中國鞋網(wǎng):李寧最后一搏能否王者歸來?
公司歷史上有一個奇怪的輪回:每當(dāng)李寧決定變革時,推動者或者操刀手都是職業(yè)經(jīng)理人,但是變革一旦失敗,故事結(jié)局都是這些職業(yè)經(jīng)理人用自己的一段職業(yè)生涯做學(xué)費,離開公司了事。從來自班尼路的王鸝和來自可口可樂的徐偉軍,到樂淑鈺空降李寧,從奧美出身的方世偉、徐茂勛加盟李寧,再到金珍君操刀變革,最終無一不是只能黯然離去。
痛定思痛
李寧說,消費者目前最想看到的應(yīng)該是真實的李寧,而不是自身軟、別人黑的李寧。在推廣跑步品類上,公司沒少投入,宣傳活動也具有跑步屬性和專業(yè)屬性,雖然短期內(nèi)在銷售上看不到提升,但李寧相信未來對品牌會有幫助。
有消費者(跑者)積極參加李寧的活動,在領(lǐng)受跑步知識的同時,重新認(rèn)識李寧這個品牌,從而去購買李寧產(chǎn)品。也有消費者認(rèn)為李寧公司很多花錢都是打水漂,活動轉(zhuǎn)化不成進(jìn)店和成交。有消費者指責(zé):“說白了,就是牌子不夠硬,鞋還賣的貴,支撐不起來而已”。還有消費者直言不諱地指出:成事在人,李寧公司缺乏執(zhí)行力和創(chuàng)新,說到底是用人問題。
李寧自我反省,覺得這些年自己沒少出好策略、好創(chuàng)新,這在業(yè)內(nèi)是公認(rèn)的。請過多少牛人、請過多少咨詢、做過多少嘗試,這都是很多其他國內(nèi)的體育用品公司難以望其項背的。當(dāng)然“政策出不了中南!,這也是被公認(rèn)的。為什么會這樣?當(dāng)然有執(zhí)行力的問題,比如樂途為啥做爛了?cba推廣在國內(nèi)為何總是做不起來?網(wǎng)上商城很大很全,除雙十一外,為啥不出銷售?
李寧承認(rèn),關(guān)于用人問題,也確實是公司陷入困境的很大一個原因。為什么執(zhí)行力差呢?主要是人力體系存在問題:賞罰不分、大鍋飯體系,造就了“人不當(dāng)責(zé)”的特點,畢竟大部分人沒有“不等揚(yáng)鞭自奮蹄”那么高尚。難怪外界黑我們:“沒有國企命,得了國企病”。
李寧認(rèn)為,問題種種都有著很強(qiáng)因果關(guān)系的,真的不能說和勝敗無關(guān)。看似一個企業(yè)的成功與執(zhí)行力太有關(guān)聯(lián),但企業(yè)最終的成功是為社會創(chuàng)造了價值。把創(chuàng)業(yè)說成點子太可怕了,要知道,創(chuàng)新不是目的,創(chuàng)新是滿足消費者需求的一種手段。
如蘋果造智能手機(jī)、360造免費殺毒軟件、騰訊造微信、統(tǒng)一造酸菜牛肉面等等,他們有一個共同點,都創(chuàng)造了新的價值,而且這個價值更好的滿足了消費者,改變了人類的生活。干嘛沒人說他們成功是因為執(zhí)行力強(qiáng)呢?
不可否認(rèn),體育用品行業(yè)沒有那么高的技術(shù)壁壘。今天你研發(fā)了新的運動科技、新的運動概念,明天你的競爭品牌也有照著葫蘆畫瓢做出類似的,尤其是當(dāng)你不是行業(yè)領(lǐng)先者的時候。李寧公司如果要堅持做零售,真的是要踏踏實實做好執(zhí)行的東西。創(chuàng)新、策略和執(zhí)行力本身就是個相輔相成的事情,缺一不可。
12條反思
痛定思痛,李寧對之前公司發(fā)展過程的一些偏差作了深刻反思:
(1)市場飽和:體育用品行業(yè)不再是通過渠道擴(kuò)張多開店就能賺錢的行業(yè)了,消費者成熟,越來越多國際品牌殺入中國,讓競爭越來越激烈。
(2)盲目求大:習(xí)慣了粗放地向經(jīng)銷商壓貨的模式,高估了市場的消化能力和自己品牌的影響力。在08年奧運會后盲目擴(kuò)張,不斷拓展新業(yè)務(wù),不斷開拓海外市場,結(jié)果步子邁的太大。當(dāng)時怎么壓的貨后來又被吃了回來(我們叫復(fù)興計劃,回購經(jīng)銷商老庫存),國內(nèi)國際市場瘋狂圈地,導(dǎo)致了李寧店的一個個倒下。
(3)壓貨太多:積重難返;訂貨會模式反應(yīng)遲緩,庫存永遠(yuǎn)是服裝業(yè)的痛楚。當(dāng)發(fā)現(xiàn)客戶已經(jīng)沒有資金去拿新貨,只能賣老貨,老貨又折扣低,沒錢賺,惡性循環(huán)的時候,公司已經(jīng)無能為力。
(4)執(zhí)行力差:李寧公司請了很多高大上的咨詢公司,招聘了很多資歷閃閃發(fā)光的高層。但是想法太好,執(zhí)行力太差,很多業(yè)內(nèi)很看好的項目沒執(zhí)行下去,無疾而終。當(dāng)不考慮到提升生意,為了做而做的時候,沒有人會真正努力執(zhí)行、配合,這個項目也就離死不遠(yuǎn)了。
(5)戰(zhàn)略方向不明:在眾人的眼里,李寧公司就是一個有病亂投醫(yī)的主,結(jié)果各路神仙齊登場,把這里當(dāng)成了各種項目、各種理念的試驗田。如因做體育品牌,簽了cba和韋德,停了樂途的合約,轉(zhuǎn)手又開始做起了韓國設(shè)計的買賣,最近還簽了少女時代的誰誰誰。
(6)沒有利用好資源:簽約韋德十年一個億美金,簽約cba五年20億人民幣,簽國羽林丹,后又實施“復(fù)興計劃”等等,花去了近50億人民幣,但是李寧公司終究能在這兩方面的賺多少錢呢?說真心話李寧鞋絕對是業(yè)界良心,在倉促簽了韋德,由于產(chǎn)能、市場推廣、鋪貨等一系列工作都沒做好準(zhǔn)備,導(dǎo)致最終浪費了機(jī)會。
(7)危機(jī)公關(guān)意識不強(qiáng):在現(xiàn)在這個網(wǎng)絡(luò)信息爆炸的社會,真的是好事一輩子不出門,壞事分分鐘傳千里。李寧做民族企業(yè),確實不會也沒有經(jīng)驗去進(jìn)行危機(jī)公關(guān),這是門很深的學(xué)問,玩兒的不好,無疑會將好名聲毀壞。
(8)市場推廣莫名其妙:近年來,廣告砸錢很多,但是效果不佳,消費者不買賬。像很多年前那個達(dá)蒙瓊斯穿著飛甲籃球鞋那么好的廣告,再也看不到了。
(9)缺乏競爭力:這是一個非常重要的原因,因為畢竟產(chǎn)品是核心,酒香不怕巷子深,如果產(chǎn)品不好,那做再多可能也是徒勞。李寧的產(chǎn)品質(zhì)量在國內(nèi)品牌里還是最好的,但受限于成本,和阿迪、耐克還是有差距。
(10)專業(yè)性還有待提升:我覺得運動產(chǎn)品最吸引人的地方首先就是專業(yè)。以籃球鞋為例,緩震,啟動,安全,輕便等各個方面對籃球愛好者都很重要。如果我們的產(chǎn)品在技術(shù)上停滯不前,讓人感覺過時、陳舊的話,很難讓消費者有再度強(qiáng)烈購買的欲望。
(11)時尚度不夠:體育產(chǎn)品在技術(shù)之后,要比較的就是時尚了。韋德再大牌也真的老了,閃電俠不再,膝蓋傷猶存。簽名鞋雖不丑,配色亦多。林丹羽毛球雖強(qiáng)但畢竟還是小球,比起大球來心有余而力不足。還有一出鞋子就是各種鷹,龍的名字,實在和時尚不搭。在這個時代,不時尚真的難成活。
(12)價格定位應(yīng)更具化:不要考慮性價比,去買所能承受的范圍內(nèi)最貴的東西準(zhǔn)沒錯。與nike和adidas相比,李寧的價格并不高,但為什么大家還是覺得貴呢?因為李寧是沒有所謂的低端產(chǎn)品線的。消費者為什么要買國產(chǎn)品牌李寧,這是我們所要思考的。
最后一搏
激進(jìn)、擴(kuò)張?zhí)焓峭饨鐝?fù)盤李寧公司困境時的總結(jié)。睜開眼睛,出路又在哪里?現(xiàn)在,李寧會因此選擇保守和穩(wěn)健嗎?答案是:不!至于外面怎么說,“他們還在說我們已經(jīng)死了呢!”李寧自嘲道,“外界也應(yīng)該給李寧一點時間。別老說時間不等人、第二天就死,沒那么簡單的!
去年11月,在金珍君離去之后,李寧公司變革計劃的操刀人由以往的職業(yè)經(jīng)理人變成了李寧自己。顯然李寧很不喜歡“出山”這個詞,他說:“那是你們媒體說的,我一直在山外面,沒有進(jìn)到山里面。”
重掌公司后李寧坦言:“過去的日子似乎又漸漸回來了,以前我很多公務(wù)處理起來比較彈性,但現(xiàn)在需要參與到公司的嚴(yán)格流程中!毖赜美顚幍睦蠋煴贝蠊馊A管理學(xué)院emba中心王亞菲教授的話說,盡管有的人對李寧的能力頗有微詞,但對李寧的人品卻并無意見。
2014年12月,李寧再次折讓股價籌錢,擬集資15.18億至16.95億港元,被業(yè)內(nèi)普遍解讀為李寧的“最后一搏”。事實上,經(jīng)過兩年多的調(diào)整,李寧公司把原來近萬家的門店縮減將近一半。
一位觀察李寧公司多年人士認(rèn)為,此輪架構(gòu)調(diào)整實際上已經(jīng)是李寧策略調(diào)整的最后一步!爸匦禄貧w運動本質(zhì),控制開店規(guī)模,重塑供應(yīng)鏈等等,能做的李寧先生都做了,能否成功就得看這個模式日后運作得怎樣!
時至今日,李寧在新媒體營銷上也鮮有亮點。李寧并沒有回避這些問題,他的反思是——“在中國(本土品牌),體育營銷過去是不存在的。”
李寧指出,中國運動品牌不管簽了哪個球星、哪項賽事,都只是在做廣告,“就算是銳步簽了姚明,有多少姚明產(chǎn)品被創(chuàng)造了出來?”他承認(rèn),李寧公司自己也是如此,從最早的達(dá)蒙·瓊斯到“大鯊魚”奧尼爾,都利用率極低,“營銷真正的價值是在于影響你的消費行為,但我們沒能做到!
李寧說:“企業(yè)沒有那么多民主,董事長應(yīng)該做的就是為公司指定未來的方向,這個方向正確與否,只能在未來由市場來檢驗!斌w育品牌未必能夠像李寧設(shè)想的那樣保持14-15%的增長空間,有可能是水中月鏡中花。但對李寧公司而言,至少有一點現(xiàn)在已經(jīng)確定無疑,那就是方向不會再動搖,將重新聚焦體育,聚焦中國市場。
王者歸來?
2015年1月28日,李寧公司對外宣布,將在現(xiàn)有公司架構(gòu)的基礎(chǔ)上,開啟以核心品類事業(yè)部集群為主要內(nèi)容的系列垂直整合措施,嘗試從市場分析、商品規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品設(shè)計、上市規(guī)劃、銷售渠道策略、消費者溝通方案七大體系形成垂直一體化管理,使核心品類成為驅(qū)動公司未來發(fā)展的利潤中心。
李寧公司此次組織架構(gòu)整合,是配合此前戰(zhàn)略變革而進(jìn)行的調(diào)整。這個以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的組織架構(gòu)優(yōu)化整合,表明該公司已經(jīng)開始新一輪的發(fā)展。目前李寧公司內(nèi)部已確立包括籃球、跑步、羽毛球、訓(xùn)練和運動生活在內(nèi)的核心品類相應(yīng)事業(yè)部群組,未來各大事業(yè)群組負(fù)責(zé)人將向執(zhí)行主席李寧進(jìn)行日常工作匯報。
關(guān)鍵之道體育咨詢有限公司ceo張慶認(rèn)為,這種對生意負(fù)責(zé)的架構(gòu)調(diào)整可望增加李寧公司的內(nèi)部競爭,在優(yōu)化資源配置方面將會有積極的作用,但同時對高一級管理層的綜合協(xié)調(diào)能力提出了更高的要求。李寧公司一旦協(xié)調(diào)不好事業(yè)部之間的關(guān)系,這種競爭反而會成為阻力;但如果執(zhí)行得好,將是李寧翻身的一個重要轉(zhuǎn)折。
此次架構(gòu)調(diào)整實質(zhì)上是一種垂直整合,原來“以職能為導(dǎo)向”的組織結(jié)構(gòu)將調(diào)整為“以生意為導(dǎo)向、以核心業(yè)務(wù)驅(qū)動”的品類事業(yè)部架構(gòu)。李寧公司相關(guān)人士進(jìn)一步解釋,此次組織調(diào)整的發(fā)力重點在于整合公司現(xiàn)有產(chǎn)品和市場兩大系統(tǒng),成立核心品類事業(yè)部的目的是要將產(chǎn)品和市場兩大職能進(jìn)行充分融合,真正做到以產(chǎn)品和生意為王,全面提升核心品類整體運營效率。
市場監(jiān)控顯示:在面對中國市場中產(chǎn)階層日益壯大的運動消費群中,李寧公司針對專業(yè)及大眾運動愛好者所研發(fā)的新產(chǎn)品在市場上顯現(xiàn)出特有的競爭力。李寧也表示,經(jīng)歷一系列變革后,公司的核心指標(biāo)已顯示出利好跡象,收入增長率按同比基準(zhǔn)約為20%,遠(yuǎn)高于2014年中期報告所披露的2014年上半年錄得的8%。
李寧表示,截至2015年第二季度訂貨會的訂單已經(jīng)連續(xù)五個季度同比增長,2014年下半年季度的同店銷售也轉(zhuǎn)為正增長!爱a(chǎn)品的持續(xù)加強(qiáng)、線上線下運營平臺的穩(wěn)步加強(qiáng),體育營銷的風(fēng)生水起,使得以事業(yè)部為龍頭的組織結(jié)構(gòu)成為眾望所歸的東風(fēng),這樣的改變也正是水到渠成的必然。”
李寧當(dāng)然也開始意識到變革存在風(fēng)險。“風(fēng)險還很大,因為必須放棄一些如今還能賺錢的生意,而預(yù)期中的盈利,只是現(xiàn)在還沒有賺到而已。”在李寧看來,市場并沒有壞到不可收拾的地步。
作為一名在舉國體制下成長起來的冠軍運動員,李寧有著永不服輸追求完美的性格!斑\動員基因論”,或許可以部分解釋李寧公司對激進(jìn)的強(qiáng)調(diào):“對于運動員——特別是中國運動員來說,亞軍是沒有意義的,所以公司不會選擇好死不如賴活著的生存哲學(xué)!
運動員出身的李寧有著特別濃厚的民族意識,自然不甘心長期落后于耐克和阿迪這樣的國際巨頭,一旦出現(xiàn)彎道超車的機(jī)會,他就會猛踩油門。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體: )
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