從李寧戰(zhàn)略調(diào)整剖析鞋企業(yè)經(jīng)營壽命

　　【中國鞋網(wǎng)-行業(yè)新聞】上個月，國內(nèi)最知名的本土體育品牌公司李寧發(fā)生了重大人事變動：原行政總裁張志勇辭職，創(chuàng)始人李寧重新出山。

　　有外國媒體稱，這種人事變動的背后，是李寧遭遇了前所未有的業(yè)績滑鐵盧：2011年，李寧實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入89億元，同比下降5.8%，凈利潤暴跌了65%。在過去這幾年，李寧不僅沒有實(shí)現(xiàn)超越耐克、阿迪達(dá)斯等國際品牌的夙愿，還被本土品牌超越。

　　張志勇是李寧公司的老人，他對李寧可謂居功至偉，正是他一手將李寧公司從當(dāng)年只有幾億元做到了將近100億元的規(guī)模，一度成為中國體育用品品牌的老大。但是，近些年張志勇所犯的一系列錯誤也導(dǎo)致了李寧的滑落，例如貿(mào)然啟動了“90后李寧”品牌重塑行動、啟用一大批外企職業(yè)經(jīng)理人、在一些長線的產(chǎn)品上投入不夠，等等。

　　偶像的黃昏：李寧4年下行線創(chuàng)業(yè)隱者惠普CEO：對中國市場的承諾強(qiáng)烈而持久竊以為，李寧公司發(fā)展遇阻，很大程度上恰恰是因?yàn)槠�離了從公司開創(chuàng)之初一直傳下來的“李寧精神”。

　　那么，什么是李寧精神呢?我認(rèn)為一是專業(yè);二是專注且堅(jiān)持。李寧當(dāng)年的經(jīng)歷決定了公司的這種精神內(nèi)核。 李寧公司這些年又是怎么做的呢?在體育專業(yè)品牌還剛剛站穩(wěn)腳跟的時候，李寧就開始大規(guī)模進(jìn)入休閑產(chǎn)品領(lǐng)域，這勢必導(dǎo)致其在減少在專業(yè)產(chǎn)品上的投入，從而導(dǎo)致在與耐克、的PK中首先就喪失了制高點(diǎn)。

　　最近幾年，我們接連看到好幾起公司創(chuàng)始人重返一線的案例，如柳傳志、張忠謀等準(zhǔn)備功成身退的創(chuàng)始人，都在公司出現(xiàn)危機(jī)的時候回歸并拯救了公司。當(dāng)然，更典型的還有喬布斯對蘋果公司的重振。這也不禁讓我們思考：公司請回創(chuàng)始人是要帶回什么?創(chuàng)始人離開之后，公司如何才能繼續(xù)保持持續(xù)、穩(wěn)步發(fā)展乃至基業(yè)長青?

　　創(chuàng)始人帶回來的其實(shí)是一種精神，這種精神本來就是由創(chuàng)始人建立起來的。例如惠普公司(Hewlett-Packard，簡稱HP)就是從兩位創(chuàng)始人開始就建立了“惠普之道”：即“相信員工、尊重個人，做事情一定要正直，不可以欺騙用戶和員工，不能做不道德的事情”�；萜盏膬晌粍�(chuàng)始人也一直是這么做的，在惠普內(nèi)部，一直流傳著這么個故事：有一次創(chuàng)始人之一的帕卡德到車間檢查工作，發(fā)現(xiàn)存放貴重儀器的房間上了一把鎖。他二話沒說，拿起一把斧子把門鎖砸開，然后轉(zhuǎn)身離去。

　　兩位創(chuàng)始人之后，繼任的幾位CEO都是惠普內(nèi)部培養(yǎng)出來的，自然十分注重維護(hù)和發(fā)展“惠普之道”，這也給惠普的業(yè)務(wù)發(fā)展注入了強(qiáng)大的生命力。從1977年兩位創(chuàng)始人淡出日常管理之后，惠普接連推出了打印機(jī)、PC等創(chuàng)新產(chǎn)品，營業(yè)收入也從30億美元的規(guī)模增長到400多億美元，成為全球最大的IT公司之一。

　　不過，此后在外來CEO卡莉(Carly S. Fiorina)及其繼任者馬克·赫德(Mark Hurd)那里，惠普發(fā)生了變化。在卡莉任上，惠普完成了對康柏的“世紀(jì)大并購”�？ɡ蛟噲D改變“惠普之道”，但卻被同化。

　　赫德最終完成了這種改變。從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上來看，赫德是一位成功的CEO，他通過無情的數(shù)字管理成功地削減了成本，通過并購促進(jìn)了惠普向服務(wù)轉(zhuǎn)型。在赫德離開的2010年，惠普的營業(yè)收入已經(jīng)超過了1000億美元，其中來自企業(yè)服務(wù)的收入已經(jīng)超過了公司總收入的三分之一。

　　與此同時，赫德也給惠普種下了危險(xiǎn)的種子，因?yàn)樗�在很大程度上削弱了惠普之道。在短期業(yè)績的驅(qū)動下，過去那種對員工的尊重和信任大大打了折扣。舉個簡單的例子：當(dāng)時惠普的一位高層管理者竟然會給一線銷售經(jīng)理打手機(jī)，并讓他把手機(jī)交給客戶，以證明該銷售經(jīng)理確實(shí)出去拜訪客戶。而這種類型的管理者卻深得赫德等公司高層的欣賞和信任。

　　因此，赫德雖然給惠普帶來了短期的繁榮，卻損害了惠普的長期競爭力。俗話說，判斷一位CEO是否真的優(yōu)秀，要看他離開5年之后公司的業(yè)績，赫德顯然沒能夠做到。在他離開之后不到兩年，惠普已經(jīng)顯得老邁龍鐘、舉步維艱，不僅打印機(jī)業(yè)務(wù)縮水，PC業(yè)務(wù)也被緊追不舍，企業(yè)服務(wù)也沒有大的發(fā)展。更重要的是，惠普已經(jīng)不再是一家創(chuàng)新的公司，不再給業(yè)界帶來震撼的產(chǎn)品了。

　　如果仔細(xì)分析那些歷經(jīng)風(fēng)雨仍屹立不倒的企業(yè)，就會發(fā)現(xiàn)它們都最大程度地保留了當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)者精神，如IBM的藍(lán)血精神、豐田的精益求精……IBM的“藍(lán)血精神”表現(xiàn)在只招收最頂尖的精英人才，給這些精英灌輸嚴(yán)格的紀(jì)律，這也使得所有的IBM員工看起來就像一個模子刻出來的。有個笑話說，在機(jī)場一眼就能看出誰是IBMER(IBM員工對自己的自豪稱呼)，因?yàn)镮BMER永遠(yuǎn)穿著深藍(lán)色的商務(wù)西裝，不茍言笑，舉止動作非常嚴(yán)謹(jǐn)。IBM等公司之所以能夠?qū)��?chuàng)業(yè)者精神保持得如此完整，與它們一直都是從公司內(nèi)部培養(yǎng)接班人不無關(guān)系。試想，這些內(nèi)部培養(yǎng)的接班人往往大學(xué)畢業(yè)后就加入了這家公司，又經(jīng)過了長達(dá)20多年的公司文化熏陶，他怎么可能不對自己公司的創(chuàng)業(yè)者精神有著深深的了解，并將其發(fā)揚(yáng)光大?

　　而企業(yè)一旦偏離創(chuàng)業(yè)者精神，往往就會陷入困境。對于中國的民營企業(yè)來說，創(chuàng)業(yè)者精神可能更重要。如今，中國的民營企業(yè)有不少已經(jīng)度過了自己的20歲生日，開始從第一代創(chuàng)業(yè)者向第二代守業(yè)者的交接。但是，企業(yè)的傳承不僅僅是實(shí)體的傳承，更重要的是如何保證企業(yè)旺盛的生命力。俗話說“富不過三代”，對于企業(yè)來說更是如此�！敦�(cái)富》雜志曾經(jīng)做過統(tǒng)計(jì)，企業(yè)的平均壽命不過24歲，憑什么你就相信自己的企業(yè)能夠基業(yè)長青?

　　因?yàn)槟阆嘈艅?chuàng)業(yè)者精神，它滲入到企業(yè)的每個毛孔，它幫助企業(yè)保持昂揚(yáng)的斗志，它給企業(yè)注入了永遠(yuǎn)的青春。創(chuàng)業(yè)者精神不倒，企業(yè)永存。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)