【要聞】解析電商O2O的痛點(diǎn)與創(chuàng)新

【中國(guó)鞋網(wǎng)-要聞分析】───界定流通產(chǎn)業(yè)鏈探究商業(yè)新文明───

通過在電子商務(wù)領(lǐng)域十多年的經(jīng)歷，我發(fā)現(xiàn)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，很多事物的生命周期都很短。但在這快速迭代的商業(yè)模式變化里面有沒有一些不變的東西呢?答案是肯定的。

通過對(duì)比中美兩國(guó)在線零售占總零售額比例，大家不難發(fā)現(xiàn)，中國(guó)的在線零售占比明顯要高于美國(guó)(比美國(guó)高30%到40%)。此外，中國(guó)移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)交易額增長(zhǎng)速度極快。在2011年，中國(guó)的移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)交易購(gòu)物額只是美國(guó)的八分之一。而在2014年，中國(guó)的移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)交易額已經(jīng)超過了美國(guó)。

出現(xiàn)這樣的情況，多少有些讓人意外。因?yàn)槊绹?guó)的GDP比中國(guó)高的多，并且美國(guó)的總零售占GDP的60%，而中國(guó)的總零售只占GDP總額的占30%。通過這樣的比較，發(fā)現(xiàn)中國(guó)的電商滲透率比美國(guó)高得多。

這說明三個(gè)事實(shí)

第一，中國(guó)零售業(yè)雖然發(fā)展了那么多年，但中國(guó)傳統(tǒng)線下的零售渠道還沒有鋪廣。美國(guó)的線下零售競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生于上個(gè)世紀(jì)50、60年代，并在70、80年代形成大浪潮，而中國(guó)則直接跳過這個(gè)環(huán)節(jié)，被線上的零售不斷蠶食。

第二，中國(guó)的地產(chǎn)市場(chǎng)缺乏市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)，所以非常高的地產(chǎn)直接轉(zhuǎn)化為零售業(yè)態(tài)，造成實(shí)體零售的商品競(jìng)爭(zhēng)力下降。比如一個(gè)稍微大一點(diǎn)城市，租一個(gè)好的商鋪，一平米一天的成本高于15塊錢。而電商企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)則是4毛都不到。電商的這一部分的紅利，就是為什么在網(wǎng)上買東西比線下便宜的重要原因之一。

第三，中國(guó)制造太厲害了。這讓互聯(lián)網(wǎng)公司有機(jī)會(huì)去抓住用戶需求，從而反向影響制造業(yè)。比如增長(zhǎng)非�？斓幕ヂ�(lián)網(wǎng)公司小米，也是取決于中國(guó)非常強(qiáng)大的制造業(yè)。

回到品類的話題。不同品類的商品，其互聯(lián)網(wǎng)滲透率是不同的。在2007年，美國(guó)電腦產(chǎn)品在線的滲透率是45%，而玩具、珠寶、、包括家具、醫(yī)藥、汽車配件包括百貨等則只有10%到20%。

現(xiàn)在世界上在線的主導(dǎo)模式就是亞馬遜模式和京東模式，一開始立足于電腦產(chǎn)品。而玩具、珠寶、鞋、家具、醫(yī)藥、汽車配件等等，要么沒有做大，要么一直是處于盈虧平衡的點(diǎn)上，沒有迅速的發(fā)展。還有些品類，甚至消費(fèi)者還沒有接觸到品牌就消失了。每個(gè)品類搬到互聯(lián)網(wǎng)上或者電商化都有它的節(jié)奏和規(guī)律，如果抓到這個(gè)規(guī)律，企業(yè)的發(fā)展速度就非常快。切入點(diǎn)往往決定了未來能不能做到。

京東的發(fā)展路徑可以分成三個(gè)階段。第一個(gè)階段是2010年前的自營(yíng)。在2010年之前，整個(gè)商業(yè)盈利模式差不太多，通過現(xiàn)金來控制大的規(guī)模，來降低它的損耗和流通成本，形成商品差價(jià)。2010年之后，京東開始做品牌，京東的增速差不多是淘寶阿里三倍以上，其主要原因是通過做品牌，京東有機(jī)會(huì)進(jìn)入之前自營(yíng)沒有辦法做的品類，比如說服裝業(yè)。到2013年，京東突然發(fā)現(xiàn)必須和之前的傳統(tǒng)的商家通力合作，才能滿足用戶的需求。

用戶的需求是怎樣變化，京東的商業(yè)模式、組織形式就要跟上變化，這才是企業(yè)需要考慮的。要找到合適的商業(yè)模式來快速滿足這種需求，以及滿足這種用戶的變化。適應(yīng)所有的時(shí)代、所有的需求的方案肯定是不存在的。

現(xiàn)在線上的銷售額每年翻番，而且這種翻番不僅是市場(chǎng)份額的優(yōu)勢(shì)，而是整個(gè)價(jià)格體系和用戶購(gòu)買體系、決策渠道的變化。

至于O2O，經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，其實(shí)大的電商公司不占優(yōu)勢(shì)。

零售的本質(zhì)是一種需求。用戶需求包括三點(diǎn)：價(jià)格、可選擇性和便利性。這亞馬遜在1997年到2007年增長(zhǎng)速度極快，就是因?yàn)閮r(jià)格優(yōu)勢(shì)。而到了O2O領(lǐng)域，可選擇性和便利性開始變得和價(jià)格因素同樣重要。在整個(gè)運(yùn)營(yíng)中心、商業(yè)模式的設(shè)計(jì)、接觸點(diǎn)，都有很大的設(shè)計(jì)。所以說O2O是一個(gè)非常大的戰(zhàn)場(chǎng)，京東晚上11點(diǎn)之前下單，第二點(diǎn)早上11點(diǎn)送到，這是因?yàn)榫〇|有幾萬個(gè)快遞員，這是新的挑戰(zhàn)。

京東深知一點(diǎn)：弱小和無知不是生存的障礙，傲慢才是。

再講回品類這個(gè)問題。今年中國(guó)社會(huì)的零售總額差不多是23萬億，而其中真正超過萬億品類，也就是值得砸重資的品類，卻沒有幾個(gè)。而一萬億以上的品類中，汽車市場(chǎng)和生鮮市場(chǎng)卻沒有規(guī)模化的電商，這也就是將來O2O主打的品類。

今天的生意，非常大的挑戰(zhàn)是文化。2015年之前，京東賺的錢有都投到流量里了。我們投幾十個(gè)億在百度、分眾，通過規(guī)�；瘜⒘髁砍杀緮偙　Ｉ碳业骄〇|上賣東西，京東賺的是倉(cāng)儲(chǔ)物流的錢。任何一個(gè)小商家都可以通過京東這么大的規(guī)模來降低配送和倉(cāng)儲(chǔ)成本。因?yàn)橹挥凶龅搅顺��?jí)大的規(guī)模，才能降低配送和倉(cāng)儲(chǔ)成本。

此外京東還賺程序員的差價(jià)，這一塊也需要獨(dú)立的公司從底層打基礎(chǔ)平臺(tái)。其實(shí)對(duì)于京東來說，希望通過規(guī)模化來降低的成本，從而讓社會(huì)的商家和京東一起享受成本的降低和速度的增加。

關(guān)于文化，有三點(diǎn)值得重視。第一個(gè)，在所有公司做事、做項(xiàng)目，不管是在外企、國(guó)企還是私企，都要想的很清楚。因?yàn)橹挥邢氲暮芮宄�，才好讓下面的人去�?zhí)行。傳統(tǒng)企業(yè)做一個(gè)項(xiàng)目，要調(diào)研、討論、規(guī)劃、開發(fā)、測(cè)試等等，結(jié)果永遠(yuǎn)做不起來，因?yàn)樘�慢了。后來京東做了一些調(diào)整，把整個(gè)周期壓縮到月，每次都要用最快的方法滿足用戶。

我們要了解用戶的需求。用戶買的幾個(gè)品類?怎樣下單?對(duì)于客服的忍受度是怎樣的?等等。要根據(jù)用戶的真實(shí)表現(xiàn)來提解決方案，來選擇用什么樣的系統(tǒng)，找什么樣的營(yíng)銷公司。這個(gè)過程越來越大、越往后、變化越少的時(shí)候，這個(gè)需求就可以固化下來了。

那么該怎樣去滿足、獲取用戶的需求。這里面有三個(gè)模塊，第一個(gè)是以命令和會(huì)議傳達(dá)集體工作參與，每一個(gè)人看到執(zhí)行的過程，在執(zhí)行時(shí)沒有問題，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)、每一個(gè)人都很清楚要做什么。第二個(gè)，做評(píng)估和協(xié)調(diào)，通過用戶的洞察，來精益創(chuàng)業(yè)。第三個(gè)，則是通過市場(chǎng)試錯(cuò)，通過更高的迭代，來做整個(gè)調(diào)整。這也是以前傳統(tǒng)的預(yù)算和管理框架，隨著市場(chǎng)和用戶調(diào)整我們的節(jié)奏。

所以這對(duì)整個(gè)公司的治理結(jié)構(gòu)有著很大的挑戰(zhàn)。企業(yè)需要更快的分割，要更大力度去滿足、尋找用戶的需求，尤其是充滿想象力的年輕人。

最后總結(jié)下來，核心還是開放合作。在O2O時(shí)代，期待線下零售企業(yè)各自發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，大家共同一起摸索這個(gè)市場(chǎng)，接下來會(huì)有大機(jī)會(huì)。我們希望，經(jīng)過O2O時(shí)代，讓新的思路、更開放的思想，抓住這個(gè)機(jī)會(huì)。（中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： ）