從“銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)”看本土體育和國(guó)際品牌之別

　　【中國(guó)鞋網(wǎng)-要聞分析】在戶外市場(chǎng)迅速崛起的2012年末，我們看到了體育用品市場(chǎng)強(qiáng)勢(shì)進(jìn)軍戶外的趨勢(shì)，開(kāi)始反思中國(guó)體育用品市場(chǎng)的是是非非。尤其是包括運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)在內(nèi)的中國(guó)體育用品市場(chǎng)近年來(lái)發(fā)展兇猛，市場(chǎng)幾近飽和，各大運(yùn)動(dòng)品牌紛紛開(kāi)始傾銷庫(kù)存。遙想從前，耐克(專賣店)(專賣店)和阿迪達(dá)斯(專賣店)等外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)，首先立足于品牌建設(shè)而不是銷售增長(zhǎng)。外資品牌則是通過(guò)長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃，先占有品牌的制高點(diǎn)，再向二三級(jí)市場(chǎng)俯沖。但是，一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)市場(chǎng)的規(guī)模與容量差不多同時(shí)開(kāi)始增長(zhǎng)，這給了本土企業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。

　　外資企業(yè)在一級(jí)市場(chǎng)培育品牌認(rèn)知的時(shí)候，本土的李寧開(kāi)始在二級(jí)市場(chǎng)發(fā)力，安踏等晉江企業(yè)開(kāi)始在三級(jí)市場(chǎng)發(fā)力。這些企業(yè)產(chǎn)品因具有形似外資同類的產(chǎn)品、過(guò)得去的質(zhì)量、更有親和力的價(jià)格以及強(qiáng)勁的渠道推力等特點(diǎn)，在所在的細(xì)分市場(chǎng)迅速發(fā)展著。

　　與外資企業(yè)不同，早期的本土企業(yè)的經(jīng)營(yíng)不是圍繞品牌建設(shè)來(lái)展開(kāi)的，更多是圍繞銷量提升和市場(chǎng)占有，而營(yíng)銷的核心策略是“銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)”,安踏就是其中的典型。

　　安踏集中在外資品牌與國(guó)內(nèi)強(qiáng)勢(shì)品牌相對(duì)薄弱的三四級(jí)市場(chǎng)發(fā)展，尤其是縣級(jí)市場(chǎng)和發(fā)達(dá)地區(qū)的鄉(xiāng)級(jí)市場(chǎng)，采用“一縣一戶”的渠道設(shè)置方式，降低銷售重心，深耕區(qū)域市場(chǎng)。安踏在門店建設(shè)策略上，注重引導(dǎo)和強(qiáng)迫經(jīng)銷商在終端數(shù)量和終端規(guī)模上超過(guò)所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　為了加快開(kāi)店速度，安踏區(qū)別于當(dāng)時(shí)其他體育用品企業(yè)在全國(guó)設(shè)立直營(yíng)分公司的做法，采用“省級(jí)分銷代理+區(qū)域加盟經(jīng)銷商”的方式來(lái)發(fā)展全國(guó)銷售網(wǎng)絡(luò)。在這些銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)策略引導(dǎo)下，終端門店數(shù)量在短短幾年間從幾百家到上千家，再到幾千家，迅速占領(lǐng)了三級(jí)市場(chǎng)。

　　本土企業(yè)的品牌覺(jué)醒是在上世紀(jì)90年代末，但當(dāng)時(shí)那種覺(jué)醒也僅僅是個(gè)萌芽。企業(yè)對(duì)品牌的理解還停留在強(qiáng)化知名度層面，遠(yuǎn)未達(dá)到“影響消費(fèi)者的價(jià)值觀念”的程度。那期間，企業(yè)的普遍做法是以“央視廣告+本土體育明星代言”兩大武器去支撐銷售網(wǎng)絡(luò)，并繼續(xù)圍繞銷售提升和市場(chǎng)占位做工作。

　　當(dāng)時(shí)，中國(guó)體育界一大批獲得奧運(yùn)金牌的體育明星走紅，尤其是在中國(guó)老百姓喜聞樂(lè)見(jiàn)的乒乓球、羽毛球、體操、排球、籃球等項(xiàng)目上摘金的選手，更是當(dāng)時(shí)家喻戶曉的名人。本土企業(yè)紛紛聘請(qǐng)這些金牌得主或具有奪冠潛力的選手為代言人，迅速提高了品牌的知名度和影響力。

　　安踏1999年聘請(qǐng)孔令輝作品牌形象代言人，隨著孔令輝奪得2000年奧運(yùn)會(huì)乒乓球男子單打冠軍，安踏加大廣告投放力度于央視，當(dāng)年廣告投放金額接近億元人民幣。安踏的早期品牌模式大獲成功，使其進(jìn)入了高速增長(zhǎng)階段，銷售額在幾年時(shí)間內(nèi)迅速攀升至20億元人民幣。這也引得其他晉江企業(yè)紛紛效仿，這些體育用品企業(yè)早期的品牌建設(shè)基本上沿襲了這種“央視廣告+奧運(yùn)明星代言”模式。

　　外資企業(yè)在一級(jí)市場(chǎng)完成品牌建設(shè)后，開(kāi)始延伸其產(chǎn)品系列和市場(chǎng)覆蓋，漸次進(jìn)入二三級(jí)市場(chǎng);而本土企業(yè)也不甘示弱，努力向一級(jí)市場(chǎng)進(jìn)發(fā)。兩股力量的競(jìng)爭(zhēng)，隨著產(chǎn)品和價(jià)格日趨同質(zhì)化，焦點(diǎn)自然集中在品牌上。而體育用品市場(chǎng)的消費(fèi)文化也步入時(shí)尚化和體驗(yàn)化階段，消費(fèi)者首先是按照品牌而不是按照功能或價(jià)格來(lái)作出購(gòu)買決定的。源于本土企業(yè)在品牌理解上的天生弱勢(shì)，本土企業(yè)是依賴生產(chǎn)而不是營(yíng)銷起家的，他們更多是采用了模仿和跟進(jìn)的策略。

　　本土企業(yè)缺少對(duì)體驗(yàn)式經(jīng)濟(jì)的理解，他們所做的基本是在形式上對(duì)外資品牌的模仿。首先，本土企業(yè)跟隨外資品牌做“親近消費(fèi)者”的事件營(yíng)銷，尤其是贊助青少年賽事，例如街頭籃球賽、極限運(yùn)動(dòng)挑戰(zhàn)賽等。其次，在提升品牌內(nèi)涵的努力上，廣告語(yǔ)和廣告內(nèi)容的改變頗為不易，安踏不再是“我選擇我喜歡”這樣的平鋪直敘，而是改用更有感染力的“keepmoving”;李寧將原本“我運(yùn)動(dòng)我存在”和“出色源自本色”這種頗有些“自戀”語(yǔ)氣的廣告語(yǔ)，改成了更能引起認(rèn)同感的“一切皆有可能”.

　　李寧，作為本土體育用品企業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，不僅認(rèn)識(shí)到了消費(fèi)體驗(yàn)化的趨勢(shì)，在整體營(yíng)銷行為也上越來(lái)越接近耐克。此外，他們還較早地認(rèn)識(shí)到了品牌的全球化趨勢(shì)。

　　全球化的進(jìn)程加速了各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的開(kāi)放，而信息技術(shù)的發(fā)展改變了人們的溝通方式，全球性文化交流的頻繁加速了消費(fèi)文化的融合與趨同。尤其是本世紀(jì)以來(lái)，以運(yùn)動(dòng)和娛樂(lè)為載體的、以強(qiáng)調(diào)自我和彰顯個(gè)性為主體的文化觀念，越來(lái)越成為全球性的主流消費(fèi)文化。這種進(jìn)程加速了全球性品牌對(duì)區(qū)域性品牌的替代。

　　在體育用品領(lǐng)域，因?yàn)槠放频膬?nèi)涵逐漸從“強(qiáng)調(diào)品質(zhì)和功能”轉(zhuǎn)向“強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀和個(gè)性體驗(yàn)”,這種替代性十分顯著。李寧較早地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，并開(kāi)始試圖從本土營(yíng)銷走向全球營(yíng)銷。李寧越來(lái)越多地聘請(qǐng)有全球影響力的田徑和籃球明星作為品牌代言人。

　　但本土企業(yè)若真正想成長(zhǎng)為全球性品牌，就必須走入國(guó)際市場(chǎng)。一方面進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)實(shí)施占位并獲取規(guī)�；�成長(zhǎng)，分擔(dān)品牌傳播上的成本壓力;另一方面，進(jìn)入美國(guó)和歐洲市場(chǎng)也是必然要求。在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，美國(guó)或歐洲仍然對(duì)其他市場(chǎng)有示范和輻射效應(yīng)，試圖建立全球性品牌的本土企業(yè)必須搶占這個(gè)制高點(diǎn)。

　　李寧同時(shí)也清醒地知道，當(dāng)今的品牌越來(lái)越依賴具體產(chǎn)品作為支撐。而體育領(lǐng)域的產(chǎn)品，日益強(qiáng)調(diào)的是專業(yè)性，強(qiáng)調(diào)適合具體應(yīng)用場(chǎng)合的功能特性。在籃球鞋領(lǐng)域，耐克的品牌有氣墊技術(shù)作為支撐，李寧在發(fā)展跑鞋的過(guò)程中，強(qiáng)調(diào)“李寧弓”技術(shù)對(duì)品牌的支撐。

　　對(duì)于體育用品領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng)新，本土企業(yè)完全可以借用國(guó)際上一流設(shè)計(jì)室的研發(fā)能力。高度專業(yè)化的全球性分工，使本土企業(yè)有機(jī)會(huì)直接利用全球水平的基礎(chǔ)研究和設(shè)計(jì)，李寧就把技術(shù)研發(fā)工作直接外包給了美國(guó)一家流設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)。

　　盡管在客觀上，本土品牌還難逃“土”的味道，但他們?yōu)楦淖冞@一現(xiàn)狀而做的努力，是值得肯定和鼓勵(lì)的。由于規(guī)模上的巨大差距，在品牌全球化的營(yíng)銷趨勢(shì)下，本土企業(yè)的劣勢(shì)將被進(jìn)一步放大。外資企業(yè)的品牌是靠大量的營(yíng)銷費(fèi)用堆積起來(lái)的，阿迪達(dá)斯僅拿下北京奧運(yùn)贊助權(quán)就用了13億元人民幣，差不多是很多本土企業(yè)一年的銷售額了。

　　但阿迪達(dá)斯可以通過(guò)每年100億美元的銷售額來(lái)分擔(dān)這一花費(fèi)，而本土企業(yè)顯然無(wú)法實(shí)現(xiàn)這一模式。好在本土企業(yè)已經(jīng)想到了策略：通過(guò)細(xì)分市場(chǎng)、尤其是本土市場(chǎng)增長(zhǎng)最快的細(xì)分市場(chǎng)實(shí)施突擊，李寧立足在田徑和籃球領(lǐng)域突擊，匹克更是集中在籃球領(lǐng)域。但這種努力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。外在的營(yíng)銷環(huán)境是不斷變化的，在變化的環(huán)境中捕捉機(jī)會(huì)需要依靠營(yíng)銷能力;另一方面，本土企業(yè)若想改變亦步亦趨的模仿策略，徹底擺脫“土”的標(biāo)簽，也需要從根本上解決問(wèn)題，需要建立自己的堪與外資企業(yè)抗衡的營(yíng)銷職能，尤其是以品牌為核心的整體營(yíng)銷職能。

　　本土企業(yè)在實(shí)際運(yùn)營(yíng)上，仍然延續(xù)以往的運(yùn)作方式，設(shè)計(jì)研發(fā)部門、商品企劃部門、營(yíng)銷部門、品牌管理部門分別承擔(dān)一部分營(yíng)銷職能，實(shí)際工作中各管一攤，整體營(yíng)銷策略被強(qiáng)行分割，無(wú)法統(tǒng)一到消費(fèi)者層面和競(jìng)爭(zhēng)要害上。

　　設(shè)計(jì)部門當(dāng)中，設(shè)計(jì)師每天都在被動(dòng)的忙碌于當(dāng)季訂貨會(huì)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與準(zhǔn)備當(dāng)中。

　　如果在公司內(nèi)部的商品企劃方案當(dāng)中能夠找出目標(biāo)客戶定位與產(chǎn)品組合策略，而在實(shí)際訂貨過(guò)程中，由于經(jīng)銷商根據(jù)自身判斷標(biāo)準(zhǔn)對(duì)產(chǎn)品的重新選貨組合，使得原有產(chǎn)品策略(商品企劃方案)無(wú)法落地實(shí)施。更多的情況是，如果來(lái)到同一品牌的不同地區(qū)的專賣店，可能會(huì)看到完全不同的產(chǎn)品組合(兩盤貨)，甚至?xí)�使人感到這是兩個(gè)完全不同的品牌。

　　而由于代理+經(jīng)銷模式的存在，總公司不可能要求各門店老板完全執(zhí)行公司的產(chǎn)品策略，并默認(rèn)了經(jīng)銷商獨(dú)立選貨的事實(shí)，使得產(chǎn)品組合策略從訂貨會(huì)開(kāi)始就已經(jīng)蕩然無(wú)存了。而產(chǎn)品策略的消失，更進(jìn)一步影響了目標(biāo)客戶策略、產(chǎn)品推廣策略、品牌推廣策略等一系列營(yíng)銷策略的展開(kāi)。(中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)