這家鞋業(yè)零售店，如何做到單店年平均銷(xiāo)售是星巴克的3倍?

    【-品牌動(dòng)態(tài)】終端零售商是一個(gè)門(mén)檻不高的生意，但要將這些線下的零售店開(kāi)成連鎖，那可沒(méi)那么簡(jiǎn)單。

　　這是一個(gè)“不增長(zhǎng)就變差”的行業(yè)，即使你不開(kāi)新的店，如果你不提高運(yùn)營(yíng)效率，提高單店銷(xiāo)售，那么員工成本和房租的增長(zhǎng)就會(huì)吃掉你的凈利潤(rùn)，讓一些之前的店變成虧損。一虧損，可能就要關(guān)店。如果開(kāi)新店的速度跟不上關(guān)店的速度，那么整個(gè)生意就會(huì)變得越來(lái)越糟糕。

　　對(duì)于終端零售連鎖商而言，要保持營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)和凈利潤(rùn)增長(zhǎng)，無(wú)非是兩種形式：1.每年不停的開(kāi)新店，新開(kāi)的店鋪數(shù)量大于關(guān)店的數(shù)量;2.提高運(yùn)營(yíng)效率，增加單店銷(xiāo)售。

　　所以，看零售店，最核心的是看能否新開(kāi)店，以及能否提高單店銷(xiāo)售。當(dāng)然，很多時(shí)候這兩者是同時(shí)提高的，也是同時(shí)下滑的。

　　不過(guò)，今天要探討的這家公司是個(gè)例外，在店鋪數(shù)量保持不變甚至輕微下滑的基礎(chǔ)上，通過(guò)不斷的提高單店銷(xiāo)售和運(yùn)營(yíng)效率，最終公司獲得相當(dāng)不錯(cuò)的業(yè)績(jī)。這個(gè)公司叫Foot Locker，是在美國(guó)最大的零售商之一。

　　Footlocker是美國(guó)最大的運(yùn)動(dòng)服裝、運(yùn)動(dòng)鞋零售商，創(chuàng)辦于1974年，總部在紐約曼哈頓，門(mén)店遍布北美、歐洲和亞太市場(chǎng) 23個(gè)國(guó)家地區(qū)，截止2017年1月28日，F(xiàn)L在全球擁有3363家零售店。

　　在FL的零售店中，主要銷(xiāo)售的是、 、 、VF以及Under Armour這5大品牌的產(chǎn)品，這5大品牌的產(chǎn)品占公司運(yùn)動(dòng)品牌銷(xiāo)售的91%，而在FL的運(yùn)動(dòng)品牌銷(xiāo)售中，Nike獨(dú)占68%。

　　每年FL的銷(xiāo)售總額達(dá)80億美元，耐克貢獻(xiàn)的銷(xiāo)售額可能達(dá)到50億美元(耐克出廠價(jià)可能在30億美元左右)，因此，在耐克的300多億銷(xiāo)售收入中，超過(guò)10%以上的收入都是FL幫其賣(mài)出的。所以，分析Foot Locker就不得不分析耐克。

　　I.耐克產(chǎn)業(yè)鏈的組成

　　在耐克的產(chǎn)業(yè)鏈中，我們可以分成三個(gè)組成部分，上游是代工廠，下游是品牌商(耐克)和零售商。

　　先說(shuō)上游的代工廠業(yè)務(wù)。

　　裕元集團(tuán)和泰豐企業(yè)都是耐克的代工廠，這個(gè)生意模式比較簡(jiǎn)單，就是賺取代加工費(fèi)用，沒(méi)什么議價(jià)權(quán)。

　　從裕元集團(tuán)的年報(bào)中，我們也可以看到，代加工業(yè)務(wù)的毛利率比較穩(wěn)定，一般都在20%附近。

　　所以，像裕元集團(tuán)這類(lèi)的代工廠，在耐克產(chǎn)業(yè)鏈的地位，與維珍妮在LB的產(chǎn)業(yè)鏈中的地位是一樣的。本身并沒(méi)有太多的看點(diǎn)，業(yè)績(jī)完全取決于品牌商的訂單。當(dāng)然，代工廠的訂單可能來(lái)自不同的品牌商，邏輯上講可以分散投資單個(gè)品牌商帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，但是沒(méi)有議價(jià)權(quán)是致命的硬傷。

　　II.零售商在耐克產(chǎn)業(yè)鏈中的地位

　　如果說(shuō)代工廠是品牌商的上游，那么零售商實(shí)際上是品牌商的下游。在耐克的產(chǎn)業(yè)鏈中，零售商(對(duì)于耐克，稱(chēng)之為批發(fā)商)起著非常重要的作用。

　　因?yàn)槲覀兛吹�，在耐克一�?00億美元的銷(xiāo)售額中，超過(guò)225億美元的銷(xiāo)售是第三方的零售商(批發(fā)商)賣(mài)出去的，比例超過(guò)75%。所以，我們看耐克在全球雖然有1000家直營(yíng)店，但是銷(xiāo)售的主力還是來(lái)自第三方的零售商。

　　Foot Locker是耐克零售商的代表，一年銷(xiāo)售耐克產(chǎn)品營(yíng)業(yè)收入超過(guò)50億美元，是耐克當(dāng)之無(wú)愧的的最大的零售商。

　　我們驚奇的發(fā)現(xiàn)，寶勝?lài)?guó)際的毛利率與Foot Locker幾乎相當(dāng)，都在34%附近。當(dāng)然，寶勝?lài)?guó)際的凈利潤(rùn)率與Foot Locker還有一定的差距，所以，要不是因?yàn)閷殑賴(lài)?guó)際具有造假的歷史，說(shuō)不定寶勝?lài)?guó)際的凈利潤(rùn)率真有很大的提升空間。

　　雖然Foot Locker的運(yùn)動(dòng)品牌中，68%的銷(xiāo)售收入是來(lái)自耐克，不過(guò)非常令人詫異的是2009年以來(lái)，F(xiàn)L的股價(jià)的漲幅是超過(guò)耐克的，更超過(guò)UA的。

　　所以，運(yùn)動(dòng)品牌產(chǎn)業(yè)鏈中，雖然大家都會(huì)優(yōu)先買(mǎi)品牌商的股票，但結(jié)果是代工廠、品牌商、還是下游零售商的股票漲的好，看來(lái)并沒(méi)有一個(gè)絕對(duì)的答案。

　　III. 耐克中美最大零售商的主要區(qū)別

　　在文章的開(kāi)頭，我們已經(jīng)探討了零售商的種種問(wèn)題。Foot Locker雖然是耐克產(chǎn)業(yè)鏈中的一員，但本質(zhì)上還是一家零售連鎖企業(yè)。

　　不過(guò)，F(xiàn)oot Locker擁有強(qiáng)大的品牌效應(yīng)。Foot Locker的品牌效應(yīng)一方面來(lái)自于耐克;另外一方面則是FL在運(yùn)動(dòng)零售中多年積累的口碑。

　　即使如此，最終FL要獲得增長(zhǎng)也只能來(lái)自開(kāi)新店和提高單店收入。從2013年到2016年，F(xiàn)oot Locker經(jīng)營(yíng)總的店鋪數(shù)量從3,473下降到3,363家，但營(yíng)業(yè)收入從62億增長(zhǎng)到近80億美元。

　　營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)主要來(lái)自于單店收入的增長(zhǎng)，最近幾年，單位面積的銷(xiāo)售每年都在增長(zhǎng)。單位銷(xiāo)售的增長(zhǎng)使得經(jīng)營(yíng)的毛利率在不斷提高，同時(shí)互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售(Direct-to-Customers)也貢獻(xiàn)一定的增長(zhǎng)。

　　當(dāng)然，單位面積的銷(xiāo)售也是有極限的，公司給出的長(zhǎng)期目標(biāo)是600美元/sq，按照過(guò)去幾年的增速，可能短短的2-3年就達(dá)到了。而且，耐克的產(chǎn)品在北美的銷(xiāo)售已經(jīng)達(dá)到一個(gè)瓶頸，F(xiàn)L在不開(kāi)新店，單店銷(xiāo)售又將達(dá)到瓶頸的情況下，未來(lái)的營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)點(diǎn)來(lái)自哪里，這點(diǎn)我也非常困惑。

　　不過(guò)，F(xiàn)L出色的經(jīng)營(yíng)還是讓我想深入對(duì)比一下寶勝?lài)?guó)際和Foot Locker的差距。

　　寶勝?lài)?guó)際在毛利率略高于Foot Locker的基礎(chǔ)上，凈利潤(rùn)率卻顯著低于Foot Locker，這背后的原因是什么?

　　Foot Locker77.66億美元的銷(xiāo)售是由15,761個(gè)全職員工和34,407個(gè)兼職員工貢獻(xiàn)的，如果一個(gè)全職員工頂一個(gè)兼職員工，那么Foot Locker的32,965個(gè)員工貢獻(xiàn)了77.66億美元的收入，而寶勝?lài)?guó)際28,600個(gè)員工貢獻(xiàn)了24.44億美元的收入。對(duì)比星巴克，全年213億的年銷(xiāo)售由全球25.4萬(wàn)名員工貢獻(xiàn)。

　　Foot Locker的每個(gè)員工貢獻(xiàn)23.56萬(wàn)美元的年銷(xiāo)售，費(fèi)用是4.47萬(wàn)美元;寶勝?lài)?guó)際的每個(gè)員工貢獻(xiàn)8.55萬(wàn)美元的年銷(xiāo)售，費(fèi)用是2.32萬(wàn)美元，這一塊費(fèi)用的占比分別為18.95%與27.21%。星巴克的每個(gè)員工貢獻(xiàn)8.4萬(wàn)美元年銷(xiāo)售，單店年銷(xiāo)售85萬(wàn)美元。

　　如果按照單店盈利能力看，F(xiàn)oot Locker單店每年為股東創(chuàng)造19.7萬(wàn)美元的凈利潤(rùn)，而星巴克則為股東創(chuàng)造11.2萬(wàn)美元凈利潤(rùn)，F(xiàn)oot Locker單店賺錢(qián)能力盡然比星巴克強(qiáng)，與寶勝?lài)?guó)際比，那就差更多個(gè)數(shù)量級(jí)了。

　　當(dāng)然，由于星巴克與Foot Locker銷(xiāo)售的是兩個(gè)完全不同的東西，沒(méi)有太多的可比性，但是寶勝?lài)?guó)際在平均員工銷(xiāo)售與星巴克同一個(gè)level，而且毛利率也相差不大的情況下，盈利能力卻如此之低。

　　這就體現(xiàn)了不同公司在經(jīng)營(yíng)管理、成本控制上的能力了。

　　在未來(lái)，零售市場(chǎng)和消費(fèi)市場(chǎng)將變得更加飽和，最終決定一個(gè)企業(yè)命運(yùn)的可能恰恰是不起眼的幾個(gè)點(diǎn)的毛利率之差，或者是不起眼的幾個(gè)點(diǎn)管理費(fèi)用之差。

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