安踏vs李寧：“老大”易位 王者誕生

   【中國鞋網(wǎng)-品牌觀察】照相機(jī)的閃光燈映射下，丁世忠開懷大笑，走上臺和來自美國的NBA 主席亞當(dāng)·蕭華握手，亞當(dāng)·蕭華身后，NBA冠軍布魯克林籃網(wǎng)隊凱文·加內(nèi)特、NBA傳奇巨星山姆·帕金斯等人站成一排，等待著丁世忠到來。臺下有人大聲喊了一聲，“安踏是冠軍�！倍∈乐一仡^，向臺下伸出了大拇指。

　　作為(中國)體育用品有限公司(以下簡稱“安踏”)董事局主席兼CEO的丁世忠，此刻當(dāng)?shù)闷鹑绱速澴u(yù)。就在10 月13 日這一天， 安踏與NBA 簽約，正式成為NBA 官方市場合作伙伴以及NBA 授權(quán)商。丁世忠在現(xiàn)場放出豪言，“簽約NBA，做到中國籃球市場第一�！�

　　事實上，不僅是籃球第一，就在前不久，丁世忠率領(lǐng)安踏在銷售額、公司市值等多方面全面超越競爭對手李寧(中國)體育用品有限公司(以下簡稱“李寧公司”)，成為體育用品行業(yè)新的王者。

　　而李寧公司，曾經(jīng)連續(xù)6 年占據(jù)中國體育用品市場份額第一，現(xiàn)時陷入虧損的深淵。

　　市場老大角色易位的背后，實則是市場戰(zhàn)略的差異造成結(jié)果不同。商業(yè)競爭的超越，其市場本質(zhì)簡單理解就是獲勝一方做對了事，而落敗一方，則是出現(xiàn)失誤。事實上，市場中的企業(yè)運營千變?nèi)f化，而成功或失敗的關(guān)鍵，則往往是在最重要某個環(huán)節(jié)。李寧與安踏，同時期內(nèi)不同的戰(zhàn)略選擇，最終成就了安踏，而李寧則跌入營收下滑的深淵。

　　新王者誕生

　　“李寧已經(jīng)不是安踏的競爭對手了�！倍∈乐艺f出這句話時，是在2010 年。那時的體育用品行業(yè)當(dāng)之無愧的老大是李寧公司，該公司2010 年業(yè)績閃亮，全年收入94.79 億元，居行業(yè)第一。而安踏2010 年全年收入74.08 億元，與之相比仍然有20 億元的差距。風(fēng)頭正勁的李寧公司，對外放言要超過耐克、等國際巨頭，也根本沒有將安踏作為競爭對手。

　　丁世忠的話當(dāng)時沒幾個人相信。

　　企業(yè)界有句俗語：商界冷暖，十年河?xùn)|，十年河西�，F(xiàn)時商業(yè)競爭之殘酷，或許用不了十年。誰也沒有想到，僅僅2 年之后，安踏營收首度超越李寧公司，據(jù)當(dāng)年財報，安踏業(yè)績達(dá)人民幣76.2 億元，李寧則為67.4 億元。市場競爭，瞬息萬變，那時的丁世忠對于外界送上來的市場老大的帽子，以“一年的超越不能說明任何事情”來回應(yīng)。同年，他四處拜訪業(yè)內(nèi)知名企業(yè)家，問題只有一個：安踏如何轉(zhuǎn)型?

　　不較一時長短，丁世忠要做真正的市場老大。2013 年財報出爐，安踏的業(yè)績?yōu)?2.8 億元，李寧公司則為58.24 億元。但在利潤方面，安踏30.393 億元，李寧公司25.940 億元，顯然李寧公司的利潤獲取較安踏為優(yōu)。這一年，丁世忠說，“安踏要走自己的路，學(xué)習(xí)耐克只會完蛋。”而李寧公司，向來被外界認(rèn)為是以耐克為師。

　　全面超越的時刻很快來到。據(jù)安踏2014 年上半年業(yè)績公告顯示，截至2014 年6 月30 日，安踏營業(yè)收入為人民幣41.2 億元，同比增長22.4%，凈利潤達(dá)8.03 億元，股東應(yīng)占溢利8.03 億元，同比增長28.3%。李寧的2014 年上半年業(yè)績公告則數(shù)據(jù)慘淡：營收31.37 億元，凈虧損5.86 億元。不僅營收趕超，兩家公司的市值也發(fā)生逆轉(zhuǎn)。截至2014 年7月30 日，安踏市值為人民幣324 億元，李寧公司市值為64 億元。意味著安踏全面超越李寧公司，成為體育用品行業(yè)的新王者。

　　求是聯(lián)合企業(yè)發(fā)展研究院研究員張昌宇告訴《中國民商》，安踏超越李寧，事實上不僅是市值與營收，在未來市場戰(zhàn)略如結(jié)合體育賽事方面，安踏更是勢頭迅猛。

　　果不其然，喜事緊接著又來一樁。10 月13 日，安踏成為NBA“官方市場合作伙伴”。在與NBA 的合作中，安踏獲得的授權(quán)包括安踏可以生產(chǎn)有NBA 標(biāo)識的球鞋、配件;知識產(chǎn)權(quán)方面，安踏具有NBA30 支球隊、傳奇隊(已經(jīng)在NBA 消失的球隊)、半決賽、總決賽標(biāo)識的使用權(quán)。此外，安踏還擁有開設(shè)帶有NBA 標(biāo)識產(chǎn)品專賣店的權(quán)利。

　　榮耀來臨，值得慶賀。但在此之前，丁世忠在NBA 嘗到的首先是羞辱的滋味。安踏曾重金簽約NBA 休斯敦火箭隊球員史蒂夫·弗朗西斯。隨后，丁世忠前往休斯敦火箭隊主場觀看現(xiàn)場比賽，他希望弗朗西斯能夠上場比賽取得更好的成績，讓后者腳下的安踏籃球鞋出現(xiàn)在全世界球迷的眼前。于是他親自前往訓(xùn)練室試圖說服火箭隊教練里克·阿德爾曼讓弗朗西斯上場，對方卻毫不猶豫拒絕了丁世忠的建議。最終丁世忠只能黑著臉坐在場邊，無奈的看著同樣坐在場邊的弗朗西斯，后者腳下的球鞋直到比賽結(jié)束，也沒有能夠在賽場出現(xiàn)。

　　比賽結(jié)束后，丁世忠拒絕坐車，而是步行走回數(shù)公里遠(yuǎn)的酒店，隨行的安踏員工沒有人敢勸他，只能跟在丁的身后。在快走到酒店的時候，丁世忠問身邊的人，“當(dāng)你跌倒的時候，你會怎么做?”身邊的人告訴他，“跌倒了，那就再爬起來�！倍∈乐艺f，“不，應(yīng)該是在跌倒爬起來的那一剎那，你要從地上抓起一把沙子，這樣你至少還是賺了點�！�

　　然后丁世忠轉(zhuǎn)身，面向球場的方向狂喊，“就算我在NBA 跌倒，摔在地上，也要抓上一把沙子揣在口袋帶走�！�

　　8 年之后，丁世忠簽約NBA，他將NBA 這棵“搖錢樹”裝在了口袋里。事實上，在此之前業(yè)內(nèi)對安踏能否與NBA簽約仍處懷疑態(tài)度，丁世忠用現(xiàn)實擊碎懷疑。別人問他怎么搞出這么大動靜，他的回答是，“安踏做事要么不做，要做就很有力度�！�

　　此時丁世忠的競爭對手早已鎖定國際巨頭，底氣背后，則是一系列業(yè)績支撐。2014 年上半年，安踏的營業(yè)額比李寧高出近10 億元，比匹克多出近28 億元，營收和利潤均在業(yè)內(nèi)位居首位。

　　與BNA 簽約后，安踏要在兩年內(nèi)做到中國籃球品類銷量第一，不僅面對國內(nèi)品牌，還要面對國外品牌如耐克、阿迪達(dá)斯的競爭。丁世忠說，“與資金雄厚的國際品牌競爭，安踏不惜天價。我要做真正的‘國民球鞋’，讓更多的人真正買得起，我要讓100 萬人穿著我的球鞋去打籃球�！�

　　至于說未來與阿迪、耐克等國際品牌的競爭，丁世忠是這么說的，“以前他們(耐克與阿迪)讓我們睡不著覺，現(xiàn)在，我們也要讓他們睡不著覺�！�

　　失意

　　李寧公司執(zhí)行主席、創(chuàng)始人、前體操冠軍李寧，絕對不可能做的一件事情，是穿上競爭對手的服飾亮相，他只會穿李寧服裝。但在國慶60 周年慶典時，奧運花車經(jīng)過天安門廣場，所有人都看到李寧穿的是標(biāo)有安踏商標(biāo)的紅白相間的運動外套，那一刻李寧的笑容僵硬。

　　在2008 年北京奧運會，李寧曾穿著自己公司的服飾在鳥巢點燃了奧運圣火。這一年，李寧公司制定了一個商業(yè)發(fā)展計劃，在2013 年實現(xiàn)200 億元的收入。“所有人當(dāng)時都很膨脹，我們都覺得耐克、阿迪達(dá)斯算什么，李寧才是真正的王者�！币晃焕顚幑�司離職高管告訴《中國民商》記者。

　　但現(xiàn)在體育用品行業(yè)王者，不再是李寧，而是丁世忠的安踏。與安踏的風(fēng)光相比，李寧公司則顯其慘淡，連續(xù)虧損現(xiàn)實使得公司陷入泥淖。據(jù)李寧歷年來財報顯示，其2012 年度業(yè)績虧損19.79億元，這也是李寧自創(chuàng)立以來的首次虧損。隨后，2013 財年李寧虧損為3.9 億元。2014 年上半年報公布，李寧公司虧損5.86 億元。不得不以關(guān)閉門店的方式止虧。比如說，僅2014 年上半年，李寧公司就關(guān)掉了244 間店鋪，并且取消3個經(jīng)銷商。

　　不僅如此，李寧與國家體操隊長達(dá)23 年的戰(zhàn)略合作，也被安踏搶下。8月4日，安踏與國家體育總局體操運動管理中心在國家體育總局訓(xùn)練局體操館內(nèi)進(jìn)行合作簽約，安踏對體操中心2014 至2017年的贊助，金額達(dá)到5000 萬元人民幣。

　　這項合作從接觸至落地，丁世忠花了八個多月的時間，其間艱難自不庸言。不知是否巧合，簽約的那一天，丁世忠坐的位置對面，正是體操館內(nèi)世界冠軍榜的墻壁，上面有李寧的大幅照片。對于李寧本人，丁世忠曾于2008 年欲登門拜訪，但被李寧拒絕見面，沒有人知道丁世忠那時的心情。時過境遷，一個細(xì)節(jié)或許說明取代競爭對手后內(nèi)心的復(fù)雜：簽約全程丁世忠始終表情嚴(yán)肅，并且，整個過程沒有說過一句話。

　　而失去了中國體操隊贊助權(quán)的李寧，據(jù)說當(dāng)日閉門不出，告訴身邊的人，“自己感到痛苦和壓力�！�

　　這已經(jīng)不是安踏第一次從李寧公司搶走重要贊助商的事情。早在2004 年時，安踏贊助國內(nèi)籃球賽事CBA。2009 年，安踏便簽約中國奧委會，成為“2009-2012 年中國奧委會體育服裝合作伙伴”、“2009-2012 年中國體育代表團(tuán)合作伙伴”，而兩者都曾經(jīng)是李寧公司的地盤。

　　李寧公司贊助的賽事，目前僅羽毛球等冷門項目。一進(jìn)一退的背后，則是安踏與李寧公司不同的企業(yè)運營策略。

　　李寧公司犯的第一個市場錯誤，正是戰(zhàn)略失誤。2010 年，李寧公司啟動了品牌重塑運動。具體內(nèi)容為對李寧品牌進(jìn)行換標(biāo)，同時把消費人群定位為“90后”年輕人，品牌定位為“時尚、酷、全球視野”，90 后李寧的廣告一時間鋪天蓋地。

　　依據(jù)市場戰(zhàn)略，李寧公司開始對產(chǎn)品進(jìn)行提價銷售。當(dāng)年，李寧公司先后三次宣布分別對鞋類和服裝類產(chǎn)品連環(huán)提價7% 至17.9% 不等。依球鞋為例，之前李寧球鞋的價格是兩三百元，品牌重塑后，其價格調(diào)整到四五百元。隨后的結(jié)果銷售量下滑，營業(yè)收入下跌，李寧公司的產(chǎn)品庫存達(dá)到8.05 億元之多。而隨后發(fā)生的高庫存則讓李寧公司徹底陷入被動，2011 年年報顯示，存貨為11.33億元人民幣。2012 年，李寧公司不得不多次發(fā)布業(yè)績預(yù)警。而在2012 年6月李寧第四季度訂貨會上，訂貨額創(chuàng)下高雙位數(shù)跌幅。

　　張昌宇表示，李寧公司重新定位市場策略，將90 后作為市場主要消費群體，實際上是將之前李寧公司的原有消費群體70 后、80 后作了切分，但后者恰恰是李寧公司的主要消費群體。同時，李寧品牌重塑之后，對產(chǎn)品進(jìn)行提價，也使得原有的性價比優(yōu)勢喪失，市場戰(zhàn)略出現(xiàn)失誤，產(chǎn)品銷售下滑不可避免。

　　反觀安踏，同樣在2010 年，丁世忠提出的口號則是，放棄高端，主打大眾市場。比如說，安踏簽約的NBA 球星加內(nèi)特、朗多等人，推出球星的專屬球鞋定價卻只有399 元，而李寧品牌的球星專屬球鞋定價則至少超過安踏一倍以上。

　　安踏對準(zhǔn)的市場與消費群體，恰恰是李寧放棄的。當(dāng)年，三四線城市中安踏專賣店在增多，而李寧專賣店在減少，安踏的銷量直線上升。

　　立竿見影的市場戰(zhàn)略獲得成功，丁世忠進(jìn)一步提出了安踏三步走的市場戰(zhàn)略：一、品牌升級的實施。二、內(nèi)部管理系統(tǒng)化、商品戰(zhàn)略細(xì)化的實施。三、明確安踏的市場定位：大眾消費。

　　安踏對大眾消費的重視，與李寧公司相比是反其道而行之，李寧漲價，安踏就降價，并且不惜用降價來換取市場份額，并且給出了時間表。丁世忠說，“希望在三到四年之內(nèi)，成為中國體育用品大眾市場的領(lǐng)導(dǎo)者。”

　　安踏與李寧公司的市場戰(zhàn)略定位的差異，很快在2011 年年報中體現(xiàn)。當(dāng)年安踏營業(yè)收入89.05 億元， 同比增長20.2% ;毛利潤37.62 億元，同比增長18.7% ;凈利潤17.3 億元，同比增長11.5% ;基本每股收益0.69 元。張昌宇表示，安踏的大眾消費戰(zhàn)略并沒有降低盈利，反而取得了增長，說明市場戰(zhàn)略定位準(zhǔn)確。

　　而李寧2011 年度業(yè)績報告，收入及利潤均出現(xiàn)下滑狀況。比如說公司實現(xiàn)總收入89.29 億元，同比下滑5.8% ;凈利潤3.86 億元，同比下滑65.19% ;毛利41.11 億元，同比下滑8.2% ;每股基本盈利36.7 分，同比下滑65.3%。

　　李寧曾反思公司銷量下滑的原因，他想明白的第一個原因，同樣是戰(zhàn)略失誤。他說，“現(xiàn)在李寧很重要的是戰(zhàn)略上發(fā)生了變化。過去的行業(yè)模型基本上是批發(fā)零售的做法，現(xiàn)在則要導(dǎo)向消費需求，這點改變很大。另一個變化是過去我們雖專注做體育用品，但核心業(yè)務(wù)不夠?qū)Ｒ�，成為李寧公司銷售下滑的拐點�！�

　　中國企業(yè)研究院執(zhí)行院長李錦告訴本刊記者，李寧公司的經(jīng)營，在外部環(huán)境的變化發(fā)生之后，該公司并未同步調(diào)整經(jīng)營策略和市場定位。同時，戰(zhàn)略定位搖擺不定，產(chǎn)品創(chuàng)新不足，從體育用品領(lǐng)域的專業(yè)品牌，更多的過渡到運動休閑服裝品牌，甚至包括童裝領(lǐng)域，因此流失大量客戶。他說，“這一時期李寧品牌模糊，缺乏清晰的定位，這是戰(zhàn)略方面的嚴(yán)重失誤�！�

　　李寧公司的第二個失誤，則是固守發(fā)展模式。事實上，李寧公司一直堅持兩頭在外(指生產(chǎn)與銷售)的輕公司發(fā)展模式，這正是耐克的發(fā)展模式。李錦表示，李寧公司在這種模式下，依靠的是傳統(tǒng)的批發(fā)模式，即面對全國各地的經(jīng)銷商和批發(fā)商，并沒有直接面對消費者。

　　李寧的設(shè)計思路是依據(jù)經(jīng)銷商的反饋意見調(diào)整，缺乏對市場的了解，對市場的反應(yīng)速度較慢。他說，“公司最重要的戰(zhàn)略定位和發(fā)展模式失誤，導(dǎo)致了銷售不暢、庫存居高不下、供應(yīng)鏈?zhǔn)Э氐葐栴}。上市公司要求業(yè)績，這也使得李寧公司最終發(fā)生人事震蕩，高管接連辭職等連鎖反應(yīng)。應(yīng)該說，李寧公司盛極而衰，戰(zhàn)略定位失當(dāng)與發(fā)展模式不再適合當(dāng)前發(fā)展是主要原因，業(yè)績下滑則是結(jié)果。”

　　而安踏與李寧公司完全不同，采用的是垂直一體化的掌控生產(chǎn)和銷售的模式。直接面對消費者，銷售網(wǎng)絡(luò)的建立則如同千絲萬縷的神經(jīng)與客戶聯(lián)接，對產(chǎn)品任何細(xì)節(jié)的反饋，會在最短的時間內(nèi)反應(yīng)到生產(chǎn)環(huán)節(jié)，意味著改進(jìn)后的產(chǎn)品更易得到客戶歡迎。

　　安踏上位術(shù)

　　1994 年，丁世忠回到晉江創(chuàng)立安踏，這兩個字的意思是“安心創(chuàng)業(yè)，腳踏實地。”當(dāng)時他自己也沒有意識到，安踏的拉丁字母“Anta”，在希臘語中意為“大地之母”。

　　創(chuàng)業(yè)之初，安踏在市場上也犯了不少錯，丁世忠并不怕犯錯，他常說的一句話是，錯沒關(guān)系，但不能不改。也是為了真正的貼近市場，丁世忠走遍了全國的地級市場，在國內(nèi)眾多企業(yè)家中，像丁世忠這樣走遍全國市場的企業(yè)家，目前僅有娃哈哈集團(tuán)的董事長宗慶后。

　　最忙的時候，丁坐飛機(jī)早上到上海去往安踏門店，發(fā)現(xiàn)問題現(xiàn)場解決，中午飛往天津，晚上乘車來到北京市場，在酒店里還會將門店中存在的共性問題梳理清楚，發(fā)給相關(guān)人負(fù)責(zé)統(tǒng)一解決。做完一切躺在床上休息時，時間已指向凌晨兩三點了。

　　如此高強(qiáng)度的工作，只為摸透消費者的心。丁世忠總結(jié)安踏成功的原因，簡單到只有兩點，一是給消費者性價比高、超出期待的東西。二是努力比競爭對手少犯錯。更為細(xì)致的梳理落實到企業(yè)經(jīng)營，安踏能夠超越李寧公司成為行業(yè)第一，首要原因即是確定發(fā)展戰(zhàn)略。

　　事實上，丁世忠并非固守戰(zhàn)略不放，他的理念是：隨市場而動。目前為止，安踏經(jīng)過了五次戰(zhàn)略調(diào)整。從開始創(chuàng)業(yè)第一天起，丁世忠即為公司制定了三步走的戰(zhàn)略。第一步做定單讓企業(yè)存活。他說，“有定單來我就做，比較簡單一種經(jīng)營模式就是做生產(chǎn)�！钡诙�步做市場，因此丁世忠率領(lǐng)安踏在全國各地設(shè)立市場銷售渠道。第三步是做品牌，丁世忠說，“解決了企業(yè)生存問題，接下來就必須建立安踏品牌的影響力�！�

　　1997 年，安踏公司開始第二次調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，同年開始VI 系統(tǒng)建設(shè)，逐步規(guī)范商標(biāo)識別的使用，重點實施品牌戰(zhàn)略。隨后，安踏與中國國家乒乓球隊簽訂協(xié)議，聘請世界冠軍孔令輝出任安踏品牌形象代言人。安踏第一次推出品牌口號：“我選擇，我喜歡”，迅速獲得市場較高認(rèn)知度。

　　第三次戰(zhàn)略調(diào)整發(fā)生在2001 年，安踏開始實施產(chǎn)品多元化與品牌國際化的新發(fā)展戰(zhàn)略。公司跨向運動服裝、配件等服飾系列產(chǎn)品領(lǐng)域，從單一運動鞋向綜合體育用品生產(chǎn)與銷售過渡。隨著安踏新的品牌口號Keep Moving(永不止步)的出現(xiàn)，安踏開始第四次戰(zhàn)略調(diào)整，品牌+ 批發(fā)模式浮上水面。2013 年，丁世忠為安踏確定了第五次戰(zhàn)略調(diào)整方向，向零售轉(zhuǎn)型。他說，“品牌+ 批發(fā)模式已經(jīng)不能滿足消費者需求，我們要向零售轉(zhuǎn)型，從粗放的品牌批發(fā)模式轉(zhuǎn)向精細(xì)化的品牌零售模式，打造多品牌運營的世界級體育用品公司。因此，未來十年，對于安踏而言將是零售的十年。”

　　戰(zhàn)略即定，緊接著便是市場戰(zhàn)術(shù)的實施。李錦向本刊記者分析，無論任何戰(zhàn)略，戰(zhàn)術(shù)的實施離不開最重要的兩個方面，市場定位與渠道管理。市場定位在于安踏品牌，就是國民球鞋，高性價比。

　　丁世忠有句口頭禪：“在市場上比安踏質(zhì)量好一點的鞋子，價格一定貴很多。比安踏價格便宜一點的鞋子，質(zhì)量一定差很多�！币舱�是因為這一似乎非常簡單的道理，李寧等一些體育用品品牌被安踏遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。

　　為實施安踏零售戰(zhàn)略，目前安踏公司內(nèi)部已經(jīng)形成了以零售文化為導(dǎo)向，建立起與零售模式相匹配的企業(yè)文化與價值觀。同時，以消費者為導(dǎo)向的零售管理體系、運營效率評價系統(tǒng)也配套建設(shè)完成，成為安踏以零售指標(biāo)作為衡量商品管理效率的標(biāo)準(zhǔn)。接下來，就是對銷售終端的調(diào)整與改造，成為安踏上位的第二點重要因素。張昌宇告訴本刊記者，公開資料來看，目前安踏取消了所有銷售大區(qū)，而將管理人員推向一線，其目的就是為了落實零售轉(zhuǎn)型。安踏將大區(qū)制調(diào)整成為客戶制，改變渠道的運營方式，通過十余家經(jīng)銷商管理全國7000 多家店鋪，在安踏內(nèi)部稱之為管理端前移。

　　安踏副總裁張濤也表示，過去顧客拜訪由大區(qū)來管控，我們僅指導(dǎo)幫助經(jīng)銷商對加盟商的管理。但現(xiàn)在要求員工深入一線，和經(jīng)銷商一起去管理加盟商。

　　為達(dá)到管理精確目標(biāo)，安踏還為終端店鋪安裝計數(shù)器等實時監(jiān)察系統(tǒng)設(shè)備，以求對客單價、轉(zhuǎn)化率等零售運營基本數(shù)據(jù)進(jìn)行分析解決。并且，安踏定期與終端分享實時監(jiān)察系統(tǒng)所得的產(chǎn)品銷售表現(xiàn)分析和意見反饋，以緊貼消費者需求及開發(fā)深受大眾喜愛的產(chǎn)品，并向零售商提供更精準(zhǔn)的訂貨指引，從而穩(wěn)定其庫存水平。同時鼓勵零售商靈活補(bǔ)單，以降低庫存風(fēng)險。在訂貨方式上，安踏將部分訂貨制改為配貨制，并通過降低經(jīng)銷商拿貨折扣及財務(wù)補(bǔ)貼的方式分擔(dān)終端壓力，即將經(jīng)銷商訂單方式由買斷轉(zhuǎn)變?yōu)橘u多少生產(chǎn)多少的靈活方式。

　　丁世忠直言，只有渠道終端銷售做得好，把商品賣出去，才是最正確的選擇，其他的都是空談。

　　如果說安踏現(xiàn)時的成功首先得益于大眾化戰(zhàn)略，那么未來安踏則仍然希望走向高端。但李寧的失敗教訓(xùn)，讓丁世忠記憶猶新。他并不想重蹈李寧公司的覆轍，又不甘心安踏長期處于普通消費者層面，而將高端市場讓給阿迪、耐克。安踏下一步怎么走?丁世忠有自己的考慮，他說，“希望能收購一個國外體育用品行業(yè)的知名品牌，以幫助安踏擺脫草根形象。”

　　對此，丁世忠為安踏設(shè)定了一個時間表，“2020 年取代阿迪達(dá)斯或耐克，成為行業(yè)翹楚。”

　　這一次，行業(yè)內(nèi)的所有人，都要認(rèn)真掂量他說的話了。

　　丁世忠語錄：

　　應(yīng)該在跌倒爬起來的那一剎那，從地上抓起一把沙子，這樣你至少還是賺了點。

　　就算我在NBA 跌倒，摔在地上，也要抓上一把沙子揣在口袋帶走。

　　安踏要走自己的路，學(xué)習(xí)耐克只會完蛋。

　　以前他們(耐克與阿迪)讓我們睡不著覺，現(xiàn)在，我們也要讓他們睡不著覺。

　　在市場上比安踏質(zhì)量好一點的鞋子，價格一定貴很多。比安踏價格便宜一點的鞋子，質(zhì)量一定差很多。

　　我要做真正的“國民球鞋”，讓更多的人真正買得起，我要讓100 萬人穿著我的球鞋去打籃球。

　　2020 年取代阿迪達(dá)斯或耐克，成為行業(yè)翹楚。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： ）