好樂買捷足先登 支招“鞋生意”

　　【中國(guó)鞋網(wǎng)-鞋業(yè)趨勢(shì)】只用了5年時(shí)間，李樹斌就將好樂買發(fā)展成中國(guó)最大的鞋類B2C電子商務(wù)網(wǎng)站。能否最先實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，決定了誰(shuí)能坐這一領(lǐng)域的第一把“交椅”

　　一件短袖T恤，一件格子襯衣，一條牛仔褲，腳下一雙運(yùn)動(dòng)鞋，李樹斌看起來像是一個(gè)學(xué)生。然而，這個(gè)生于1980年的男人已經(jīng)掌管著一家年銷售額近10億元的鞋類B2C網(wǎng)站。此時(shí)，他告別大學(xué)校園剛剛10個(gè)年頭。而他所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，正在進(jìn)入快速發(fā)展期。

　　天之驕子

　　大學(xué)時(shí)代的李樹斌就出盡了風(fēng)頭。大一的時(shí)候自學(xué)編程技術(shù)，替外面的公司編寫動(dòng)畫和設(shè)計(jì)網(wǎng)站，最多時(shí)一個(gè)月能賺到過萬“零花錢”。大三的時(shí)候，他創(chuàng)建了中國(guó)傳媒大學(xué)著名的校園論壇“核桃林”。2002年本科畢業(yè)時(shí)，他成為搜易得的技術(shù)總監(jiān)。

　　搜易得曾是中國(guó)最有影響力的網(wǎng)上商城之一，鼎盛時(shí)銷售額高達(dá)數(shù)億元，就連京東商城的劉強(qiáng)東，當(dāng)時(shí)也在搜易得賣光磁產(chǎn)品。2005年搜易得被愛國(guó)者收購(gòu)后，李樹斌成為馮軍手下的一位總裁。

　　2006年，李樹斌用業(yè)余時(shí)間創(chuàng)辦了音樂分享網(wǎng)站Songtaste，用戶多達(dá)數(shù)百萬，并在2010年以1000萬元的價(jià)格出售。

　　至此，李樹斌在別人眼里已算小有成就，但其事業(yè)上真正的起步卻始于2007年，他和長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)建材生意的魯明一起，籌資80萬元模仿美國(guó)知名鞋類 B2C 網(wǎng)站 Zappos，創(chuàng)辦了好樂買。

　　現(xiàn)在，李樹斌已經(jīng)將全部精力都放在了好樂買。這是一個(gè)需要人打起十二分精神的領(lǐng)域——雖然有了紅杉、德豐杰、英特爾、騰訊等多家投資機(jī)構(gòu)總共8700萬美元的風(fēng)險(xiǎn)投資，2011年的收入也近10億元，但在電商寒流的影響下，李樹斌仍面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

　　李樹斌仍然深信，在中國(guó)的電子商務(wù)領(lǐng)域一定可以出現(xiàn)像亞馬遜一樣偉大的公司。

　　本土化的模仿秀

　　李樹斌和創(chuàng)業(yè)伙伴魯明的相識(shí)，是在某兼職公司的一次大會(huì)上。魯明有豐富的傳統(tǒng)生意經(jīng)驗(yàn)，跟客戶談判的技巧嫻熟。李樹斌則是一個(gè)技術(shù)功底深厚且商業(yè)敏感性極強(qiáng)的80后。兩人都看好電子商務(wù)領(lǐng)域，一拍即合，決定要一起干點(diǎn)大事情。

　　但是具體做什么呢?李樹斌覺得要符合這樣幾個(gè)元素才值得做：市場(chǎng)要大，價(jià)格在300—500元之間適合中國(guó)人消費(fèi)能力，毛利不能低于20%，適合配送全國(guó)。

　　在廣泛地搜集了各類項(xiàng)目之后，美國(guó)售鞋網(wǎng)站Zappos讓兩個(gè)人眼前一亮。

　　從項(xiàng)目本身看，Zappos模式符合預(yù)定的幾個(gè)要素，并且已經(jīng)獲得投資界認(rèn)可;從競(jìng)爭(zhēng)看，因?yàn)樾�類產(chǎn)品對(duì)樣式、舒適度要求較高，除了淘寶上的“散戶”外，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)并沒有大的網(wǎng)上鞋城。李樹斌當(dāng)即拍板：做中國(guó)的Zappos。

　　而他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并沒有等待。拍鞋網(wǎng)在2007年正式登陸，好樂買于同年11月上線，2008年之后，樂淘、名鞋庫(kù)、淘秀網(wǎng)、淘鞋網(wǎng)等相繼進(jìn)入，鞋類B2C進(jìn)入了第一個(gè)“小高潮”。

　　雖然都瞄著Zappos，但是李樹斌并沒有完全模仿，在選貨、庫(kù)房，以及退換貨政策上，他均作了“中國(guó)式改造”。

　　選貨是第一個(gè)難題。剛成立的時(shí)候，好樂買由于缺乏資金，只能先上一個(gè)品類。為此，李樹斌特地到地鐵站做調(diào)查，觀察每個(gè)人穿的鞋子。最后他發(fā)現(xiàn)，穿皮鞋的都看不出牌子。除皮鞋之外，所有人穿的鞋子，不管真假，都是市場(chǎng)上的前10大品牌，且85%是運(yùn)動(dòng)品牌。于是，好樂買將運(yùn)動(dòng)鞋當(dāng)做網(wǎng)站的第一個(gè)品類上線了。考慮到各品牌尺碼、版型差異較大，不利于創(chuàng)業(yè)網(wǎng)站操作，李樹斌決定只做大品牌運(yùn)動(dòng)鞋，因?yàn)?ldquo;大品牌運(yùn)動(dòng)鞋價(jià)格比較透明，消費(fèi)者很容易與傳統(tǒng)渠道進(jìn)行比價(jià)”。

　　Zappos的另一特點(diǎn)是消費(fèi)者可以一次預(yù)定幾雙鞋，如果不合適，只要保證商標(biāo)和包裝完好，就可以將鞋子全數(shù)退回，賣方承擔(dān)全部運(yùn)費(fèi)，且退換貨期限長(zhǎng)達(dá)1年。對(duì)于只有80萬人民幣創(chuàng)業(yè)資金的李樹斌來說，Zappos的高端服務(wù)顯然有些不切實(shí)際。好樂買只能精確不同品牌產(chǎn)品的尺碼，提供每個(gè)品牌尺碼所對(duì)應(yīng)的長(zhǎng)度，并有客服專門提醒用戶“實(shí)腳測(cè)量”，以減少退換率(目前好樂買的退換貨率在2%-3%之間)。

　　忍痛放棄“零庫(kù)存”

　　創(chuàng)業(yè)之初，Zappos的零庫(kù)存管理對(duì)李樹斌產(chǎn)生了極大吸引力。Zappos所有商品均和專柜同步，不設(shè)自己的庫(kù)房，有用戶訂貨時(shí)就去代理商所轄專柜提貨。

　　一開始，好樂買沒有名氣和實(shí)力，沒法跟品牌商合作，只能從經(jīng)銷商那里拿貨。“網(wǎng)上有人下一筆單，就派人開車去各個(gè)線下經(jīng)銷商那里拿鞋。”李樹斌回憶說，“當(dāng)時(shí)毛利很低，但不虧錢，還是賺一點(diǎn)。剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我們幾個(gè)創(chuàng)始人都不拿薪水，早期的創(chuàng)業(yè)員工也只拿半薪。為了節(jié)省成本，我們租的是平房，我自己兼任程序員。一個(gè)月的運(yùn)營(yíng)成本不超過2萬元。”

　　但是模仿了一段時(shí)間后，李樹斌發(fā)現(xiàn)不行。由于代理商不設(shè)中轉(zhuǎn)庫(kù)房，所有的貨物均分散在各專柜，有時(shí)候取一單貨需要跑好幾家專柜。起初客戶還少的時(shí)候，公司每天有司機(jī)按指定線路去各專柜取貨。但隨著日出貨量增多，“現(xiàn)取現(xiàn)賣”的形式已經(jīng)無法滿足時(shí)間需要了。這造成好樂買一度高達(dá)40%的退貨率，因?yàn)椴皇敲總�(gè)訂單好樂買都能拿到貨。

　　為此，李樹斌不得不“忍痛”自建4000多平米的庫(kù)房，還模仿亞馬遜的庫(kù)房管理策略進(jìn)行了一系列優(yōu)化，以提高庫(kù)房與前臺(tái)網(wǎng)站的“對(duì)接效率”。

　　送上門的風(fēng)投

　　好樂買上線1周，紅杉資本的人就敲開了李樹斌辦公室的門，他當(dāng)時(shí)有些驚訝：還沒宣傳呢，風(fēng)投怎么自己就來了?

　　其實(shí)美國(guó)Zappos是1999年由尼克·斯威姆(Nick Swinmurn)和謝家華創(chuàng)立的，2000年就引入紅杉資本4400萬美元的投資，2009年以8.47億美元的價(jià)格被亞馬遜收購(gòu)。紅杉資本從中獲得較高的優(yōu)先清算倍數(shù)，分別為4倍和2.738倍。嘗到甜頭的紅杉資本對(duì)鞋類B2C網(wǎng)站格外看重。當(dāng)好樂買還在籌備當(dāng)中，紅杉資本就聽說了這個(gè)即將上線的“中國(guó)Zappos”。不過2007年剛上線的好樂買，在紅杉資本看來還過于“稚嫩”，所以那次雙方只是約定要保持長(zhǎng)期聯(lián)系。

　　送走了紅杉資本“禮節(jié)性”的拜訪，李樹斌必須要面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)：沒錢咋做推廣?

　　原來上線一個(gè)月內(nèi)，光顧好樂買的基本都是“熟客”。李樹斌每次碰到朋友都會(huì)像拉保險(xiǎn)一樣推廣自己的鞋：“專賣店買得到的我們都賣，價(jià)格便宜20%-30%”，一個(gè)月內(nèi)朋友們買了100多雙，銷售額4萬多元。

　　但光靠熟客并非長(zhǎng)久之計(jì)，沒錢打廣告的李樹斌試著在自己辦的兩個(gè)網(wǎng)站上放“免費(fèi)廣告”：音樂網(wǎng)站Songtaste和傳媒大學(xué)BBS，前者每日PV為四五百萬，而后者最高訪同時(shí)在線人數(shù)達(dá)到1.6萬。

　　有了兩個(gè)“大站”吸引來的流量，好樂買的生意有些起色。當(dāng)好樂買日售鞋量達(dá)到20雙的時(shí)候，李樹斌又盯上了淘寶這個(gè)大市場(chǎng)。他一連買下了幾個(gè)在淘寶日銷售量20雙左右的鞋店，并把網(wǎng)店老板招來做全職店主。這招果然很奏效，好樂買的日銷售量連續(xù)翻番。不久日售鞋量便達(dá)到200雙。這個(gè)時(shí)候，上門拜訪的投資機(jī)構(gòu)多了起來，但李樹斌最終還是選擇了紅杉資本。“雙方的選擇都是源于紅杉在北美成功投資了Zappos，投資方希望在中國(guó)復(fù)制它，而好樂買恰好具有這樣的基因。”

　　危機(jī)與商機(jī)

　　2009年6月，在拿到紅杉資本的1000萬美元投資之后，李樹斌做的第一件事情就是投資租用倉(cāng)庫(kù)。然后就是將SKU(Stock Keeping Unit，即庫(kù)存量單位) 從原來的一萬多個(gè)，砍掉近一半，再根據(jù)這些產(chǎn)品去購(gòu)買貨物放到自己的倉(cāng)庫(kù)里。同時(shí)，李樹斌收縮在淘寶商城的推廣，花錢砸廣告，推廣自己的網(wǎng)站。有了資本的助力，好樂買的銷售額大幅度增長(zhǎng)。從2007年的幾十萬元，到2008年的1000萬元，再到2009年的近5000萬元。

　　銷售業(yè)績(jī)讓好樂買進(jìn)一步獲得了風(fēng)險(xiǎn)投資。2010年10月，紅杉資本又與德豐杰、英特爾一道向好樂買投資了1700萬美元。2011年6月，騰訊與德豐杰聯(lián)合投資6000萬美元，其中騰訊投入達(dá)5000萬美元。

　　到目前為止，好樂買獲得了8700萬美元風(fēng)險(xiǎn)投資。這是垂直B2C領(lǐng)域目前披露的最大金額的投資案例。

　　不過從2011年底開始，國(guó)內(nèi) B2C領(lǐng)域遭遇了寒流。先是品聚網(wǎng)宣布“公司進(jìn)行清算，暫停相關(guān)業(yè)務(wù)”;接著是走秀網(wǎng)、尚品網(wǎng)相繼傳出裁員消息;然后是樂酷天宣告死亡，維棉網(wǎng)被執(zhí)法部門查封、商品全部下線。已上市的B2C電商財(cái)報(bào)也是一片慘淡，今年第二季度，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)凈虧損1.22億元，麥考林凈虧損3000萬元，唯品會(huì)虧損也超過3000萬元。好樂買的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手樂淘網(wǎng)也轉(zhuǎn)型原創(chuàng)互聯(lián)網(wǎng)品牌。

　　但李樹斌卻在這股寒流中看到了希望，他仿照亞馬遜組建了一個(gè)近十人的數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)，并在倉(cāng)儲(chǔ)物流環(huán)節(jié)引入自動(dòng)化技術(shù)。

　　2011年好樂買的收入接近10億元。根據(jù)艾瑞咨詢的報(bào)告，中國(guó)鞋類B2C的電子商務(wù)產(chǎn)值早已超過200億。而且，這是仍是一個(gè)資本在競(jìng)相進(jìn)入的領(lǐng)域：2012年上半年鞋類B2C和的融資金額位列全行業(yè)第一位。

　　李樹斌相信通過技術(shù)的驅(qū)動(dòng)能大幅提升工作效率，“好樂買有望今年實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。明年下半年，盈利能力會(huì)非常非常強(qiáng)。”(中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)