行業(yè)觀察：李寧艱難的2012年

　　【中國鞋網(wǎng)-品牌觀察】對于李寧公司而言，2012年毫無疑問是其最為艱難的一年。高庫存壓力、關(guān)店近千家、高管頻換、品牌重塑失敗……這一系列的動蕩讓李寧公司不堪重負(fù)。

　　動蕩也反映在公司的各項(xiàng)經(jīng)營數(shù)據(jù)中。2012年上半年，李寧總營收38.8億元，同比下降9.54%,凈利潤狂降85%,僅為0.44億元。“正如我們過去這一年多一直所強(qiáng)調(diào)的，在整個國際和國內(nèi)的大經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，中國體育用品行業(yè)在經(jīng)歷一個轉(zhuǎn)型期，這個過程有多快，取決于各個品牌以及各自上下游的伙伴自身進(jìn)行調(diào)整的策略以及執(zhí)行力。”李寧公司公關(guān)部總監(jiān)李緯在接受時(shí)代周報(bào)記者采訪時(shí)，一方面強(qiáng)調(diào)了行業(yè)背景因素，同時(shí)他也表示，“希望2012年是公司振興的起點(diǎn)。”

　　體育用品企業(yè)長期一直保持批發(fā)模式的擴(kuò)張，李寧也是如此。這種粗放式發(fā)展導(dǎo)致的窘境讓李寧公司舉步維艱。在此境況之下，公司創(chuàng)始人李寧本人重新走向前臺，德州太平洋(601099,股吧)集團(tuán)(TPG Capital)合伙人金珍君也隨之進(jìn)入李寧公司，擔(dān)任執(zhí)行副主席，負(fù)責(zé)內(nèi)部事務(wù)與運(yùn)營。而人事更替并不能立即根治一切問題。

　　近日，李寧公司公布盈利預(yù)警，預(yù)計(jì)公司2012財(cái)年大幅虧損。李緯對此向時(shí)代周報(bào)解釋說：“主要是由于包括渠道復(fù)興計(jì)劃等涉及變革計(jì)劃的一次性費(fèi)用所致。渠道復(fù)興計(jì)劃所需資金達(dá)到了驚人的14億-18億元人民幣，將涉及會計(jì)上的存貨與壞賬計(jì)提和撥備。”

　　李寧公司的這一耗資不菲的復(fù)興計(jì)劃，也讓外界多了些質(zhì)疑。一名資深營銷人士向記者表示：“涉及資金如此之巨，甚至不惜虧損，李寧公司的確拿出了十分的勇氣。但結(jié)果仍然有待觀察。”

　　艱難的2012年

　　2012年，世界末日并沒有到來。而這一年的李寧公司，活得并不輕松。

　　2012年7月5日，李寧公司對外宣布高層人事變動-張志勇不再擔(dān)任李寧公司CEO一職。私募股權(quán)投資公司TPG合伙人金珍君調(diào)任執(zhí)行董事兼董事會執(zhí)行副主席，同時(shí)公司董事長和創(chuàng)始人李寧亦走向前臺，在找到接替者之前，與金珍君共同承擔(dān)CEO職能，共同負(fù)責(zé)公司日常經(jīng)營管理事務(wù)。對于李寧本人的復(fù)出，外界也看法不一，但是資本市場的反應(yīng)頗為迅速，當(dāng)天李寧公司股票就得以大漲。

　　在李寧公司草創(chuàng)之時(shí)，張志勇就已加入。起初，他不過是李寧公司一名普通的出納。2001 年，張志勇接替出走的陳義紅擔(dān)任CEO一職。張帶領(lǐng)李寧公司，四處出擊，終于突破之前一直久久無法突破的10億元銷售大關(guān)，而后在向百億規(guī)模沖刺的進(jìn)程中出現(xiàn)的一系列問題，讓張最終不得不離去。

　　盡管張志勇離開后，李寧本人和李寧公司對于他仍然給出了頗高評價(jià)，贊揚(yáng)張為領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)發(fā)展成中國領(lǐng)先體育品牌作出了努力。而實(shí)際上，張志勇的離開在某種程度上也是為自己的行為負(fù)責(zé)。“他取得了成績，但同樣也忽視了很多問題，導(dǎo)致了李寧公司現(xiàn)在的困難。”一名業(yè)內(nèi)人士如是說。

　　其實(shí)，從2010年開始，李寧公司便遭遇種種經(jīng)營困難。2011年的訂貨會訂單量大幅下滑，同比高達(dá)22%的跌幅讓外界吃驚不小。

　　另外，張志勇的離去只是李寧公司人事更替潮的一小部分。在張離去之前的2011 年，前首席運(yùn)營官郭建新、前首席品牌官方世偉以及Lotto 事業(yè)部總經(jīng)理伍賢勇、首席產(chǎn)品官徐懋淳、公關(guān)總監(jiān)張小巖等高管就已經(jīng)相繼離職。

　　其中，方世偉的離開與李寧公司的品牌重塑失敗關(guān)聯(lián)不小。

　　2010年，順風(fēng)順?biāo)�的李寧公司對外大張旗鼓地宣傳其品牌重塑�?jì)劃。此次重塑不僅啟用了新的品牌標(biāo)識，其沿用多年的品牌口號也從“一切皆有可能”變更為“MAKE THE CHANGE”.同年，李寧公司大刀闊斧意欲進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，鮮明提出了吸引“90后”這批年輕消費(fèi)群體。

　　然而，市場對李寧公司此番變革并不領(lǐng)情。整個計(jì)劃陷入失敗僵局。2012年上半年，凈利潤為0.44億元。這一數(shù)據(jù)與上年同期相比減少84.9%.李寧公司隨后對店鋪進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，關(guān)閉了1200家低效門店。

　　在接受時(shí)代周報(bào)采訪時(shí)，熟悉李寧公司的一位知情人士對記者指出，李寧過往刻意追求發(fā)展規(guī)模，“粗放式的發(fā)展導(dǎo)致庫存控制失衡和店鋪效率下降。”同時(shí)，該人士也認(rèn)為，“如果沒有前幾年的快速發(fā)展，也就沒有今天的規(guī)模了。所以在當(dāng)時(shí)的大環(huán)境下，各個企業(yè)都選擇了粗放式發(fā)展。”

　　發(fā)軔于上世紀(jì)90年代的李寧公司，在1996年底為來年制定了10億元的銷售目標(biāo)。但是1997年，李寧公司的業(yè)績相去甚遠(yuǎn)，只有6.8億元。這一目標(biāo)在2003年才得以最終實(shí)現(xiàn)。此后，李寧開始了高速增長時(shí)期。

　　也許是因?yàn)榉睒s的業(yè)績讓李寧公司忽視了自身存在的諸多問題。而在一名與張志勇相識的人士看來，“2012年之前，已經(jīng)有很多潛在的負(fù)面因素存在。只是沒有得到公司的重視。整個2011年，品牌重塑計(jì)劃進(jìn)展不順，訂單下滑，庫存已經(jīng)開始高企了。”

　　李寧公司相關(guān)人士還向時(shí)代周報(bào)記者回憶說，2008年奧運(yùn)會對各大體育用品企業(yè)都造成了一定的庫存壓力。此言不虛，阿迪達(dá)斯等其他品牌都是如此。但是，阿迪達(dá)斯公布的財(cái)報(bào)顯示，2012年上半年，阿迪達(dá)斯全球的銷售額實(shí)現(xiàn)了10%的增長，而大中華地區(qū)則增長19%.

　　“我們希望2012年是這個行業(yè)的谷底，也是公司振興的起點(diǎn)。李寧公司已經(jīng)為把握未來長期發(fā)展機(jī)遇做好了充分的準(zhǔn)備。”李緯如是期望。

　　渠道復(fù)興

　　張志勇離去之后，不僅李寧親自走向前臺，另一位名叫金珍君的人也出現(xiàn)在大眾視野當(dāng)中。

　　金珍君，韓裔美國人，全球私人投資公司TPG 的合伙人及大中華區(qū)負(fù)責(zé)人。他曾擔(dān)任多個TPG 所投資公司的董事職務(wù)，包括韓國戴爾、廣匯汽車、達(dá)芙妮等。

　　金珍君上任后主要負(fù)責(zé)李寧集團(tuán)的內(nèi)部事務(wù)和運(yùn)營，包括領(lǐng)導(dǎo)變革藍(lán)圖計(jì)劃的實(shí)施。“他為李寧帶來的是其在快速增長戰(zhàn)略的豐富專長、強(qiáng)大的運(yùn)營能力、本土及國際知識以及TPG消費(fèi)空間的全球資源網(wǎng)絡(luò)。”李寧公司方面對金珍君期望很高。

　　從金珍君的履歷來看，他的確具有深厚的全球和國內(nèi)零售行業(yè)管理和經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，而且在建立公司的操作能力和推動企業(yè)轉(zhuǎn)型的記錄得到廣泛的認(rèn)同。TPG在2009年投資達(dá)芙妮之后，金珍君曾帶領(lǐng)達(dá)芙妮走出了困境。在達(dá)芙妮的兩年間，達(dá)芙妮股價(jià)上漲了4倍，銷售額增加了50%.據(jù)記者了解到，金珍君熟練韓語、漢語、英語。據(jù)稱他麾下有20余人的團(tuán)隊(duì)將為李寧公司做場外支持。

　　“行業(yè)短期內(nèi)一下子涌進(jìn)來好多人，出現(xiàn)了供大于求的局面。五年前，運(yùn)動服裝品牌在中國還是批發(fā)商，不是零售商。”金珍君說道。在一段相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)，體育用品行業(yè)保持了高增速。李寧公司在此大好形勢之下，一路高歌猛進(jìn)。數(shù)據(jù)顯示，2004至2008年間，李寧的門店從2272間增加到5935間，收入從18.78億元增長到66.9億元。

　　從創(chuàng)業(yè)至今，李寧公司一直保持著在國內(nèi)體育用品市場的最大份額。而在2003年，首次被耐克中國公司超越;2004年，又被阿迪達(dá)斯甩在身后。2008年北京奧運(yùn)會，公司創(chuàng)始人李寧點(diǎn)燃主火炬塔，這無異于一次偉大的營銷創(chuàng)舉。李寧公司因此受到市場追捧，一時(shí)間風(fēng)頭更勁。李寧公司在2009年實(shí)現(xiàn)營收83.869億元，又反超阿迪達(dá)斯在華銷售業(yè)績。然而在接下來的一年，李寧公司開始步入下滑通道。粗放式的擴(kuò)張，接著是密集地關(guān)閉門店與折價(jià)清庫存。有分析指出，李寧公司早期的高增長主要是由于居民消費(fèi)水平提升以及生活方式逐步偏向休閑這樣的轉(zhuǎn)化。而近年來，消費(fèi)需求逐步朝著專業(yè)化、時(shí)尚和休閑化等方面靠攏。

　　這種觀點(diǎn)被久久地淹沒在行業(yè)高速增長中。“當(dāng)時(shí)這些品牌把精力都放在了增長上，而不是銷售規(guī)劃、品牌打造和了解客戶等方面。中國零售商應(yīng)更多地關(guān)注品牌。以前你不得不做好門店開設(shè)和渠道管理，現(xiàn)在不是這樣了。”金珍君曾在接受媒體采訪時(shí)表示。

　　過去行業(yè)過分依賴批發(fā)運(yùn)營已經(jīng)遇到了瓶頸，從行業(yè)發(fā)展的規(guī)律來看，以零售為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式是必然的。行業(yè)的變革以2008年的北京奧運(yùn)會為分水嶺。各家企業(yè)均對2008年后市場所釋放出的體育用品市場作出了樂觀估計(jì)。而此次錯估是造成行業(yè)困頓和李寧公司困難的一個重要因素。

　　金珍君到來后，李寧公司隨之便啟動了大刀闊斧的改革措施，贊助CBA、簽約韋德等等。這一系列的措施中，最為引人注目的便是耗資不菲的渠道復(fù)興計(jì)劃。這一計(jì)劃需要人民幣14億-18億元的一次性預(yù)算支持。

　　李緯認(rèn)為，近期公布的渠道復(fù)興計(jì)劃，是作為2012年7月公布的變革計(jì)劃擴(kuò)展部分。“這一計(jì)劃將加快積壓存貨的清理，盤活下游流通，提升渠道和零售終端的盈利能力。我們相信渠道復(fù)興計(jì)劃是公司變革的關(guān)鍵一步，也是變革成功的根本。只有通過復(fù)興計(jì)劃，理順下游渠道，才能解決行業(yè)多年積累的問題。”

　　同時(shí)，金珍君的到來提出了新的營銷定位“三個聚焦”戰(zhàn)略：“聚焦核心市場之國內(nèi)市場，聚焦核心業(yè)務(wù)之體育用品業(yè)務(wù)，聚焦核心品牌之李寧牌。”按照三階段變革藍(lán)圖計(jì)劃，分別在品牌、產(chǎn)品、渠道等方面執(zhí)行策略，李寧公司希冀以此改善經(jīng)營業(yè)績，加強(qiáng)運(yùn)營效率和戰(zhàn)略執(zhí)行效果。

　　“再往下走是比較穩(wěn)定的過程，包括了產(chǎn)品的調(diào)整、財(cái)務(wù)的健康以及現(xiàn)金流等其他的運(yùn)作，都要恢復(fù)起來。所以這是需要時(shí)間的。”金珍君說。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)