中國鞋服海外拓展之路 念念不忘未必回響

     【中國鞋網(wǎng)-要聞分析】在銷售業(yè)績超過跨國體育用品巨頭耐克的2010年，國產(chǎn)運動品牌李寧在美國波特蘭(Portland)開設(shè)了第一家專賣店，這一舉動被當時的國人稱為“將戰(zhàn)場延伸至耐克大本營”。作為當時一家國內(nèi)業(yè)績一度飆升，簽約諸多膚色各異體育明星的國產(chǎn)運動品牌，李寧的國際化之路頗受關(guān)注。

　　也就在和李寧波特蘭專賣店開業(yè)差不多的時候，溫哥華時尚博客The Starving Stylist上出現(xiàn)了對杭州品牌江南布衣(JNBY)的一小篇推薦文章。博主在江南布衣位于溫哥華的專賣店內(nèi)享受了一場被其形容為“CHIC”的時裝秀，感受到這個創(chuàng)立于1994年的中國本土品牌“讓人跳出服裝的基本功能，想象屬于自己的獨創(chuàng)穿著方式—T恤可以變成一條裙子、一條圍巾，坎肩或者夾克甚至可以顛倒、翻轉(zhuǎn)過來穿出新花樣”;“JNBY讓購買者有機會自己成為創(chuàng)意設(shè)計師。我一直為這個品牌的獨特設(shè)計所傾倒……”這樣的時尚點評文章很少為國人知曉，盡管如果用google搜索“JNBY”，這類由國外時尚界人士、消費者點評、穿著的圖文有很多，但在當時，無論是國內(nèi)市場還是國際市場，JNBY都只在一小部分特定人群中傳播。

　　中國本土服裝品牌走向國際化已經(jīng)成為企業(yè)突圍的一個重要選擇，在這個過程中，有些人已經(jīng)失敗，有些人還在嘗試，只有很少一些人已經(jīng)突出重圍。而每一種嘗試，不論輸贏，他們的探索都給后來者留下了回響。

　　李寧：失敗的“燒錢”模式

　　如果回到當時的語境，李寧進軍美國市場的舉動往往被人與前一年“國內(nèi)市場銷售額超過耐克”聯(lián)系在一起，在當時不少業(yè)內(nèi)人士的分析中，這一業(yè)績?yōu)槔顚帯白呦驀�際市場打下基礎(chǔ)”。其背后的邏輯，就是李寧有雄厚的資金支持，通過國內(nèi)市場的業(yè)績，支持國外市場的開拓“燒錢”。

　　這樣的邏輯存在于很多有關(guān)李寧國際化的表述中。比如在2009年，李寧斥資1.65億元收購羽毛球品牌后，開始大舉進軍東南亞市場，業(yè)內(nèi)人士說，李寧已經(jīng)建立了幾十家專賣店，不僅銷售羽毛球服裝、鞋類和附件產(chǎn)品，還出售羽毛球器材，加上早前收購的乒乓球器材，李寧的利潤來源從體育用品擴張至運動器材，“進軍國際市場更有把握”。

　　也是在那個時候，李寧品牌的相關(guān)負責人提出了“李寧的最終目標要做全球品牌”。李寧戰(zhàn)略計劃里清晰地寫著：2013—2018年，李寧公司的目標是成為世界前5位的體育品牌公司。但在本土服裝品牌“國際化”的先驅(qū)者中，“國際”與“全球”的內(nèi)涵，往往指的是讓產(chǎn)品、專賣店出現(xiàn)在世界各地。李寧也的確讓這個品牌出現(xiàn)了在了新加坡、香港、西班牙、美國等地。

　　曾經(jīng)也有服裝界人士概括過李寧國際市場的渠道模式：一是以西班牙為代表的歐洲“授權(quán)商”;二是以香港、新加坡為代表的東南亞自營優(yōu)勢品類店;三是收購國外電子商務公司，進行網(wǎng)上產(chǎn)品研發(fā)和銷售的美國模式。

　　但是其背后依賴國內(nèi)市場業(yè)績“燒錢”的發(fā)展邏輯，讓李寧的國際化道路嚴重遭受國內(nèi)市場發(fā)展的制約。

　　再次回到“國內(nèi)市場銷售額超過耐克”的2009年，因前一年奧運效應下的迅速擴張，2009年李寧財報中顯示銷售業(yè)績突飛猛進，全年銷售額與2008年相比增加25%以上，且當年存貨僅有6.3億元，平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)53天。但這些財務數(shù)據(jù)，后來被人指出“只是理論數(shù)字，其中很多產(chǎn)品庫存其實還在經(jīng)銷商、分銷商們的手里，沒有消化”。正是這些理論數(shù)據(jù)，進一步推進了李寧國際化的繁榮，也埋下了失敗的伏筆。

　　到了2010年，李寧的這種財務技能因經(jīng)銷商的反抗徹底曝光。銷售額、訂貨額迅速高位數(shù)下滑，在利差消息下，2010年12月20日-21日兩日內(nèi)，李寧公司的股價暴跌超過 20%，市值蒸發(fā)超過45億港元。2011年，為解決高庫存，李寧向經(jīng)銷商回購3億元庫存，并通過不斷增加的工廠店、折扣店等消化庫存。但財報顯示，李寧當年上半年的存貨已超過去年全年增至11.38億元。

　　李寧的“國際市場”發(fā)展道路在2012年再次受到關(guān)注，但這一次是接二連三的壞消息：位于美國波特蘭的設(shè)計中心已流失一半雇員;與美國合作伙伴Foot Locker Inc.的協(xié)議已中止;與西班牙代理商成立的銷售公司也破產(chǎn)。

　　這些都被外界視為李寧品牌國際化的最終失敗。

　　JNBY：海外經(jīng)驗反哺國內(nèi)

　　不那么顯眼、比較“小眾”的江南布衣，雖然始終沒能“財大氣粗”，但其國際化道路走得遠比想象中早，且在邁出的時候并不“刻意”。

　　這個創(chuàng)立于1994年的“杭派女裝”品牌，在第一個十年之際迎來了一個“偶然”。那一年，一個叫維拉的俄羅斯女人旅行到了江南，逛到“江南布衣”在寧波的專賣店，一眼相中，輾轉(zhuǎn)聯(lián)系到了“江南布衣”總部。2005年，費盡周折，莫斯科的第一家“江南布衣”開張了。與其他品牌在海外市場招兵買馬不一樣，俄羅斯本地人維拉主動希望獲得江南布衣在當?shù)氐匿N售權(quán)。

　　按照江南布衣官方后來的分析，俄羅斯與歐洲相近，在其服裝市場上，既有LV、PRADA等世界頂級品牌，也有低廉的中國貨，缺少的是中間檔次的服裝—“江南布衣”恰恰填補了這個空白。在總部的支持下，三五年時間，俄羅斯本地人維拉將“江南布衣”經(jīng)營得風生水起，從莫斯科到圣彼得堡，不僅有了七八家直營店，還發(fā)展出六七家加盟店。

　　也因為這樣的偶然，江南布衣開始在想象之外的國度描畫品牌的海外發(fā)展軌跡。“Just Naturally be Yourself”成為江南布衣的品牌定位，涵蓋了江南布衣設(shè)計師們“本自”的生活概念。在俄羅斯專賣店落地的第二年，江南布衣進軍日本市場。作為國內(nèi)較早出現(xiàn)的設(shè)計品牌，江南布衣側(cè)重設(shè)計的“獨特性”讓它走出了一條與其他品牌國際化不同的路—發(fā)展著力點放在設(shè)計與充實產(chǎn)品種類上。無論是在國內(nèi)還是國外，江南布衣始終堅持“小眾感”“設(shè)計感”，贏得了忠誠的特定消費群。

　　據(jù)目前能夠顯示的資料，2006年，江南布衣品牌在亞洲和歐洲共有9家店鋪，到2007年底，這一數(shù)字上升到12家。2008年至今，江南布衣品牌對海外店鋪進行了提升調(diào)整。目前，海外店鋪數(shù)量已達24家，分布在日本、新加坡、泰國、韓國、法國、俄羅斯、格魯吉亞、西班牙、美國、加拿大、新西蘭等15個國家。

　　JNBY方面也為此專門成立了一個海外市場拓展部，分區(qū)、分片進行海外市場的拓展。相較于一些品牌砸錢買地段開“旗艦店”，目前江南布衣海外店鋪的運營主要以代理商為主，僅有加拿大的專賣店為公司直營店鋪。

　　實際上，JNBY在國際上的價格已經(jīng)完全處于“輕奢”段位。2009年，“江南布衣”在紐約亮相，專門有時尚記者探訪了這一“來自中國的設(shè)計師品牌”。據(jù)當時的報道，在紐約專賣店，一件“江南布衣”的定價在80美元至550美元之間，平均價位在200美元以上。而這種“輕奢”的定位，已經(jīng)證明完全被愿意為設(shè)計買單的海外市場時尚人士所接受。

　　開店數(shù)量、輻射范圍程度，或許還不是江南布衣成功拓展海外市場最主要原因。江南布衣創(chuàng)始人倪國昌曾經(jīng)談及海外市場運作經(jīng)驗對國內(nèi)市場的“反哺”，“通過在海外市場的深耕，不僅品牌的影響力得到了提升，而且這8年間，加深了與各個區(qū)域及國家的設(shè)計師、服裝公司及零售終端的合作與交流，也了解到國際知名品牌的企業(yè)管理、品牌推廣以及產(chǎn)品定位的方式方法。這些都有助于我們品牌的成長，在國內(nèi)的品牌運營上也可以學以致用�！�

　　在開拓日本市場時期，一位合作伙伴給予了江南布衣除營銷增長以外的幫助�！斑@位日本代理商以前也是從事服裝行業(yè)，并且有自己的生產(chǎn)工廠和品牌。他將30余年的從業(yè)經(jīng)驗與我們分享，幫助我們加強服裝的管理運營，提高產(chǎn)品質(zhì)量及生產(chǎn)計劃�！蹦邍�昌說。

　　2012年10月，江南布衣品牌首次參加了東京時裝周，并于主會場發(fā)布了2013春夏成衣系列，受到了日本媒體及業(yè)內(nèi)人士的關(guān)注。2013年6月3日，江南布衣正式登陸英國倫敦塞爾福里奇(Selfridges)百貨公司(位于牛津街，倫敦最著名的百貨公司之一)。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體：）