鞋服企業(yè)如何讓年終獎真正起到獎優(yōu)懲劣的作用

　　【中國鞋網(wǎng)-營銷管理】每次臨近年底，大量的企業(yè)管理者都會為同一個事情犯愁：今年的年終獎該如何發(fā)。年終獎發(fā)好了，既能增強員工的歸屬感，還能激發(fā)其工作熱情，為來年的業(yè)績提升打下基礎;但如果發(fā)不好，錢花出去了，而各種分配不公，價值體現(xiàn)不匹配，不僅起不到正面的激勵效果，反而可能導致人心散亂。

　　本期精英會，泉州市職業(yè)經(jīng)理人協(xié)會邀請到三六一度(中國)有限公司副總經(jīng)理侯朝輝、()體育用品有限公司總裁助理兼人力資源總監(jiān)楊勇、()集團人力行政中心總監(jiān)邵丹、九牧王人力資源管理中心總監(jiān)鄭蔚華、服裝行業(yè)資深人士Lucy(露西)、海崴國際投資(控股)集團有限公司品牌總經(jīng)理李韓峰、資深業(yè)內(nèi)人士徐先生等業(yè)界精英，一起就如何發(fā)放好年終獎這個話題進行了探討。

　　觀點一

　　讓年終獎“可計算”

　　作為員工，辛苦打拼一年，對年終獎都有一種普遍的期盼心理。不同企業(yè)發(fā)放年終獎時有不同的規(guī)定，比如有的企業(yè)明確規(guī)定到年底時發(fā)放相當于好幾個月工資的獎金，或者根據(jù)全年考核記錄按系數(shù)對應發(fā)放一定的金額;也有憑老板個人喜好發(fā)放紅包的，還有旅游、其他物質(zhì)獎勵等等。

　　“獎金的發(fā)放不存在最好的方式，但是一定要選擇最合適的方式。”侯朝輝說，“企業(yè)在不同發(fā)展階段，不同規(guī)模大小，不同企業(yè)組織形式需要不同的績效考核體系，不能生搬硬套別人的做法，否則就會邯鄲學步，步履維艱。”。

　　“不管年終獎發(fā)了什么、發(fā)了多少，其對員工的心理影響將直接關(guān)系到企業(yè)的長久發(fā)展和管理。年終獎并不僅僅是‘年終發(fā)放的獎金’，這其中涉及復雜的企業(yè)管理問題、績效問題等。”與會者舉出了很多相關(guān)的例子：比如考核周期的確定，有的企業(yè)對經(jīng)理層的考核是按年度，有的是按季度或月度;有的企業(yè)只有一種考核標準，有的企業(yè)會根據(jù)工作崗位性質(zhì)和特點的差異，用不同的考核方式加以區(qū)分;有的企業(yè)會直接根據(jù)崗位說明書抽取考核指標，有的則根據(jù)公司戰(zhàn)略目標層層分解出來不同層級的指標，直至個人指標;再如，有的公司會根據(jù)整體業(yè)績先設立“獎金池”即獎金總額，再像切蛋糕一樣層層分解，有的企業(yè)則通過與上年同比增長的比例確定獎金總額。

　　“泉州企業(yè)近年來企業(yè)管理水平都發(fā)生了巨大的變化，最明顯的特點就是由‘人治’向‘法治’的轉(zhuǎn)變，隨著企業(yè)機制的完善，很多企業(yè)的績效考核體系越來越與中國一線城市的優(yōu)秀企業(yè)靠近。”楊勇說。目前多數(shù)企業(yè)的人力資源負責人都能熟練運用目標管理法、關(guān)鍵績效指標法、平衡計分卡等方法確定合理的考核指標體系。一年工作下來，到了年底，對應指標大概能夠拿多少的獎金，已經(jīng)透明得可以由員工自己計算得出。“這種‘可計算’本身就是一種激勵手段，與過去相比進步很大。”楊勇認為，年終獎的計算并非只是一個數(shù)據(jù)體現(xiàn)的結(jié)果，它同時還體現(xiàn)了企業(yè)對不同業(yè)務結(jié)構(gòu)以及不同發(fā)展階段下的績效細分，具有很強的企業(yè)管理性質(zhì)。

　　觀點二

　　核定數(shù)額要合理公平

　　“作為激勵手段，年終獎自從進入人力資源管理的范疇，就和普通的獎金一樣是企業(yè)薪酬體系的重要組成部分，就應該有完善的發(fā)放制度。”鄭蔚華表示，國內(nèi)有些大企業(yè)成熟的年終獎發(fā)放方式很值得業(yè)界借鑒，他們有一套很成熟的企業(yè)績效管理體系。“最常見的年終考核機制就是個人KPI(關(guān)鍵績效指標)考核，具體包括三方內(nèi)容，即崗位工作職責完成情況、其他中心對該員工的要求以及今年被考核員工的整體計劃。到了年底算出各項指標得分，算出獎金實現(xiàn)率，然后對其領導力和價值評價進行綜合考核得出績效等級。這個等級還可以用作調(diào)薪依據(jù)。”

　　“對管理者的考核除了業(yè)績的考核，條件成熟的企業(yè)還可以加入價值觀、領導能力等指標，以得到更加公平和全面的結(jié)果。”Lucy表示，一些企業(yè)只有部門的各自考核，其實部門間的考核也很重要。

　　一些與會者提出了自己對績效評定公平性的一些思考。“許多企業(yè)的績效評定大權(quán)掌握在人力資源部門的手中，但員工一定會質(zhì)疑，到底憑什么相信人力資源部門評的就比老板發(fā)的紅包來得公平?”實際存在的情況是，有的員工工資定得本來就不合理，不科學的績效評定可能會將存在的問題進一步放大。

　　以飛利浦公司為例，員工的年終獎是要經(jīng)過嚴格評估才能決定的，而評估工作還要由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財務部、人力資源部等幾個核心部門的經(jīng)理負責，評估過程是先由員工自評，主管評價，再由部門經(jīng)理和人力資源部溝通，求同存異得出對員工的評價，最后的評估決定由經(jīng)理評估委員會做出，這樣就能夠盡量避免評估中的主觀性和片面性，最大限度消除人為因素的影響。

　　“按績效發(fā)放年終獎常常也并不那么公平。”有多年企管經(jīng)驗的徐先生強調(diào)，不同部門、不同發(fā)展階段，有的指標設置本身就不合理，而部門完成情況還存在一定的運氣成分，如果用同一個標準進行考核的話，必然造成偏差。“這些問題都是相關(guān)考核機制建立之時就要特別留心的，企業(yè)要注意激勵有潛力、上進的員工。”

　　觀點三

　　避免“雙輸”的年終獎

　　年終獎金的發(fā)放很可能是一把雙刃劍，所謂“人誤地一時，地誤人一年”，如果發(fā)放的方式不合理，很可能造成“雙輸”的局面。“最明顯的現(xiàn)象是很多公司的員工在拿了年終獎之后就跳槽了，很可能在企業(yè)年初開工最需要他的時候，他卻成了競爭對手的新雇員。”有多年管理經(jīng)驗的徐先生提醒。

　　事實上，還存在另一種情況，即有些人早就想跳槽，甚至已聯(lián)系好了，但因為沒拿到年終獎，所以忍著不走。一些企業(yè)的管理者借助控制年終獎的發(fā)放時間和方式來設置“玻璃門”，企圖借此攔下跳槽員工，但這樣的做法欠妥。

　　“企業(yè)為了增加業(yè)務人員的穩(wěn)定性，有時候?qū)⒛杲K獎的發(fā)放時間拖至年后，甚至延至第二年的年中。”徐先生說，事實上本該早早到手的獎金，被老板“惡意”扣押在公司，不僅削弱了正常薪酬體系的激勵效果，還可能使員工對公司的歸屬感下降。

　　企業(yè)調(diào)動員工積極性的手段可以分為激勵因素和保障因素，事實上年終獎恰恰應該用于體現(xiàn)這兩方面的作用。激勵作用主要表現(xiàn)在，員工在當年的工作能力、工作態(tài)度和工作績效被企業(yè)認同的程度轉(zhuǎn)化為一定的貨幣價值，以此來鼓勵員工;保障作用主要表現(xiàn)在，發(fā)放年終獎能夠穩(wěn)定員工情緒。

　　觀點四

　　宜在春節(jié)前發(fā)放到位

　　提到年終獎的發(fā)放時間，與會人士各抒己見。“發(fā)放年終獎，企業(yè)已經(jīng)越來越重視員工的感受，以前不少企業(yè)采取的做法是以放假當天為發(fā)放時間，員工已經(jīng)在回家的路上了，很多員工要坐一二十個小時的火車，可是在回家途中還不知道自己能夠有多少錢回家過年，這樣的感覺很不好。”一位與會人士說。

　　“年終獎是對員工一年來工作表現(xiàn)的評定，和他來年上不上班并無關(guān)系。給多給少不是問題，那是你對于這個員工成績的評價，但要不要給，年后給還是年前給，不來上班的是不是可以不給，那就關(guān)系到企業(yè)對于員工的態(tài)度。”與會人士認為，“以往有的企業(yè)年后發(fā)獎，防員工流失，但這樣只會加深員工的不信任感，弱化了他們的歸屬感，到頭來只能是機關(guān)算盡。”

　　“我剛到公司的時候，當時的年終獎發(fā)放時間幾乎是到了春節(jié)時間，人力資源部加班加點才趕出來，員工等得也很焦急。所以后來進行調(diào)整，年終獎必須提前一周發(fā)放，不論春節(jié)時間是在二月份還是一月份，人力資源部在年終一定要提前把這項落實，很多員工都等著年終獎回家過年，必須首先保證他們可以安心過個好年。”楊勇說。

　　與會人士認為，年終獎發(fā)放的改變，說明出現(xiàn)代企業(yè)對員工的承諾是非常重要的，它的兌現(xiàn)與否直接體現(xiàn)一個管理者的度，工人的工作熱情及認真度都是沖著企業(yè)的承諾來的，年終時承諾一定要兌現(xiàn)，并且要比承諾的做得再好一點。

　　“企業(yè)重視年終獎，不僅可以表達公司對員工在本年度勞動表現(xiàn)的肯定程度，還在一定程度上保障員工積極性。”Lucy表示，年終獎能夠在新年之前發(fā)到員工的卡上，這不僅是對員工的尊重，也是企業(yè)文化的一種內(nèi)涵。

　　由于員工個人的付出與企業(yè)該年度利潤的多少存在一定相關(guān)性，到年底結(jié)算的時候能夠拿到一些獎金是一種心理安慰，也暗示出企業(yè)該年度經(jīng)營情況較好，來年的前途比較。

　　觀點五

　　企業(yè)文化要起作用

　　制度是一種非常有效的溝通管道，是經(jīng)過企業(yè)全體人員溝通協(xié)調(diào)之后，大家所同意的規(guī)定或辦法。由經(jīng)營者擬出每年發(fā)給員工年終獎金和公司盈余的固定比例，分別通知股東和全體員工，達成協(xié)議后，就成為一項制度。“每位員工經(jīng)由這個計算公式，可以清楚地知道自己能夠領到多少年終獎金。即使會有所不服，也可在制度調(diào)整的過程中，獲得預先疏導的機會。經(jīng)過溝通，訂定制度之后，大家彼此明白，就可以避免不愉快的事情發(fā)生。”李韓峰表示，要讓年終獎體現(xiàn)在一個較為長遠的過程中，對已過去的一個時期，不管是否完成期望值，都要延續(xù)到下一年，不要給太大壓力，也不能撒手放縱，讓員工的個人發(fā)展張弛有度。

　　與會人士認為，以共同塑造“企業(yè)文化”來代替“勞資關(guān)系”一詞，更為恰當。因為，“勞資關(guān)系”從字面上就明顯地劃分出勞方和資方不同的角色，事實上，這二者在經(jīng)濟學里、在生活里，早已被認定一定是相對立的，兩者之間永遠有道合不攏的鴻溝。

　　“但是企業(yè)文化，必須由業(yè)主到最基層的員工一起來創(chuàng)造。如此不但可以消除彼此的距離，還可以借著企業(yè)文化的形成，培養(yǎng)出默契和共識。而在遭遇困難的時候，全體員工也會基于企業(yè)文化，慎重考慮解決的辦法。 ”李韓峰說。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)