中國制鞋業(yè)全面展開多品牌羅馬方陣

　　【-行業(yè)新聞】伴隨著中國的改革開放，中國營銷也迎來了三十而立。經(jīng)過市場經(jīng)濟的洗禮，一大批企業(yè)在各個行業(yè)嶄露頭角，它們中的一些佼佼者在銷量和品牌力上有了巨大的提升，甚至在與跨國公司的競爭中亦不落下風(fēng)。更為重要的是，它們根植中國土壤，創(chuàng)造了中國特色的商業(yè)模式，我們不妨稱這些企業(yè)為“成功企業(yè)群”。

　　我們仔細研究后發(fā)現(xiàn)，“成功企業(yè)群”有一個最重要的共同特質(zhì)：就是具備在外部和內(nèi)部環(huán)境變化時進行進化(即戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型)的能力。這種能力又可以進一步體現(xiàn)為：正確的思維模式、完善的產(chǎn)品線和強大的產(chǎn)品力、準確的市場定位、強大的品牌力、完善的渠道布局和強大的管理能力。為了揭開“成功企業(yè)群”成功的奧秘，幫助更多的中小企業(yè)加入這一群體，本刊特邀專家張戟，撰寫“21世紀中國成功企業(yè)群”大型、深度系列研究專題，本期專題為此系列文章之“品牌力篇”。

　　作為企業(yè)，誰都夢想著有朝一日成為“百年品牌”。實際上，有不少企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都是以“品牌”為終極目標的。對于企業(yè)而言，品牌有著神奇的魔力，一杯“糖水”在它的點化之下可以成為可口可樂的百年傳奇。品牌，讓無數(shù)中國企業(yè)魂牽夢縈。

　　然而，中國企業(yè)常常陷入“品牌近視癥”，它們與其說為企業(yè)的未來打造品牌，還不如說是打著品牌的旗號來獲取短期利益，結(jié)果往往事與愿違，品牌總是與這些企業(yè)漸行漸遠。中國企業(yè)應(yīng)當明白，品牌塑造是一項系統(tǒng)的工程，品牌不是“說”出來的，而是實實在在“做”出來的。

　　許多企業(yè)立志做“百年品牌”，卻缺乏正確的品牌觀，以致往往誤將傳播與品牌畫等號，最終導(dǎo)致企業(yè)品牌“金玉其外、敗絮其中”。

　　品牌空心化：中國企業(yè)的隱形殺手

　　談及品牌，我們可能立即聯(lián)想到LV、Gucci、Armani、CD，盡管這些品牌價格不菲，但還是有很多人心馳神往——因為這些品牌是身份和地位的象征，這也許就是我們對品牌力的直觀感受。

　　加入WTO之后，中國的企業(yè)對品牌重要性的認識逐漸加深，許多企業(yè)將打造“百年品牌”作為企業(yè)的最高愿景。盡管國內(nèi)企業(yè)在與跨國品牌的競爭中，后者的品牌優(yōu)勢令前者苦不堪言，但另一方面，國內(nèi)企業(yè)對品牌的渴望也前所未有。不過，我們的企業(yè)真的理解品牌嗎?

　　什么是品牌呢，一般認為，品牌是企業(yè)的某種象征，是產(chǎn)品屬性、名稱、包裝、價格、服務(wù)、歷史、聲譽、廣告等因素的總和。簡而言之，品牌是一種體驗，是消費者與產(chǎn)品、企業(yè)接觸過程中所獲得的精神感受。

　　不過，不少國內(nèi)企業(yè)對品牌的認知卻陷入一個誤區(qū)：品牌是宣傳出來的，做品牌就是提高知名度。

　　但實際上，知名度完全不能與品牌畫等號。一個真正的品牌不僅要為消費者所知曉，更重要的是要建立基于消費者的品牌忠誠，而這絕非廣告所能達到的，而是一項涉及幾乎所有環(huán)節(jié)的系統(tǒng)工程。反之，企業(yè)在品牌建設(shè)過程中稍有不慎，就會遭到消費者的“一票否決”，之前的努力甚至也會付諸東流。

　　2008年，“三鹿奶粉”事件震驚了國人，曾經(jīng)的“中國馳名商標”和“中國名牌”三鹿轟然倒下，這一事件推倒的“多米諾骨牌”不僅重創(chuàng)了國內(nèi)乳品業(yè)，甚至對于整個中國食品行業(yè)都影響深遠。

　　當“三聚氰胺”帶給我們的傷口還隱隱作痛，雙匯的“瘦肉精”和雨潤的“過期肉重賣”再次沖破了企業(yè)的道德底線。

　　最讓我們無法接受的是，上述事件的始作俑者，竟都是中國赫赫有名的“品牌”，甚至是行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)(品牌價值均超過百億元)。當危機到來時，這些知名品牌竟然如此不堪一擊!

　　我們應(yīng)當反思，單憑大規(guī)模的廣告投放和鋪貨，能夠真正撐得起一個品牌嗎?三鹿和雙匯事件為我們敲響警鐘，品牌其實是非常脆弱的，一個品牌只有經(jīng)歷千錘百煉，才能稱得上真正的品牌。

　　不少國內(nèi)企業(yè)將打造“百年品牌”作為企業(yè)的目標和理想，這當然無可厚非，但有多少企業(yè)真正理解品牌的內(nèi)涵呢?

　　其實國人對品牌的追求由來已久。在清代，著名的紅頂商人胡雪巖就曾創(chuàng)立知名品牌——“胡慶余堂”，其問世之后歷經(jīng)百年仍然屹立不倒，正是因為其所遵循的胡雪巖在立業(yè)之初所制訂的立業(yè)根本：仁術(shù)為本、競爭有道、戒欺立業(yè)。無獨有偶，同樣是中華老字號的“同仁堂(14.12,-0.07,-0.49%)”依靠當初立下“炮制雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力;修合無人見，存心有天知”的經(jīng)營理念，也創(chuàng)造出一段跨越340年歷史的品牌傳奇。

　　可見，打造品牌如逆水行舟，需要持之以恒的努力，傾注極大的精力和資源;反之，而要毀掉一個品牌卻不難，任何一個環(huán)節(jié)的疏忽足以毀掉一個品牌。

　　警惕“品牌空心化”現(xiàn)象

　　許多中國企業(yè)都將品牌放在戰(zhàn)略高度，但是，大多數(shù)企業(yè)做品牌都是追求表面功夫，這導(dǎo)致很多品牌“金玉其外，敗絮其中”，即“品牌空心化”。毫不擴張地說，“品牌空心化”已經(jīng)成為中國企業(yè)品牌建設(shè)過程中的最大殺手�；仡櫢母镩_放30多年來的營銷史，多少曾經(jīng)顯赫一時的品牌最終折戟沉沙。這讓我們反思，所謂的品牌價值到底能夠存在多久?今天的知名品牌，會不會有朝一日像流星般隕落呢?

　　品牌是一種“虛實結(jié)合”的感知體，要使品牌的“虛”能夠持續(xù)被消費者所感知和接受，只有依靠極大的“實”來體現(xiàn)其價值;如果沒有一個極大的“實”，品牌的“虛”根本就體現(xiàn)不出任何的價值，哪怕它的知名度再高、形象再好，也不會有實在的價值，仍然會被消費者所拋棄。這就是品牌背后隱藏的“殘酷”一面。

　　在現(xiàn)實中，許多企業(yè)采用“明星代言+廣告投放”的傳播策略，給人一種品牌力強的假象，不可否認，這有助于在短期內(nèi)迅速提升品牌知名度。但實際上，當我們撥開籠罩在“品牌”周 圍的迷霧，深入許多企業(yè)的實際運營當中，才發(fā)現(xiàn)有那么多與“品牌”不相匹配的內(nèi)容：如研發(fā)能力薄弱，產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)，供應(yīng)鏈不完善，終端網(wǎng)點存活率低，終端貨品缺乏組合，廠商之間矛盾重重，企業(yè)內(nèi)部管理混亂，組織運作效率低下，團隊抱怨頻繁��

　　這就是“品牌空心化”現(xiàn)象，必須引起所有企業(yè)的高度重視。

　　“品牌空心化”帶來的嚴重后果是：品牌僅有知名度和認知度，但卻缺乏美譽度和忠誠度，缺乏一套系統(tǒng)而完善的體系對品牌來進行維護。試想，如果一個品牌僅有知名度和認知度，但卻給消費者留下了極其不好的體驗——質(zhì)量問題頻出、價格不合理、頻頻斷貨、不能方便買到、售后服務(wù)不到位等，這個品牌就會被消費者所無情拋棄。

　　這樣的品牌沒有價值，遑論品牌忠誠度。所以，企業(yè)的品牌建設(shè)不可能一蹴而就，必須通過整個組織，構(gòu)建一套完整而系統(tǒng)的品牌運營和管理體系及價值鏈。

　　從產(chǎn)品生產(chǎn)到消費者購買產(chǎn)品的整個環(huán)節(jié)中，任何一個細節(jié)出現(xiàn)問題都將影響品牌價值的實現(xiàn)，例如，在企業(yè)的渠道建設(shè)中，經(jīng)銷商是重要的一環(huán)，品牌在獲得消費者認可的同時，也要贏得經(jīng)銷商的認可，因為這在某種程度上決定著品牌在渠道的競爭力。例如，旺旺食品的消費者忠誠度很高，但是廠家卻沒有處理好經(jīng)銷商關(guān)系，從而遭受了不必要的損失;又如寶潔公司實施市場基金計劃后，引起了零售商的反感，紛紛將貨架空間轉(zhuǎn)給聯(lián)合利華、舒蕾等競爭品牌，削弱了寶潔的競爭力。

　　我們不如從另外一個角度考慮問題，一些企業(yè)獲得了經(jīng)銷商認可，市場覆蓋率也較高，但卻沒有將這份認同感轉(zhuǎn)化為品牌的價值。其中的原因是這些企業(yè)并沒有將經(jīng)銷商對品牌的認知納入品牌管理體系之中。

　　筆者倡導(dǎo)一種全新思維，企業(yè)與經(jīng)銷商之間應(yīng)該以品牌利益為紐帶，設(shè)立“品牌聯(lián)銷體”。在這種模式下，廠商共同開發(fā)新的市場機會，通過聯(lián)合發(fā)揮資源的協(xié)同作用來規(guī)避風(fēng)險并獲得品牌效益。企業(yè)與經(jīng)銷商之間不是單純的買賣交易關(guān)系，而是共同受益、共擔風(fēng)險。

　　在“品牌聯(lián)銷體”的模式之下，企業(yè)原有的客戶關(guān)系體系應(yīng)當重新界定為：1.人際關(guān)系：在某種程度上，銷售人員就是企業(yè)品牌的延伸，銷售人員與客戶的關(guān)系處理不好，必將影響到品牌價值的實現(xiàn);2.溝通管理：在企業(yè)與經(jīng)銷商之間建立一條順暢的溝通管道非常重要，只有建立常態(tài)化的溝通制度，才能有效將經(jīng)銷商納入共同的利益范圍。

　　除此之外，業(yè)務(wù)管理和零售終端同樣涉及品牌管理工作，業(yè)務(wù)管理涉及售賣、回款、倉儲、配送等環(huán)節(jié)，這是品牌價值實現(xiàn)的最后一環(huán)，如果出現(xiàn)問題則意味著前功盡棄;零售終端是消費者獲得品牌體驗的重要場所，是產(chǎn)品、服務(wù)和消費者的主要接觸點。對于企業(yè)而言，必須做好終端品牌管理工作，以整齊、清潔、統(tǒng)一的形象來體現(xiàn)品牌主張。

　　品牌經(jīng)營的“六大誤區(qū)”

　　國內(nèi)許多品牌雖然都陷入“品牌空心化”的誤區(qū)，但其表現(xiàn)形式各有不同，常見的有以下六類：

　　1.為品牌而品牌：這類企業(yè)總是不管“三七二十一”，先按照一套市場調(diào)研、品牌定位、品牌概念、品牌形象、整合傳播的“ISO標準”把品牌從形式上建立起來再說，而對于品牌如何幫助實現(xiàn)企業(yè)的效益增值卻不得而知。

　　2.忽略了品牌生存的基礎(chǔ)：企業(yè)建立了品牌就等于建立了優(yōu)勢，從而將重點突出品牌的外在表現(xiàn)，而忽略了對品牌的內(nèi)部管理，最終造成品牌之花的枯萎。

　　3.認為只有大企業(yè)才能做品牌：在許多中小企業(yè)看來，品牌建設(shè)是項費錢的活，只有大企業(yè)才有實力做品牌，這些企業(yè)忽略了重要的一點：如果沒有品牌建設(shè)，小企業(yè)永遠成不了大企業(yè)。

　　4.品牌管理靜態(tài)化：企業(yè)將重點放在了品牌形象、個性、聯(lián)想、描述等方面，僅僅注重了品牌本身，而沒有將品牌放在整個營銷的價值鏈中來考慮，同時品牌系統(tǒng)不具備操作性，對于品牌如何為企業(yè)創(chuàng)造價值卻缺乏有效的方法。

　　5.“傳播依賴癥”：國內(nèi)企業(yè)在品牌打造上高度依賴傳播手段，動輒花費數(shù)千萬元的媒體宣傳費用，其實正確的策略才是品牌建設(shè)的關(guān)鍵，忠誠度不是單靠傳播就能建立的，現(xiàn)實中并不缺乏在傳播上投入巨大缺最終失敗的案例。

　　6.品牌管理成為“空架子”：許多企業(yè)強調(diào)品牌管理，但往往流于形式。按照中國企業(yè)的組織架構(gòu)，只有管理層的幾個人了解品牌建設(shè)的狀況，品牌建設(shè)并未在組織架構(gòu)中真正落地。

　　隨著市場需求趨于多元化或個性化，多品牌戰(zhàn)略在當下之中國有著深刻的市場機理。那么，對中國企業(yè)而言，應(yīng)當建立怎樣的多品牌架構(gòu)以理順自身的“品牌家譜”?

　　品牌家族如何“人丁興旺”

　　——中國特色的多品牌戰(zhàn)略路徑

　　明確了品牌的本質(zhì)和誤區(qū)之后，中國企業(yè)品牌經(jīng)營的出路又在哪里呢?以下幾個方面應(yīng)當是中國企業(yè)的努力方向：

　　1.樹立正確的“品牌觀”。列寧曾說過：“沒有革命的理論，就沒有革命的實踐。”企業(yè)應(yīng)當建立正確的品牌認知和品牌思維，否則絕不可能建立真正優(yōu)秀的品牌。

　　企業(yè)如何在全體員工中建立品牌思維呢?

　　首先，以營銷的觀點管理品牌。即，不僅是從品牌本身來思考品牌，而是要跳出品牌看品牌，說到底品牌只是一系列營銷過程的最終表現(xiàn)而已，要考慮品牌生存的基礎(chǔ)和環(huán)境，使品牌真正具有長久的生命力。

　　其次，品牌管理要貫穿全過程。不要將品牌的管理完全聚焦于傳播，那只會使企業(yè)品牌建設(shè)偏離正確的航向，品牌的管理應(yīng)該貫穿品牌成長和企業(yè)營銷的全過程。

　　再次，企業(yè)應(yīng)當將長期品牌建設(shè)與短期銷量利潤結(jié)合起來統(tǒng)籌兼顧，企業(yè)應(yīng)當樹立這樣的理念：品牌建設(shè)是項見利見效的工作，而不是費時費錢的活。

　　2.建立品牌資產(chǎn)管理體系。品牌是企業(yè)的戰(zhàn)略資源，其本身是有價值的，因此我們又稱之為品牌資產(chǎn)。品牌資產(chǎn)管理的關(guān)鍵就在于將品牌資產(chǎn)的價值充分體現(xiàn)在企業(yè)的財務(wù)報表上。通過實施品牌資產(chǎn)管理，可以使品牌作為企業(yè)資產(chǎn)的價值避免造成流失或低估，使品牌的價值數(shù)字化，便于控制和評估，充分體現(xiàn)品牌的價值，只有將品牌視為資產(chǎn)，其為企業(yè)增值的重要性才能被重視。

　　3.構(gòu)建扎實的產(chǎn)品基礎(chǔ)。產(chǎn)品是品牌的載體和生存基礎(chǔ);而品牌是產(chǎn)品的最高價值體現(xiàn)。優(yōu)秀的品牌一定要依靠優(yōu)秀的產(chǎn)品來維護其價值，因為產(chǎn)品代表的是消費者的需求，只有產(chǎn)品被消費者接受，才會在消費者心目中建立起品牌價值，否則失去了這個載體，品牌將無法生存。在產(chǎn)品充分滿足消費者需求的情況下，品牌才能發(fā)揮出強大、持久的力量。產(chǎn)品是品牌建設(shè)的基礎(chǔ)，而產(chǎn)品本身也是品牌的載體，品牌訴求最終還是要通過產(chǎn)品傳遞給消費者，產(chǎn)品提供的利益又進一步提升品牌的價值，可以說，產(chǎn)品和品牌是一體兩面。相輔相成，缺一不可的。

　　構(gòu)建品牌的基石—優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，企業(yè)必須按照品牌的戰(zhàn)略定位要求，實施相應(yīng)的產(chǎn)品質(zhì)量管理體系，在確保顧客滿意的前提下采取最經(jīng)濟的品質(zhì)控制方式，在外型、式樣等方面滿足顧客的需求。例如，寶潔舒膚佳香皂的“狗骨架”形狀，就充分考慮了消費者抓握的方便性。此外，產(chǎn)品還從顏色、氣味、聲音、觸摸、成分、感受等方面考慮消費者體驗。而產(chǎn)品也必須充分體現(xiàn)出品牌的價值，盡量反映出品牌的符號、圖形、色彩和價值主張等要素。

　　同時，在企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的過程中要貫穿對品牌的管理，研發(fā)人員要了解其所準備開發(fā)的產(chǎn)品所屬的品類或品牌體系，以及在品牌體系中所處的地位，最后還要了解品牌的思想和內(nèi)涵;在此基礎(chǔ)上，研發(fā)人員再確定產(chǎn)品開發(fā)的形狀、特點、復(fù)雜程度、包裝等要素;品牌管理人員應(yīng)當與研發(fā)人員保持溝通，以保證產(chǎn)品研發(fā)方向的正確性。

　　另外，企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中同樣也需要對品牌進行管理，例如在品質(zhì)方面，企業(yè)要將品牌的要求分解成具體的質(zhì)量指標，包括合格品的標準、檢驗的標準、責任標準等內(nèi)容，使產(chǎn)品的品質(zhì)能保持穩(wěn)定的狀態(tài)，在運輸過程中能保持良好的形象。品牌管理人員要將品質(zhì)控制的重點和要求傳達到質(zhì)量管理人員和生產(chǎn)主管人員，定期對品質(zhì)狀況進行檢驗，確保品牌擁有良好的基礎(chǔ)。

　　品牌定位的核心：以情動人

　　定位是品牌經(jīng)營最核心的內(nèi)容之一。然而在現(xiàn)實中，不少企業(yè)對于品牌定位的理解似是而非，一個常見的誤區(qū)就是將品牌定位與產(chǎn)品定位混淆起來。

　　如果要問金龍魚的品牌定位是什么?也許有人會說：其品牌定位應(yīng)該是“健康”，這是錯誤的。不可否認，“健康”的訴求確實能夠與競爭對手形成區(qū)隔，但實際上這并非是品牌定位，而是產(chǎn)品定位，因為“健康”是功能層面的訴求，而非情感層面的溝通與互動。

　　那么，金龍魚真正的品牌定位是什么呢?是“家庭的溫馨親情”。金龍魚早就意識到，實現(xiàn)品牌差異化必須提出實現(xiàn)情感層面的獨特訴求，“家庭的溫馨親情”的訴求恰恰占據(jù)了消費者心智的制高點，成就了中國小包裝食用油第一品牌。

　　因此，品牌定位一定基于情感層面而非產(chǎn)品層面，七喜的成功同樣印證了這一點。

　　許多人認為，七喜的品牌定位就是“非可樂”，但實際上這也不過是產(chǎn)品定位，是從逆向的角度來重新定義品類，而七喜的品牌定位只能從情感層面來加以體現(xiàn)，同理，“不上火”也并非是王老吉(微博)的品牌定位，而是它的產(chǎn)品定位，其品牌定位是“吉慶歡樂”。

　　要避開品牌認知的誤區(qū)，我們就必須搞清楚產(chǎn)品和品牌的區(qū)別。如前所述，產(chǎn)品定位是基于產(chǎn)品特性，而品牌定位則是基于情感特性。只要我們把握住這個內(nèi)涵，那么就可以準確界定產(chǎn)品定位和品牌定位。

　　羅萊旗下子品牌尚瑪可曾經(jīng)將品牌定位成“時尚家紡領(lǐng)導(dǎo)品牌”，實際上這并非是真正意義上的品牌定位，只不過是表現(xiàn)其品牌在時尚家紡品類上的地位而已。

　　我們對尚瑪可的品牌定位進行了重新界定。首先，尚瑪可目標消費群體的核心價值需求是：享受、品位和個性，享受是一種價值觀，是自我內(nèi)心深處的渴望，是需求的本質(zhì);品位是一種動機，是渴望被外界認可的一種心理，是一種由內(nèi)而外的表現(xiàn)形式;而個性則是一種目標，是價值觀和動機、自我與外在的完美結(jié)合。

　　其次，我們要根據(jù)核心價值需求來確定尚瑪可在時尚家紡品類中的產(chǎn)品定位，根據(jù)家紡產(chǎn)品的特性，家紡產(chǎn)品差異化主要體現(xiàn)在顏色和圖形。什么是尚瑪可的特色呢?

　　我們提煉出尚瑪可產(chǎn)品獨特定位：休閑舒適、色彩偏明暖、圖案獨特、富有格調(diào)、時尚。最終，我們將尚瑪可的產(chǎn)品定位于“有格調(diào)的時尚家紡”。之所以這樣定位，原因在于，家紡的品牌中，定位時尚者不在少數(shù)。尚瑪可如果簡單定位于時尚，無疑又落入同質(zhì)化的“泥淖”。

　　我們認為，尚瑪可可以定位時尚，但必須另辟蹊徑。我們很快找到了路徑：尚瑪可的時尚不是普通的時尚，而是不落俗套的時尚，尚瑪可的時尚在圖案和色彩上表現(xiàn)獨特，而且有個性、有品位、有格調(diào)，尚瑪可以極具風(fēng)格的圖案設(shè)計，明暖的色彩組合，再配以時尚元素，充分展現(xiàn)現(xiàn)代時尚家庭所獨特的家居審美品位。

　　那么，如何在產(chǎn)品和品牌上一以貫之地體現(xiàn)尚瑪可時尚的“格調(diào)”呢?第一，在圖案上緊跟每季流行的特點，注重創(chuàng)新和創(chuàng)意，有情景、不落俗套;第二，在色彩組合上既豐富又不雜亂，既有特色又不夸張;第三，基于尚瑪可的產(chǎn)品定位，我們要進一步從精神層面提煉出其品牌定位，考慮到主要競爭品牌普遍的核心價值訴求都集中于家庭、享受、生活、愛、魅力、美等范疇，我們將尚瑪可的品牌概念提煉為：享受品質(zhì)、品位格調(diào)、個性自由，這些概念源于消費者核心價值與品牌核心價值的統(tǒng)一：以品質(zhì)對應(yīng)享受，代表著消費者的內(nèi)在需求;以格調(diào)對應(yīng)品位，代表著消費者的外在表現(xiàn);以自由對應(yīng)個性，代表著消費者的最終目標，由此，這三個“對應(yīng)”完美結(jié)合成尚瑪可品牌的獨特精神內(nèi)涵，并最終形成了尚瑪可所獨特的品牌定位：格調(diào)生活。

　　格調(diào)生活指的就是一種生活方式，當家紡行業(yè)中大部分的品牌都在從產(chǎn)品特性上表現(xiàn)差異之時，尚瑪可則從生活方式入手，從而巧妙地開辟出一片獨具特色的“藍海”，并在這個方向成為引領(lǐng)者。格調(diào)，就是一種時尚的生活方式，它是通過對圖案和色彩的創(chuàng)意化設(shè)計而體現(xiàn)的時尚;同時，它又是一種專屬于白領(lǐng)、中產(chǎn)階層及都市新貴的時尚，不是一種泛泛的、膚淺和低俗的時尚，而是一種有品位的時尚。格就是有性格，調(diào)就是有情調(diào);“格調(diào)”甚至也能成為一種社會階層的象征，所謂“格調(diào)階層”，即指那些有品位、有創(chuàng)造力、有思想、有影響力、生活殷實但并不非常富有的階層，隨著社會的不斷發(fā)展，白領(lǐng)和中產(chǎn)階層也日益講究格調(diào)，這正是尚瑪可所針對的目標消費群體。

　　明確了產(chǎn)品定位和品牌定位的區(qū)別之后，我們還需要明確兩點：1.基于精神層面的品牌定位必須要與基于物理屬性的產(chǎn)品定位相匹配，否則就會陷入“玩概念”的品牌定位誤區(qū)之中，尚瑪可如果品牌定位不是突出的“格調(diào)生活”，可能會偏離“有格調(diào)的時尚家紡”的產(chǎn)品定位，形成兩張皮的局面。2.在向消費者傳遞價值訴求時，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)不同的發(fā)展階段確定傳播的重點和先后順序，比較恰當?shù)姆绞绞�，企業(yè)在發(fā)展初期應(yīng)該以產(chǎn)品定位作為傳播訴求的重點，其核心是為了形成有效的品類占位，使品牌成為品類的代言人，比如香飄飄訴求產(chǎn)品定位“杯裝奶茶”;而隨著市場的進一步發(fā)展，同類產(chǎn)品開始跟進，產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象開始出現(xiàn)，為了更好地維持品牌在消費者心目中的領(lǐng)導(dǎo)地位，這個時候企業(yè)就應(yīng)該將傳播重點轉(zhuǎn)變?yōu)槠放贫ㄎ唬瑥娬{(diào)從情感層面與消費者進行溝通，更有力地強化品牌在消費者心智中的獨特性。

　　品牌組合：如何打造“羅馬方陣”

　　談及品牌，我們?nèi)菀茁?lián)想到幾乎所有企業(yè)都無法回避的問題——品牌延伸。比如娃哈哈，其最早是從兒童營養(yǎng)口服液起家的，屬于保健品行業(yè)，后來其將品牌延伸到果奶，由此進入飲料行業(yè)，此后娃哈哈先后推出了“非�？蓸�”、“營養(yǎng)快線”、“呦呦奶茶”、“激活”等副品牌，形成了主副品牌結(jié)合的品牌架構(gòu)。

　　今天，采用多品牌的企業(yè)越來越多，這是因為，隨著消費需求的不斷細分化，單一的品牌結(jié)構(gòu)已經(jīng)難以適應(yīng)市場的發(fā)展，這就要求企業(yè)推出不同的品牌來匹配相應(yīng)的產(chǎn)品，比如喜之郎已經(jīng)成為果凍布丁的代言人，當其推出海苔和奶茶產(chǎn)品的時候，采用“美好時光”和“優(yōu)樂美”等副品牌，以避免對主品牌喜之郎的價值產(chǎn)生損害;另一方面，企業(yè)在推出多品牌之時，應(yīng)當考慮自身的資源狀況，因為企業(yè)推出了多個品牌，就要分別投入相應(yīng)的資源，這無形中增加了企業(yè)的成本，企業(yè)必須對此進行權(quán)衡。

　　企業(yè)要采用多品牌架構(gòu)之時，關(guān)鍵要理清以下幾組品牌間的關(guān)系：1.母品牌與子品牌的關(guān)系：母品牌指的是企業(yè)品牌，子品牌則是該企業(yè)所推出的產(chǎn)品品牌，而母品牌同時也可以作為產(chǎn)品的主品牌和背書品牌，比如娃哈哈既是企業(yè)的母品牌又是產(chǎn)品品牌，而其旗下的“非常可樂”、“營養(yǎng)快線”、“激活”、“呦呦”等則都是子品牌。2.主品牌與副品牌之間的關(guān)系：主品牌指的是針對某個主要市場的子品牌，而副品牌則是針對該市場的某個細分市場的子品牌。在實際應(yīng)用中主副品牌通常同時出現(xiàn)在包裝正面，但重點突出副品牌。3.背書品牌與獨立品牌：獨立品牌是指企業(yè)的子品牌之間沒有關(guān)聯(lián)，相互獨立，而背書品牌則是指隱藏在子品牌背后，為子品牌提供信譽擔保的主品牌或者母品牌。“背書品牌”一般不出現(xiàn)在包裝的正面，而是通過企業(yè)名稱或者“XX出品”的名義來為子品牌提供擔保，最典型的例子就是寶潔和聯(lián)合利華。

　　針對中國企業(yè)的實際情況，我們認為采用“主副品牌”結(jié)構(gòu)適應(yīng)性更強，尤其適用于對成長型企業(yè)，其要旨在于用副品牌來對某個品類實施占位，成為該品類的代言人，由于副品牌與主品牌之間存在著關(guān)聯(lián)，從而可以因副品牌的成名來提升主品牌的整體價值，反過來又可以通過主品牌來拉動其他子品牌的銷售，我們將其稱之為“以品類托品牌”的運營模式，或者稱之為托權(quán)品牌結(jié)構(gòu)。

　　福建雅客就是多品牌運作的成功者。在2003年以前，公司僅僅是一個區(qū)域性企業(yè)，品牌知名度并不高，而2003年，雅客成功推出戰(zhàn)略性副品牌—V9，從而一舉扭轉(zhuǎn)了其整體品牌知名度不高的局面，成功提升了“雅客”的整體品牌價值，并拉動了旗下“伯爾”、“美嚼”、“濃點”等諸多子品牌的提升。

　　對于處在成長階段的中國企業(yè)而言，要正確運用多品牌的發(fā)展戰(zhàn)略還存在著較大的難度。以國內(nèi)的鞋服行業(yè)為例，近年，以奧康、紅蜻蜓、康奈等為代表的溫州鞋企正在推行一種“品牌集成店”的新型零售業(yè)態(tài)，他們將自有品牌和其他的代理品牌都集成到這種品牌專賣店里銷售，從而不斷放大品牌的影響力。而鞋業(yè)巨頭百麗成功的多品牌經(jīng)營，無疑具有強大的示范作用。

　　在百貨等零售業(yè)態(tài)，百麗每每攜旗下十幾個自有和代理的品牌參與談判，百麗、天美意、思加圖、Tata等子品牌星光熠熠，形成了強大的品牌合力。而丹麥凌致集團旗下的ONLY、VEROMODA、JACKJONES也總是連體嬰兒式地扎堆開在繁華的商業(yè)街或SHOPPINGMALL，亦形成了強大的品牌影響力。

　　由于領(lǐng)導(dǎo)品牌的示范作用，國內(nèi)不少鞋服企業(yè)紛紛效仿，意圖通過走多品牌經(jīng)營的道路來獲取更大的機會和利益。然而成功者卻寥寥無幾，實際上，大部分的企業(yè)都并不理解多品牌經(jīng)營的內(nèi)涵，往往只是一種盲目跟風(fēng)。

　　鞋服行業(yè)的多品牌之路

　　實際上，鞋服企業(yè)實施多品牌經(jīng)營并非單純的頭腦發(fā)熱，而是有著客觀的市場背景：鞋服消費的需求呈現(xiàn)細分化和個性化。于是，多品牌經(jīng)營的需求也就凸顯出來，從而形成目前的多品牌經(jīng)營熱。

　　作為時尚產(chǎn)業(yè)的鞋服行業(yè)，其被欲望驅(qū)動的特點極其明顯，我們從正裝的發(fā)展就可窺一斑而知全貌，曾經(jīng)正統(tǒng)到“呆板”的正裝鞋服如今已經(jīng)被細分為了商務(wù)類、商務(wù)休閑類、時尚類、休閑類、時尚休閑類等不同風(fēng)格類別，各種消費需求都被不同的表現(xiàn)挖掘出來。消費細分就是消費者走向成熟的表現(xiàn)，而成熟的消費者一定會更加關(guān)注自身的個性化需求，甚至只要技術(shù)手段和經(jīng)濟上可能的話，他們恨不得每一件商品都是獨一無二的。

　　正是在這樣的消費需求驅(qū)動之下，鞋服的細分化時刻都在進行著：以年齡細分、以性別細分、以區(qū)域細分、以功能細分、以消費場所作細分、以消費時間作細分、以消費用途作細分、以生活方式作細分、以消費態(tài)度作細分，抑或以幾個維度的混合細分��

　　針對不斷細分化的消費需求，鞋服企業(yè)實施多品牌經(jīng)營可以實現(xiàn)對消費需求的有效“占位”。通過這種占位，鞋服企業(yè)能夠使自己的品牌成為某一類細分市場的代言人。李寧市場操作上的失誤亦為此提供了佐證，李寧換標，訴求變?yōu)?ldquo;90后李寧”，本想爭取“90后”人群，卻無意中傷害了“70后”、“80后”核心消費人群的感情。試想，如果李寧其通過另一個品牌來覆蓋“90后”人群，是否會更好一點呢?

　　由此看來，鞋服企業(yè)進行多品牌經(jīng)營無疑是正確的，至于如何經(jīng)營就值得深思了。鞋服企業(yè)實施多品牌經(jīng)營的情況比較復(fù)雜，一般而言以下四種情況適宜采用多品牌模式：

　　1.基于品類的多品牌策略。比如，企業(yè)原來只經(jīng)營鞋，現(xiàn)在要經(jīng)營服裝了，由于品類差別大，需要采用全新的品牌。2.基于新消費群體的多品牌策略。比如企業(yè)原來經(jīng)營的是男式皮鞋，現(xiàn)在想經(jīng)營女式皮鞋，盡管都是皮鞋品類，但男女消費群體區(qū)別很大，適宜采用全新的品牌。3.基于不同的產(chǎn)品風(fēng)格的多品牌定位。比如企業(yè)原來是經(jīng)營針對年輕女白領(lǐng)的皮鞋，但現(xiàn)在想推出針對年輕女性，定位時尚休閑風(fēng)格的皮鞋。4.基于不同消費檔次的多品牌策略。比如企業(yè)原來是針對中低收入的群體，現(xiàn)在針對中高收入消費群體。

　　針對以上這幾種狀況，鞋服企業(yè)在采用多品牌經(jīng)營的時候，一定要考慮清楚自己的整體品牌戰(zhàn)略和品牌結(jié)構(gòu)到底是什么，絕不能在對品牌未來發(fā)展的方向還不清晰的情況下采取多品牌經(jīng)營的方式，那樣只會給品牌的發(fā)展帶來沖突和矛盾，到時候，企業(yè)可能只是多了一些商標而已，而不是真正意義上的品牌。下面我們針對上述四種情況，進行分別論述。

　　第一種情況：不同品類之間的差異往往很大，這也就意味著其消費群體和需求都不同，所以企業(yè)在導(dǎo)入多品牌經(jīng)營的時候，應(yīng)該盡量針對現(xiàn)有的核心消費群體來進行多品牌的延伸，這樣一方面可以在現(xiàn)有消費者中間形成交叉銷售，發(fā)現(xiàn)并滿足原有消費者的延伸和潛在需求;另一方面由于核心消費群體并沒有發(fā)生變化，比較有利于企業(yè)準確把握消費者的需求，并且也能夠節(jié)省推廣費用，如此一來，針對不同品類的品牌因為相同的消費群體而具有了某種內(nèi)在關(guān)聯(lián)。

　　第二種情況：建議采用橫向和縱深兩個方向進行品牌延伸。在橫向，應(yīng)當在盡量保持同樣風(fēng)格的前提之下，在相同品類之內(nèi)，進行擴張，比如從男鞋擴展到女鞋，這樣利于企業(yè)核心能力的延伸。在縱向，企業(yè)應(yīng)當不斷進行品類的細化，并在風(fēng)格上形成差異，比如將女鞋分為針對成熟女性的傳統(tǒng)風(fēng)格和針對年輕女性的時尚風(fēng)格，從而形成對市場的切割和對競爭對手的阻擊。

　　例如，美特斯邦威在贏得青少年大眾休閑服飾第一品牌的基礎(chǔ)上，想要進一步拓展年輕白領(lǐng)消費群體市場，于是推出全新的品牌ME&CITY，由此來搶占原本屬于ONLY和JACKJONES的市場份額。

　　第三種情況：與第二種情況相似，不同之處在于，其所針對的消費群體更加聚焦，應(yīng)當在風(fēng)格上更加突出差異化，從而在相同的消費群體之間形成交叉銷售，使得旗下的多個品牌在整體上形成互補的整合效應(yīng)。

　　第四種情況：從品牌的內(nèi)涵上和產(chǎn)品的品質(zhì)上來形成區(qū)隔。一方面，為不同收入的消費者提供與之相匹配的產(chǎn)品，另一方面，在精神層面上使不同收入水平的消費者都能夠各取所需，無論是從低檔向高檔還是從高檔向低檔發(fā)展，都不會影響原有消費者對品牌認知的模糊，并且也可以避免品牌價值的降低或者顧客的流失。

　　綜上所述，多品牌經(jīng)營絕不是品牌的簡單疊加，而是一定要將不同的品牌都統(tǒng)一在整體的品牌戰(zhàn)略框架之下，使各品牌之間形成關(guān)聯(lián)，形成品牌資產(chǎn)或溢價能力的最大化。

　　任何營銷戰(zhàn)略上的變革，最終都離不開強大的組織保障，任何營銷能力的提升，最終都要內(nèi)化為組織能力或慣例。許多中國企業(yè)面臨的一項重大變革就是，從渠道驅(qū)動轉(zhuǎn)型為品牌驅(qū)動。為了實現(xiàn)這一“換芯”工作，企業(yè)應(yīng)當進行怎樣的組織變革?

　　如何為品牌升級提供組織保障

　　目前，中國大多數(shù)企業(yè)都可以歸結(jié)為渠道驅(qū)動，渠道部門在整個組織體系中往往處于中心地位。相比之下，負責品牌的部門實際上處于從屬地位。渠道驅(qū)動和品牌驅(qū)動兩種不同模式下的價值鏈構(gòu)成有顯著差異，渠道驅(qū)動的模式可以描述為：以渠道拓展統(tǒng)領(lǐng)全局，基于渠道開展產(chǎn)品銷售，基于業(yè)績導(dǎo)向?qū)嵤┱猩�，通過渠道網(wǎng)點的拓展來形成品牌影響，以銷售部門為核心統(tǒng)籌產(chǎn)銷協(xié)作，側(cè)重通過經(jīng)銷商自行進行品牌建設(shè)，注重以提升業(yè)績?yōu)楹诵牡拇黉N推廣。

　　品牌驅(qū)動可以描述為：以品牌運營統(tǒng)領(lǐng)全局，基于品牌戰(zhàn)略及銷售數(shù)據(jù)進行研發(fā)，根據(jù)品牌規(guī)劃實施經(jīng)銷商招商，通過品牌的影響力來推動渠道的拓展，以品牌部門為核心統(tǒng)籌產(chǎn)銷協(xié)作，由品牌部門統(tǒng)一管理品牌形象的規(guī)范表現(xiàn)，注重以品牌為核心的整合營銷傳播。

　　大多數(shù)采用渠道驅(qū)動模式的企業(yè)，其所在行業(yè)通常正處于快速發(fā)展階段，行業(yè)競爭水平還不高，消費者行為尚不成熟，對品牌的重視程度還不高，渠道和促銷是最為有效的環(huán)節(jié);而隨著行業(yè)競爭的加劇，消費者行為漸趨成熟，渠道驅(qū)動轉(zhuǎn)換為品牌驅(qū)動成為大勢所趨，如不能及時轉(zhuǎn)型，原有的競爭優(yōu)勢無法持續(xù)。

　　驅(qū)動模式下的組織變革

　　品牌驅(qū)動下的組織變革

　　企業(yè)如何完成從渠道驅(qū)動到品牌驅(qū)動的轉(zhuǎn)變呢?

　　1.企業(yè)必須構(gòu)建以品牌為核心的管理體系，建立專業(yè)化的品牌管理部門。管理層應(yīng)當為品牌管理提供足夠的資源，制訂高效的品牌管理流程，從品牌的設(shè)計、開發(fā)、試點到推出以及對品牌的整個生命周期管理，都需要持續(xù)地、一致地對涉及品牌所有決策的管理。

　　2.要統(tǒng)籌管理品牌形象，由專業(yè)部門對品牌和產(chǎn)品進行持續(xù)性跟蹤和監(jiān)控，根據(jù)品牌發(fā)展周期各階段的需要制訂針對性的評估標準。比如：短期目標——提高品牌知名度，認知度;中期目標——擴大市場份額，提升顧客滿意度;遠期目標——提高利潤率，提升消費者品牌忠誠度。

　　企業(yè)在進行品牌形象管理時，必須立足長遠，必須建立長期戰(zhàn)略并一以貫之。如果品牌形象不統(tǒng)一或頻繁變化，顧客就會感到迷惑，顧客對品牌體驗的“不一致”非常敏感，品牌是一種承諾，如果你違背了這個承諾，你就失去了信譽。只有長期一致性的管理之后，品牌的最大收益才能體現(xiàn)出來。

　　如何建立品牌管理體系

　　如何才能構(gòu)建高效運營的品牌體系呢?一個成功的品牌離不開組織的保障——建立品牌管理部門。一個規(guī)范的品牌管理部門應(yīng)該承擔以下職能：

　　1.規(guī)劃職能：品牌部應(yīng)對品牌的結(jié)構(gòu)、方向、發(fā)展策略進行系統(tǒng)的分析和規(guī)劃，確定策略思想和策略目標。2.執(zhí)行職能：品牌部按照品牌的策略規(guī)劃安排具體的工作，負責與相關(guān)部門溝通或下發(fā)指令，要求完成規(guī)定的品牌建設(shè)工作，并對實施效果承擔責任。3.監(jiān)控職能：品牌部應(yīng)當對品牌的發(fā)展狀況進行跟蹤評估，掌握品牌各項指標和發(fā)展趨勢，從中發(fā)現(xiàn)潛在的問題，確保品牌的健康成長。4.研究職能：品牌部對品牌建設(shè)的各項方法進行分析研究，從創(chuàng)新的角度來挖掘品牌建設(shè)的機會點，確定構(gòu)建品牌思想、品牌定位、品牌概念等品牌要素。

　　實際上，許多企業(yè)設(shè)有品牌管理部門，這些部門之所以沒能發(fā)揮應(yīng)有的作用，是因為該部門往往孤立存在，無非與其他部門實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。筆者根據(jù)多年經(jīng)驗，品牌部門要想實高效協(xié)同應(yīng)做好以下七點。

　　1.與市場部門的互動：掌握公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃思想和目標，以此確定相應(yīng)的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，同時告知市場部門品牌的發(fā)展方向，爭取品牌建設(shè)的資源。

　　2.與產(chǎn)品研發(fā)部門的互動：定期向產(chǎn)品研發(fā)部門提供品牌發(fā)展現(xiàn)狀和趨勢等資料，同時提供品牌對于產(chǎn)品基礎(chǔ)的要求，使產(chǎn)品研發(fā)部門從先天上能充分滿足品牌和產(chǎn)品的一體化發(fā)展。

　　3.與推廣部門的互動：向傳播部門傳達品牌的戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略定位、品牌概念、品牌個性、品牌形象等要素，使其傳播策略與品牌戰(zhàn)略相吻合。

　　4.與市場調(diào)研部門的互動：使市場調(diào)研部門將品牌研究納入其市場研究系統(tǒng)，實現(xiàn)信息共享。

　　5.與質(zhì)量管理部門的互動：品牌部門應(yīng)當定期與質(zhì)量管理部門攜手檢查產(chǎn)品的品質(zhì)狀況，同時也將品牌對產(chǎn)品品質(zhì)的要求標準傳達給質(zhì)量管理部門，使產(chǎn)品品質(zhì)保持穩(wěn)定。

　　6.與銷售部門的互動：向銷售部門傳達品牌的策略思想、發(fā)展方向、策略規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)計劃，同時協(xié)助銷售部門開展品牌建設(shè)的具體執(zhí)行工作，使品牌價值得以真正實現(xiàn)。

　　7.與財務(wù)部門的互動：向財務(wù)部門取得成本、毛利、凈利等財務(wù)數(shù)據(jù)，以此來評判品牌的健康狀況，同時會同財務(wù)部門共同對品牌價值和資產(chǎn)進行評估，作為企業(yè)決策的依據(jù)。

　　如何建立“品牌中心型組織”

　　在整個組織體系上，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略定位構(gòu)建恰當?shù)钠放乒芾斫M織體系，主要包括：

　　1.職能型組織體系：適合單一品牌，著眼點在于發(fā)揮各種營銷職能的專業(yè)優(yōu)勢，這種形式很普遍，通常包括市場部和銷售部兩種職能，其優(yōu)點在于專業(yè)化，但是對市場的適應(yīng)性不夠。

　　2.以市場為標準的組織體系：這是一種基于多品牌的矩陣式的結(jié)構(gòu)，品牌管理和市場管理職能互相交叉。其優(yōu)點在于能夠兼顧產(chǎn)品和市場，但是組織的效率不高，需要在各部門間進行充分的溝通。

　　3.以產(chǎn)品為標準的組織體系：通常表現(xiàn)為營銷部門下的品牌經(jīng)理管理體制，這種組織架構(gòu)由寶潔公司所創(chuàng)，其側(cè)重點在于有效利用企業(yè)資源為特定的產(chǎn)品/品牌服務(wù)，保證多個品牌都能得到足夠的重視，同時該形式又能充分引發(fā)各品牌之間的內(nèi)部競爭，利于促進品牌的整體發(fā)展。該組織形式的不足之處在于，溝通和協(xié)調(diào)成本較高，各品牌可能為資源分配產(chǎn)生矛盾。

　　4.以類別為標準的組織體系：通常被稱為品類管理，其特點為依據(jù)不同類別或性質(zhì)的產(chǎn)品分別設(shè)置管理部門，目的在于減少由于品牌過多產(chǎn)生的內(nèi)部矛盾，提高資源的有效利用及管理的效率，同時也是為了適應(yīng)經(jīng)銷渠道及零售渠道對同類別產(chǎn)品采購的要求。

　　隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展，品牌管理的組織體系將在以上幾種情況的基礎(chǔ)上，逐漸與其他體系互相融合，走上一條綜合發(fā)展的道路。無論企業(yè)采取何種品牌管理架構(gòu)，其目的都是為了對品牌進行良好的管理，并以此對各種體系、資源進行有效的整合。

　　結(jié)束語

　　品牌的塑造需要企業(yè)通過持續(xù)不斷的努力，始終保持如履薄冰、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的心態(tài)，在經(jīng)營過程的各環(huán)節(jié)都建立起維護品牌的規(guī)范與標準，通過綜合指標不斷動態(tài)監(jiān)測品牌的發(fā)展狀態(tài)，將問題消滅于萌芽狀態(tài)，決不讓其損害品牌價值!品牌就是企業(yè)經(jīng)營的“信仰”，企業(yè)必須將其提升到經(jīng)營使命的層面，將其滲透到企業(yè)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)和每一個員工的內(nèi)心深處，將其融入每一位員工的行為之中。(-最專業(yè)最權(quán)威的鞋業(yè)資訊中心)