李寧沉�。簞�(chuàng)業(yè)大佬對企業(yè)的重塑力

     【中國鞋網(wǎng)-品牌觀察】李寧公司上市后，李寧任集團主席和執(zhí)行董事，而CEO則由1992年就加盟的“員工經(jīng)理人”張志勇?lián)�任。�?010年，張志勇把公司讓人耳目一新的口號“一切皆有可能”改為死氣沉沉的“讓改變發(fā)生”。這種員工經(jīng)理人制度下，并未能讓李寧在國內(nèi)外品牌競爭日益激烈的市場中脫穎而出，反而使之走向下坡路。持續(xù)的嚴重虧損導致張志勇卸任CEO，由認購了李寧公司可換股債券的TPG集團的職業(yè)經(jīng)理人金珍君接任。即便如此，仍未見顯著成效，2014年的虧損仍有7.8億元，金珍君亦隨之離任。

　　由此，李寧不得不重擔起行政總裁的重任。他繼續(xù)減少運營成本，增設店鋪增加銷售收入。如果說這是保守的常規(guī)藥方，在張志勇、金珍君時期也不同程度的推行;那么，作為傳統(tǒng)的體育產(chǎn)品企業(yè)積極順應“互聯(lián)網(wǎng)+”潮流，提出“專業(yè)裝備+智能硬件+移動互聯(lián)網(wǎng)+數(shù)據(jù)分析”策略，與小米合作為消費者提供智能跑鞋和后續(xù)服務，并以之為突破口，開展“線下體驗在線購買”O(jiān)2O銷售模式，則是打破傳統(tǒng)的戰(zhàn)略創(chuàng)新。

　　今天，互聯(lián)網(wǎng)席卷各行各業(yè)，新業(yè)態(tài)正沖擊著傳統(tǒng)企業(yè)。企業(yè)家重新審視自身的業(yè)務內(nèi)涵與價值主張，善用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，開展跨界合作與改革，勢在必行。盡管目前李寧的電商業(yè)務收入僅占公司總收入的6%，智能跑鞋的市場前景尚不明朗，但是，這是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型具有挑戰(zhàn)性的第一步。2015年李寧公司的中期財務報告顯示營業(yè)額增長16.1%，虧損額大幅減少。不得不說，李寧案例代表著運動服這個夕陽產(chǎn)業(yè)V字型華麗轉(zhuǎn)身的可能。

　　不懼變化、與時俱進是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必要條件。創(chuàng)業(yè)者能引領創(chuàng)業(yè)時期企業(yè)的快速成長，專業(yè)的管理團隊必不可少。但是，創(chuàng)業(yè)者是企業(yè)的DNA，也是重燃企業(yè)生命力的精神支柱，能引領企業(yè)走出低谷。喬布斯1997年重回奄奄一息的蘋果公司，連續(xù)推出創(chuàng)新型的產(chǎn)品，使蘋果發(fā)展成為世界一流的公司;柳井正在2002年讓賢給企業(yè)內(nèi)部育成的“員工經(jīng)理人”，然而，連續(xù)三年出現(xiàn)“增收減益”狀況讓柳井正于2005重任CEO，進行大刀闊斧改革，每年推出廣受歡迎的產(chǎn)品，使優(yōu)衣庫一躍躋身于世界名列前茅的服裝公司。

　　以上例子可看出，當企業(yè)陷入成長困境時，集所有權(quán)與管理權(quán)于一身的創(chuàng)業(yè)者重新掌舵會減少機會主義行為和道德風險的代理成本，也往往比職業(yè)經(jīng)理人更具有內(nèi)部凝聚力、敢于大膽創(chuàng)新承擔風險的內(nèi)在動力以及社會認同感。

　　在2010年美國就豐田汽車質(zhì)量安全問題的聽證會中，豐田章男社長曾含淚如此作答，“我是創(chuàng)業(yè)者的子孫，所有的豐田汽車都是我的姓氏。對于我來說，有損豐田汽車的事情無異于有損我自己一樣”。對于李寧來說，亦復如是。盡管集所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)于一人存在多種隱憂，但也不難發(fā)現(xiàn)，有能力的創(chuàng)業(yè)者與企業(yè)是天生的命運共同體，對企業(yè)的使命感、號召力和重塑力是職業(yè)經(jīng)理人難以匹敵的。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。：、）