)鍵技術(shù)或者機(jī)密的話，那后果簡(jiǎn)直就是災(zāi)難了。特別對(duì)于網(wǎng)絡(luò)企業(yè)而言，最有價(jià)值的就是知識(shí)，而最可怕的就是有人將這些知識(shí)帶到了對(duì)手那里。那么，如何防止這種情況的發(fā)生呢?

　　首先，要及時(shí)地了解員工的思想動(dòng)態(tài)。現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為企業(yè)了解員工的思想狀況提供了方便。有一家中等規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)公司在宣布一項(xiàng)具有關(guān)鍵意義的提升時(shí)，冒名一家很有威望的咨詢公司向每一位網(wǎng)絡(luò)公司的員工發(fā)了e-mail。信件看起來沒什么，只是羞答答地要求收信人在回信中粘貼一份個(gè)人簡(jiǎn)歷。而且，至少有兩個(gè)人這樣做了。這說明了什么呢?大家當(dāng)然都明白了。而公司一旦發(fā)現(xiàn)某人不那么忠誠，就應(yīng)該一方面幫助他轉(zhuǎn)變思想、解決問題，另一方面加強(qiáng)有關(guān)防范工作。

　　其次，要有明確的規(guī)章制度，比如規(guī)定從事關(guān)鍵性技術(shù)研究的員工在技術(shù)有效期內(nèi)不得為同公司有著利益沖突的企業(yè)服務(wù)，否則將加以處罰，并簽定明確的合同。這既對(duì)有關(guān)員工是一種制約，在有的員工經(jīng)不住對(duì)方的糖衣炮彈而叛逃的時(shí)候，公司也可以在訴訟中得到賠償。

　　第十三招：用優(yōu)先購股權(quán)證明我愛你

　　現(xiàn)在，越來越多的公司用向員工提供優(yōu)先購股權(quán)的方式留住員工。這一方式的優(yōu)點(diǎn)是把員工利益更加緊密地和公司利益捆綁在一起，員工將對(duì)公司更加忠心，特別對(duì)于網(wǎng)絡(luò)企業(yè)更是如此。缺點(diǎn)是受證券市場(chǎng)的影響大，而且還可能因?yàn)楣�司員工過于關(guān)注自己的股票而影響其工作。

　　根據(jù)威廉·默塞爾(William M. Mercer)開展的一項(xiàng)研究，到去年為止，在美國 350 家大公司中，有 18% 的公司在廣泛的基礎(chǔ)上為公司雇員提供優(yōu)先購股權(quán)，是 1993 年實(shí)施這種政策的公司數(shù)量的三倍以上。六年前，德州儀器公司每年有約 15% 的工程師跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司工作。為尋求對(duì)策，公司賦予經(jīng)理人員權(quán)力，對(duì)各自部門業(yè)績(jī)優(yōu)異者發(fā)給優(yōu)先購股權(quán)。到去年為止，主動(dòng)離職的工程師的比例下降到 7%。其中，今年 36 歲的哈利戴(Tim Halliday)就是得到優(yōu)先購股權(quán)的若干員工中的一位。他是一名開發(fā)計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)軟件的工程師，14 年前從密歇根大學(xué)畢業(yè)后就進(jìn)入設(shè)在達(dá)拉斯的德州儀器公司工作，而且，他會(huì)一直留在該公司。他說：對(duì)我來說，在這個(gè)時(shí)候離開德州儀器公司困難要大得多，沒有任何一家其他公司能夠彌補(bǔ)我從優(yōu)先購股權(quán)上獲得的尚未兌現(xiàn)的收益。德州儀器公司副總裁、負(fù)責(zé)全球數(shù)字信息處理器業(yè)務(wù)的經(jīng)理邁克·黑姆斯(Mike Hames)說，對(duì)于德州儀器公司經(jīng)理級(jí)人員來說，這是一個(gè)喜訊。過去，他們總是在許多像哈利戴這樣有經(jīng)驗(yàn)的雇員馬上就要真正創(chuàng)出成績(jī)時(shí)痛失人才。給這些人優(yōu)先購股權(quán)不僅僅可以使公司的力量得以穩(wěn)固，而且，這也是表示你愛他們的一種方式。

　　第十四招：建立職業(yè)年金計(jì)劃

　　職業(yè)年金計(jì)劃又稱為企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)計(jì)劃，指的是由企業(yè)自己建立起來的只向本企業(yè)員工提供退休津貼的養(yǎng)老保險(xiǎn)計(jì)劃。實(shí)行職業(yè)年金計(jì)劃最大的優(yōu)點(diǎn)在于它不象工資那樣是即期支付的，而是必須要等到員工退休以后才能夠領(lǐng)取;而且它一般對(duì)工齡長(zhǎng)的員工特別照顧，而那些工作沒幾年就離開公司的人則無權(quán)領(lǐng)取這一養(yǎng)老金。同優(yōu)先認(rèn)股權(quán)相比，它要真實(shí)得多：因?yàn)檫@一項(xiàng)資金是獨(dú)立于公司業(yè)務(wù)的即使公司破產(chǎn)了，員工仍然可以領(lǐng)到養(yǎng)老金。所以，職業(yè)年金計(jì)劃對(duì)留住員工具有不可替代的作用。美國A.G愛德華茲[Edwards (A.G.) & Sons / A.G.]公司是位于圣路易斯的一家經(jīng)紀(jì)人公司。公司參加了401(k)計(jì)劃(美國主要的一項(xiàng)職業(yè)年金計(jì)劃)，每年從利潤(rùn)中額外拿出相當(dāng)于工資3%的資金投保。這個(gè)一共有15000名員工左右的公司，至少有3500名員工的養(yǎng)老金帳戶中有著10萬多美元的存款，接近200人超過了100萬美元。這給公司帶來了很好的回報(bào)：在《財(cái)富》雜志所確定的1998年度美國最適宜工作的100家公司中，A.G愛德華茲公司名列第18位，自愿流失率僅為14%。

　　第十五招：迅速的市場(chǎng)反應(yīng)能力

　　不管是工資、養(yǎng)老金、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)，還是靈活的工作安排，實(shí)際上都表現(xiàn)為勞動(dòng)力價(jià)格，都要遵循價(jià)值規(guī)律。當(dāng)市場(chǎng)上勞動(dòng)力供大于求的時(shí)候，即使較低的工資，雇員也能接受;即使很苛刻的雇主，雇員也要忍受。當(dāng)勞動(dòng)力供不應(yīng)求的時(shí)候，雇主就必須提供更高的工資和福利，更加友善地對(duì)待雇員�，F(xiàn)在，在勞動(dòng)力市場(chǎng)上，網(wǎng)絡(luò)人才嚴(yán)重供不應(yīng)求，企業(yè)必須迅速做出改變。但是，許多企業(yè)還沒有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，他們?nèi)匀粚?duì)雇員十分苛刻，這也就難怪人才大量流失了。當(dāng)然，這并不意味著在勞動(dòng)力市場(chǎng)供大于求的時(shí)候，公司可以苛刻地對(duì)待員工。因?yàn)�，員工即使忍受了一時(shí)之氣，他們?cè)跅l件一旦成熟的時(shí)候就會(huì)溜走的。事實(shí)上，有遠(yuǎn)見的公司都不會(huì)這樣做。但是，在勞動(dòng)力市場(chǎng)供不應(yīng)求的時(shí)候，公司卻必須迅速采取更優(yōu)厚的措施來留住人才。

　　第十六招：忠誠靠時(shí)間來培養(yǎng)

　　杰克因·庫本(Jackie Coburn)是聯(lián)邦默高公司的勞動(dòng)部經(jīng)理。她已經(jīng)在這里工作23年了。她說：工資對(duì)我來說當(dāng)然很重要，但不是我在這里呆這么長(zhǎng)的時(shí)間的主要原因。

　　我感覺我因?yàn)樽约核�做的工作而得到了很好的酬賞，庫本說，但是還有比這更重要的事情。我在這里工作的幾年的時(shí)間里，我已經(jīng)樹立了自己的威信，而我確實(shí)不想到另外一個(gè)地方去從頭做起。我感覺我已經(jīng)在很多情況下對(duì)組織做出了影響并且我也得到了認(rèn)可。對(duì)我來說，這些事情是比金錢更重要的事情。

　　一旦人們的基本需要得到了滿足，錢就不再能發(fā)揮人們通常所想象的那樣大的激勵(lì)作用。當(dāng)然，我們必須吃飯、穿衣和住房子，而且我們都希望得到與我們的付出相當(dāng)?shù)膱?bào)酬。但是在現(xiàn)實(shí)生活中，將金錢作為主要工作動(dòng)機(jī)的人沒有幾個(gè)。對(duì)大多數(shù)人而言，象尊嚴(yán)以及你所做的事情是值得的這樣的感覺要遠(yuǎn)比金錢重要。因此，忠誠不是你能用錢所能買到的。一個(gè)公司不能說：我們?cè)谝粌商斓臅r(shí)間里就可以培養(yǎng)出忠誠的員工。或者說：如果我們向他們支付更高的工資，他們將對(duì)我們忠誠。要知道，忠誠是靠時(shí)間來培養(yǎng)的。

　　第十七招：建立合理化建議制度

　　在瓦拉西斯傳播公司(Valassis Communications)，每一個(gè)員工都感覺是公司的一部分，生產(chǎn)主管羅賓·馬克特(Robyn Marcotte)說。這種氣氛使瓦拉西斯傳播公司的離職率保持在很低的水平上。瓦拉西斯傳播公司在1998年登上了全美國最適合工作的100家公司的光榮榜。而完全開放的合理化建議政策是公司取得這樣的成就的關(guān)鍵。使人們留在這里的是我們有著從上到下每一個(gè)人的投入都是有價(jià)值的這樣一種氣氛，已經(jīng)在瓦拉西斯傳播公司工作了8年的馬克特說,實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的關(guān)鍵是每一個(gè)人都非常自由而方便地提出他有關(guān)公司改革的建議，這對(duì)幫助公司成長(zhǎng)是很有幫助的。

　　1996年，馬克特因?yàn)樘岢隽艘豁?xiàng)以更加成本節(jié)約的方式應(yīng)對(duì)印刷質(zhì)量問題的建議而收到了瓦拉西斯傳播公司的本年度百萬美元思想獎(jiǎng)。而這項(xiàng)建議已經(jīng)為瓦拉西斯傳播公司增加了100萬美元的額外收入。我感覺真的好極了，公司對(duì)我有著足夠的信心，他們聽取我的建議并將它付諸實(shí)施。馬克特說。

　　第十八招：沒有許諾的終生雇傭

　　忠誠是雙向的，雇員總是忠誠于那些忠誠于自己的公司，而終生雇傭就是公司向雇員表明對(duì)他們忠誠的方式之一。它表明公司的命運(yùn)同職工的命運(yùn)不可分割地糾纏在一起。這就是為什么象豐田、土星、聯(lián)邦快遞等公司遵循一種可以被稱作沒有保證書的終身雇傭的政策的緣故。
　　
　　以豐田為例。一方面，公司文件和經(jīng)理的談話中不斷地提到終身雇傭。比如團(tuán)隊(duì)成員手冊(cè)中就寫到：終身雇傭是我們的目標(biāo)你和公司共同努力以確保豐田成功的結(jié)果。我們相信工作保障是激勵(lì)員工積極工作的關(guān)鍵。但在事實(shí)上，雙方并沒有簽定什么保證書。例如，在團(tuán)隊(duì)成員手冊(cè)中同時(shí)清楚地表明了現(xiàn)在實(shí)際上在所有的公司都可以發(fā)現(xiàn)的就業(yè)自愿的條款。手冊(cè)中寫到：所有員工同豐田的勞動(dòng)關(guān)系是基于就業(yè)自愿原則的。這意味著無論是豐田還是公司雇員，在任何時(shí)候，因?yàn)槿魏卫碛啥伎梢猿磳?duì)方的魷魚。但是豐田公司的員工有理由相信他們的工作是有保證的。如同一個(gè)雇員所說的：他們總是說永遠(yuǎn)不會(huì)將我們解雇的。即使不景氣的時(shí)候，我們也將被留在這里，和公司一起度過難關(guān)。

　　這種自信也許不是盲目的。費(fèi)用高昂的以價(jià)值為基礎(chǔ)的雇傭和強(qiáng)化訓(xùn)練、授權(quán)以及對(duì)雇員社會(huì)化本身就表明公司有意將他們長(zhǎng)期地留在公司內(nèi)。另外，美國豐田公司的總裁還公開表示，在公司困難的時(shí)候，公司不會(huì)裁員，而是將勞動(dòng)力重新配置。豐田還沒有到非調(diào)整不可的時(shí)候，但是，我們要未雨綢繆。我們將利用這個(gè)機(jī)會(huì)來進(jìn)一步培訓(xùn)我們的團(tuán)隊(duì)成員我們這樣稱呼我們的員工。團(tuán)隊(duì)成員將利用這個(gè)機(jī)會(huì)來繼續(xù)提高，而這是他們?cè)诜泵Φ墓ぷ鲘徫簧献霾坏降摹?

　　第十九招：建立獨(dú)特的企業(yè)文化

　　適宜工作的公司有很多咨詢專家包儒客(Ray Baumruk)說，但是最好的公司是別具一格的組織。就象在市場(chǎng)上的商標(biāo)一樣，它傳達(dá)給我們的信息必須是：我們代表了其他人沒有代表的東西，我們是特別的，我們是珍貴的。來自硅谷的咨詢專家喬治·貝利(George Bailey)進(jìn)一步補(bǔ)充說：這些人并不想象零件一樣被插入某一臺(tái)機(jī)器。他們希望有機(jī)會(huì)在他們的位置上創(chuàng)新，希望在能夠完全控制的環(huán)境中工作。

　　為了提升士氣，,批評(píng)和表揚(yáng)都是必需的。但是，在最適宜工作的100家公司，提升士氣常用的方法是表揚(yáng)。在這些公司中，有一種慶祝的氛圍。參與這100家公司評(píng)定工作的默斯科唯茨(Moskowitz)說。例如，大平原公司(Great Plains)每年舉行一次表彰會(huì)來表彰雇員所取得的成就。贊許文化在西諾烏斯金融公司(Synovus Financial)是如此盛行，以致于公司要將它耗費(fèi)上億美元的辦公大樓的磚上鐫刻上所有員工的名字。當(dāng)一個(gè)小組副總裁貝克爾·魯姆(Becky Rume)回憶起當(dāng)年她教區(qū)的一位教友介紹她加入公司的時(shí)候仍然感慨萬千。當(dāng)她進(jìn)來的時(shí)候，其他副總裁們跑上前來和她握手，并說：歡迎你來到家里。如果員工把公司當(dāng)作他的家，誰會(huì)輕易離去呢?

　　第二十招：為離去的人系黃手帕

　　記得有一部電影中描寫女主人公每天在樹上系一條黃手帕，等待著男主人公回來。結(jié)果，男主人公就真的回來了。網(wǎng)絡(luò)企業(yè)也要向這位女主人公學(xué)習(xí)。因?yàn)榧词棺詈玫霓k法有時(shí)也會(huì)失敗，關(guān)鍵人物仍會(huì)離開公司。但挽留人才的努力卻不應(yīng)該到此結(jié)束。例如，斯普林特公司(Sprint)和恩霍伊澤-布希公司(Anheuser-Busch)等準(zhǔn)備在雇員跳槽六個(gè)月以后打電話給他們，請(qǐng)他們回答你離開公司的真正原因是什么等問題。另外一些公司則以親切關(guān)心為借口(嗨，新工作怎么樣?)，盡力爭(zhēng)取跳了槽的人回到公司。對(duì)很多人來說，公司在第一次雇用他們時(shí)也許沒有發(fā)現(xiàn)他們真正的價(jià)值所在，也沒能達(dá)到挽留的目的，但在第二次，你就可能發(fā)現(xiàn)金礦。（來源：牛津管理評(píng)論）