【探析】阿迪達(dá)斯在華“高分”能持續(xù)嗎？

   【中國鞋網(wǎng)-要聞分析】這一德國體育品牌在中國取得的好成績，不僅是因?yàn)樘嵩绲恼{(diào)整與改革，也得益于還在發(fā)展、尚未成熟的體育市場環(huán)境。

　　身穿白色襯衣的高嘉禮看起來比他5年前剛來中國時(shí)憔悴了許多。2014年，這個(gè)馬來西亞人第一次被要求在拍照時(shí)化妝，也是在這一年里，他所管理的阿迪達(dá)斯大中華區(qū)全年銷售額達(dá)到了18.11億歐元(約合122.47億元人民幣(6.1972, 0.0012, 0.02%))，同比增長10%。

　　不僅如此，根據(jù)阿迪達(dá)斯最新財(cái)報(bào)，這也是其大中華區(qū)自2010財(cái)年以來，連續(xù)第5年銷售額保持增長，總增幅達(dá)到80%左右。

　　過去5年，體育用品商們在中國的壞消息似乎從沒有間斷過。李寧、安踏、匹克等本土品牌先后深陷庫存危機(jī)，并頻頻關(guān)店。就算耐克，也在中國區(qū)有過2013財(cái)年銷售額下降5%的短暫波動。這讓阿迪達(dá)斯成為中國市場在這段時(shí)間唯一實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長的主要體育品牌。

　　事實(shí)上，這個(gè)德國企業(yè)比它的競爭對手更早遇到危機(jī)。2008年北京奧運(yùn)會之后，阿迪達(dá)斯不但在中國市場被李寧超越，還在中國大范圍地招聘存貨銷售專員，專職負(fù)責(zé)解決日益嚴(yán)重的庫存問題。

　　所以，阿迪達(dá)斯其實(shí)是更早地開始在中國市場尋求調(diào)整和改變。

　　2010年起，它在中國區(qū)的零售端重拾擴(kuò)張戰(zhàn)略。其核心是：將線下零售店從550個(gè)城市擴(kuò)展至1400個(gè)，新增2500家門店;改變以往的“售出”策略，而是要與經(jīng)銷商一起將產(chǎn)品庫存壓到最低。

　　其中，對次級城市、中小城市的渠道拓展是調(diào)整中的重要一步。阿迪達(dá)斯并沒有用“低線城市”(Lower City)來定義那些4至7線城市，而是以“未來城市”(Future City)代替。在這些原本以李寧、匹克等本土品牌為主的市場里，人們對運(yùn)動的參與度、購買力，以及阿迪達(dá)斯的效應(yīng)都在增加。高嘉禮預(yù)計(jì)，公司未來有2/3的增長會來自這些“未來城市”，而在2014年里，阿迪達(dá)斯50%的新店都開在了這些地方。

　　“未來城市”的門店主推入門價(jià)和中等價(jià)格產(chǎn)品，在消費(fèi)層次分明的中國市場，阿迪達(dá)斯會對運(yùn)動表現(xiàn)(Adidas Performance)、運(yùn)動經(jīng)典(Adidas Originals)和運(yùn)動生活(Adidas NEO Label)系列等子品牌進(jìn)行不同的組合。比如Original某款限量版的鞋，以及時(shí)尚設(shè)計(jì)師Stella McCartney設(shè)計(jì)的潮流女子產(chǎn)品往往會出現(xiàn)在一二線城市的高端店，而在對運(yùn)動專業(yè)要求并不太高的“未來市場”中，則會讓消費(fèi)者從中檔價(jià)位、款式更時(shí)尚、形式更偏生活休閑的NEO開始接觸阿迪達(dá)斯。

　　在市場相對飽和的一二線城市，阿迪達(dá)斯也開始投資細(xì)分品類門店�！绑w育用品的最終需求將全部會細(xì)分化，如果你把它雜亂地?cái)[在那兒，消費(fèi)者到了那兒是不知道要買什么的。店員的培訓(xùn)也比較難做，懂籃球鞋的不一定懂戶外、跑步�！背裙饩�市場顧問有限公司總經(jīng)理崔英善對《第一財(cái)經(jīng)周刊》說。

　　目前，阿迪達(dá)斯已將2012年在武漢試水、專門提供籃球鞋服的門店拓展到了沈陽、北京和成都，并設(shè)立了第1家鞋類專賣店和3家女子專賣店，其戶外專營店的數(shù)量也增加到了50多家。雖然80多家細(xì)分店的數(shù)量如今只占阿迪達(dá)斯在華門店總數(shù)的1%，但高嘉禮卻認(rèn)定，它們會吸引住那些已經(jīng)對運(yùn)動有所認(rèn)知、開始挑剔的消費(fèi)者。“有了這些店，就能留住消費(fèi)者。”他對《第一財(cái)經(jīng)周刊》說。

　　同時(shí)，阿迪達(dá)斯也在優(yōu)化自己的銷售體系。在傳統(tǒng)模式中，經(jīng)銷商向品牌自行訂貨并決定貨品款式和數(shù)量，再自己開店賣給消費(fèi)者，品牌商只要負(fù)責(zé)將貨品賣給經(jīng)銷商便算完成銷售任務(wù)。然而在體育用品行業(yè)，經(jīng)銷商訂貨和產(chǎn)品上市的時(shí)間間隔有時(shí)會長達(dá)八九個(gè)月，一旦經(jīng)銷商估錯(cuò)前景，就會產(chǎn)生庫存。

　　早一步被庫存所累的阿迪達(dá)斯正在改變這種模式。它每天會從門店導(dǎo)出海量的銷售數(shù)據(jù)，分析顧客最想買的是什么，為經(jīng)銷商訂貨提供參考。如今有10%至15%的經(jīng)銷商都由阿迪達(dá)斯幫忙訂貨。這些銷售數(shù)據(jù)還會判斷出哪些商品即將出現(xiàn)滯銷，讓門店在不得不對它們做出降價(jià)促銷之前，通過營銷助推銷售。

　　持續(xù)實(shí)施的渠道下沉、品牌組合和銷售管理雖然讓阿迪達(dá)斯在中國保持著持續(xù)增長，但在全球市場，卻并不是每一個(gè)地區(qū)的高管都能交出像高嘉禮那樣的成績單。

　　在2014財(cái)年年報(bào)里，阿迪達(dá)斯的運(yùn)營利潤從2013財(cái)年的12.33億歐元降到了9.61億歐元，凈收入也從8.25億歐元縮小到了6.42億歐元。在被阿迪達(dá)斯視做大本營的西歐市場，耐克的鞋服開始頻頻出現(xiàn)在Foot Locker這類連鎖體育用品店臨街櫥窗中的最好位置上。2014財(cái)年，阿迪達(dá)斯在西歐市場的銷售額增長率為8%，耐克(2014財(cái)年截至2014年5月31日)則是14%。

　　而在耐克的“主場”北美市場，它也遇到了前者之外的另一個(gè)勁敵。在鞋服銷量下降了23%之后，阿迪達(dá)斯第一次被后起之秀Under Armour超過，位居該市場第三位。

　　在關(guān)鍵之道體育咨詢公司CEO張慶看來，阿迪達(dá)斯將重點(diǎn)放在了產(chǎn)品的呈現(xiàn)和售賣上，而耐克、Under Amour這樣的美國公司則更注重和消費(fèi)者建立全面的聯(lián)系。

　　這個(gè)思路在Nike+上能略見一二。在這個(gè)連接了數(shù)千萬用戶的數(shù)字社區(qū)里，耐克先是教育人們?nèi)粘Ｐ枰�運(yùn)動，再向他們推薦產(chǎn)品，隨后告訴他們可以如何用這些產(chǎn)品更好地運(yùn)動并進(jìn)行數(shù)據(jù)跟蹤。

　　而Under Armour則在2013年收購健身服務(wù)商MapMyFit之后，又在今年收購了健康數(shù)據(jù)跟蹤應(yīng)用MyFitnessPal和Endomondo。它也在打造自己的“數(shù)字化生態(tài)系統(tǒng)”。

　　這就像一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡聡�工程師和能說會道的美國營銷專家的較量—阿迪達(dá)斯依舊中規(guī)中矩地做著產(chǎn)品并將公司管理和銷售做到極致，它的美國對手們則更重視和消費(fèi)者的交流，這讓它們在運(yùn)動消費(fèi)更加成熟的市場出現(xiàn)了差異。“現(xiàn)在參與運(yùn)動的人自我表達(dá)的方式越來越自由，跟社會的思潮有所脫節(jié)的話，你很快會被淘汰。但阿迪的機(jī)構(gòu)類型和文化特點(diǎn)，會導(dǎo)致它在這方面一定會慢�！贝抻⑸普f。

　　值得注意的是，在中國的高分成績單不僅是因?yàn)楦呒味Y的勤奮改革，也得益于還在發(fā)展、尚未成熟的體育市場環(huán)境。而“德國工程師”或許現(xiàn)在就該為真正的中國“未來市場”提前做好準(zhǔn)備。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： ）