3M：本地化是一線決策力的前提

    3M是全世界公認(rèn)的“創(chuàng)新之王”。它每天生產(chǎn)著近70000種產(chǎn)品，世界上有50%的人每天直接或間接地接觸到3M公司的產(chǎn)品。每隔兩天，它就會(huì)推出3種新產(chǎn)品，對(duì)客戶的需求把握能力極強(qiáng)。

　　它的創(chuàng)新力有口皆碑，但很少有人注意到，在其背后提供支撐的是超強(qiáng)的“一線決策力”。全球化公司的“一線決策力”的第一層含義，是指其地區(qū)總部或國家級(jí)單元的本地化決策能力。事實(shí)上，3M的創(chuàng)新成效在中國土地上同樣表現(xiàn)卓越，在很大程度上歸功于一線決策力的本地實(shí)踐。

　　一線團(tuán)隊(duì)構(gòu)成、素質(zhì)是“一線決策力”的人力支撐條件。在3M中國區(qū)的16人領(lǐng)導(dǎo)班子中，15名華人高管中，來自港臺(tái)各一人；其余都是在本土提拔的，他們服務(wù)于3M的平均年限超過了17年；僅有一名外籍人士，定期往返美國總部，并不實(shí)際管理在華業(yè)務(wù)。難怪，很多在華的外企高管驚嘆，難以想象3M中國還是一家美國公司。

　　“以人為本”的領(lǐng)導(dǎo)力

　　3M大中華區(qū)總裁余俊雄認(rèn)為3M有“以人為本”的文化基因。擁有了本地化的團(tuán)隊(duì)，公司的創(chuàng)新文化逐步落地生根，3M在中國才真正具有一線決策力，從而順利推行服務(wù)本地市場(chǎng)的產(chǎn)品研發(fā)。

　　余俊雄經(jīng)常強(qiáng)調(diào)：“要領(lǐng)導(dǎo)不要管理”。領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)重要觀念是MBO（Management by objectives，目標(biāo)管理），強(qiáng)調(diào)老板要把目標(biāo)讓下屬了解清楚，然后讓下屬去做�；�本上是五個(gè)步驟：找到對(duì)的人、定好目標(biāo)、賦予資源、授權(quán)和論功行賞、容忍失敗。

　　余俊雄對(duì)第二、第四個(gè)步驟有不同看法�！癕BO是老板告訴下屬要做什么，讓下屬自己搞定，這樣是不行的，設(shè)定目標(biāo)必須要讓一線的人參與進(jìn)來。第四步也不僅僅是授權(quán)，這一步是最難的，很多時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)死就死在這里、栽就栽在這里了。要學(xué)會(huì)把嘴巴閉起來，把手放在口袋里面，讓你的人去做�！�

　　這是余俊雄強(qiáng)調(diào)“要領(lǐng)導(dǎo)不要管理”的原因所在�！拔覟槭裁床恢v授權(quán)？授權(quán)很容易講，但它會(huì)扼殺創(chuàng)新。很多老資格的領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)看到下屬做某些事用的不是他過去被證明成功了的方法，就看不順眼，喜歡插嘴。他是領(lǐng)導(dǎo)，一插嘴員工肯定聽他的，但這樣一來員工的思想、能力和創(chuàng)意完全被嚇走了。”

　　“很多企業(yè)上來就搞創(chuàng)新文化、創(chuàng)新體制，其實(shí)沒有抓到核心的東西�！痹�3M中國研發(fā)中心總經(jīng)理劉堯奇看來：管理更多的是對(duì)事，講究的是流程、規(guī)范，領(lǐng)導(dǎo)則是直接對(duì)人，更注重人的作用，能把人的激情和創(chuàng)造性激發(fā)出來�！皠�(chuàng)新要從人開始，先把人創(chuàng)新的激情激發(fā)出來，給他足夠的鼓勵(lì)和空間，慢慢會(huì)形成一種文化。相反，先設(shè)計(jì)一種創(chuàng)新文化，然后強(qiáng)加給員工，就像把書種在石頭上，是不可能成功的�！�

　　劉堯奇介紹說，3M已經(jīng)108年了，但在公司運(yùn)作了42年之后才真正稱得上有創(chuàng)新文化，因?yàn)槲幕�是自覺自愿的行為�！�3M不是推著大家創(chuàng)新的，我們也是一步步學(xué)出來的，以人為本是因，創(chuàng)新文化是果�！�
　　3M在招人時(shí)就千挑萬選、極其慎重，希望員工能夠在公司長期發(fā)展。在員工成長過程中，有系統(tǒng)的培訓(xùn)，但3M最特別的地方，是能夠把“以人為本”的理念用流程固化下來，變成可執(zhí)行、可考核的日常生態(tài)。“總之，萬事不離人。”3M中國運(yùn)營總經(jīng)理胡奮強(qiáng)調(diào)，一個(gè)企業(yè)不管做什么事情，如果上來就先盯著生意，把人當(dāng)做載體，失敗的可能性就非常大。

　　“15%的權(quán)利”

　　Google的所謂“15%創(chuàng)新時(shí)間”家喻戶曉，但最早提出這個(gè)理念的其實(shí)是3M，現(xiàn)在已經(jīng)被稱為“15%的權(quán)利”，即每位員工都有權(quán)利做自己認(rèn)為有意義的事情。在教育員工分清主次的同時(shí)，容忍優(yōu)秀員工付出一兩年績效不好的代價(jià)去創(chuàng)新。公司內(nèi)部設(shè)有起源基金和開拓基金，當(dāng)創(chuàng)新想法得不到本部門的支持時(shí)，員工可以申請(qǐng)基金支持。不過，創(chuàng)新失敗后，沒有人前來問罪，一旦成功則會(huì)立刻在獎(jiǎng)金、職務(wù)等各方面獲得獎(jiǎng)勵(lì)。3M內(nèi)部規(guī)定，15%的成功如果對(duì)其它部門有幫助，那么即使對(duì)本部門沒有幫助，本部門也要予以獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，在公司層面設(shè)立了技術(shù)卓越獎(jiǎng)、創(chuàng)新獎(jiǎng)、卡爾頓獎(jiǎng)等對(duì)15%的成功給以獎(jiǎng)勵(lì)。

　　3M有效保障了不同職能崗位都能得到很好的激勵(lì)。僅在技術(shù)上就區(qū)分了三類不同的職能，分為七大級(jí)別。在KPI的設(shè)計(jì)上充分鼓勵(lì)交流，每個(gè)人的打分都由直接主管先做推薦，然后再由整個(gè)部門管理層集體坐下來做平衡。每年的績效考核主要考核85%那部分。 （來源：中國人力資源開發(fā)網(wǎng)）