耐克終于開始求變，這是和阿迪達(dá)斯正面對抗的節(jié)奏

    【-品牌動態(tài)】即便是世界級的大企業(yè)，一些公司層面的架構(gòu)或者人員調(diào)整也是很正常的事，但這事發(fā)生在耐克身上還是能吸引不少關(guān)注度。雖然近兩年的業(yè)績一直低于分析師預(yù)期，股市表現(xiàn)也持續(xù)低迷，但這并沒有影響耐克在鞋服甚至泛時尚領(lǐng)域的地位。幾個月前，英國品牌評估機(jī)構(gòu)Brand Finance公布的“2017全球最有價值50大時尚品牌”榜單中，耐克的品牌估值仍然遙遙領(lǐng)先，不過相比于阿迪達(dá)斯和Zara，價值增速暗藏隱憂。

　　對于華爾街的持續(xù)看衰，耐克公司CEO馬克·帕克的慣常態(tài)度都是不為所動，認(rèn)為一切都在合理的可控范圍內(nèi)。不過眼下的耐克終于還是按捺不住，要對公司的核心層面動手術(shù)了。上周四，耐克發(fā)布了最新的公司重組計(jì)劃“Consumer Direct Offense”，從表面上看，新計(jì)劃下的耐克將更加直面消費(fèi)者，增大個性化服務(wù)比例，縮短產(chǎn)品與消費(fèi)者之間的距離。

　　伴隨著新計(jì)劃的確立，一些公司架構(gòu)層面的變更就在所難免了，主要表現(xiàn)為組織調(diào)整以及人員縮減。據(jù)悉，耐克準(zhǔn)備裁員2%，根據(jù)最新的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，耐克的總員工數(shù)量超過7萬人，那么這次的裁員人數(shù)大概在1400人左右，這著實(shí)是個大動作。

　　今后的耐克將會增加品牌直營店的渠道數(shù)量，從而減少第三方經(jīng)銷商的銷售比例。另外，耐克還準(zhǔn)備精簡產(chǎn)品線，預(yù)計(jì)會減少25%的鞋款，將重點(diǎn)放在ZoomX、Air VaporMax和 React等幾個系列上。而且耐克方面還打算將產(chǎn)品生產(chǎn)周期從18個月縮短至4個月，預(yù)計(jì)此舉可以節(jié)省至少10%的成本。

　　其實(shí)耐克的裁員并不針對基層員工，一些不必要的區(qū)域高管職位也要被撤銷。首先，公司會把全球區(qū)域架構(gòu)從6個整編至4個，分別是北美市場、歐洲、中東和非洲市場、大中華市場和亞太及拉美市場，每個區(qū)域只會配備一名副總裁。這一變化會在2018財(cái)年的財(cái)報(bào)中予以體現(xiàn)。

　　其實(shí)從耐克的這一系列動作中我們不難看出，提高運(yùn)轉(zhuǎn)效率和節(jié)約成本是主旋律。主導(dǎo)本次重組計(jì)劃的耐克品牌總裁特雷沃·愛德華茲(Trevor Edwards)表示，當(dāng)今的鞋服市場競爭尤為激烈，這對耐克提出了新的挑戰(zhàn)，快速和靈活已經(jīng)成為品牌營銷的必備要素。耐克需要更多地與消費(fèi)者產(chǎn)生直接互動，特別是一些創(chuàng)新的理念和產(chǎn)品需要更快地傳遞到消費(fèi)終端。

　　事實(shí)上，耐克做出這樣的戰(zhàn)略調(diào)整早有預(yù)兆。從耐克發(fā)布的2017財(cái)年第三季度財(cái)報(bào)來看，總營收依然未能達(dá)到預(yù)期，表現(xiàn)最好的大中華市場也未能擺脫增速放緩的趨勢。從2016財(cái)年開始，耐克已經(jīng)連續(xù)七個季度出現(xiàn)增幅下降了。從市場反饋來看，耐克無法很好地控制產(chǎn)品過剩的問題，特別在大本營北美市場，問題最為嚴(yán)重，而且在短時間內(nèi)，公司在北美的訂單量還會繼續(xù)下降。

　　當(dāng)時就有報(bào)道稱耐克準(zhǔn)備砍掉一些表現(xiàn)不佳的產(chǎn)品線。馬克·帕克也認(rèn)識到，消費(fèi)者的購物習(xí)慣在發(fā)生改變，這種改變讓傳統(tǒng)的銷售方式受到?jīng)_擊。耐克還準(zhǔn)備增加針對顧客的個性化消費(fèi)服務(wù)，除了直接的購買行為，還包括一些增值服務(wù)�！八饺嘶�、多變、與眾不同”將是驅(qū)動公司業(yè)務(wù)發(fā)展的三項(xiàng)準(zhǔn)則，帕克這樣認(rèn)為。

　　Under Armour在北美的崛起，打擊的不僅是，耐克也位列這其中，只不過耐克的本土根基深厚，表現(xiàn)出來的癥狀并沒有達(dá)斯那么嚴(yán)重。然而阿迪達(dá)斯痛定思痛，做出了一系列具有市場領(lǐng)導(dǎo)性的產(chǎn)品和營銷策略，迅速擺脫頹勢，進(jìn)而在北美得以恢復(fù)元?dú)狻?

　　那個時候，耐克應(yīng)該已經(jīng)能夠感覺到壓力了。從2015財(cái)年開始，耐克就遇到了業(yè)績增長難題，其實(shí)稱得上是遭遇了斷崖式下跌，幅度超過50%。2016財(cái)年，耐克的營收增長能力有所恢復(fù)，但是比起2015財(cái)年之前還相去甚遠(yuǎn)�？傊�，最近三年，耐克的業(yè)績都算不上光鮮，可以說是在吃老本，馬克·帕克嘴上不說，內(nèi)部大調(diào)整是在所難免的，因此我們完全不必為這一天的到來感到意外。

　　在2020年500億美元的營收目標(biāo)面前，如今的耐克顯然已經(jīng)步調(diào)緩慢了。2017財(cái)年已經(jīng)過去，距離耐克公布全年業(yè)績的日子也越來越近了，預(yù)計(jì)這依然不會是一份漂亮的成績單。耐克需要給投資者信心，因此在此之前推出變革計(jì)劃是非常必要的。

　　至于具體的變革方式并沒有太多創(chuàng)新之處，因?yàn)榘⒌线_(dá)斯已經(jīng)做出了最好的范本，當(dāng)然不是說耐克就要照搬阿迪的做法，但是不能否認(rèn)阿迪達(dá)斯在產(chǎn)品策略上的成功，這是他們復(fù)蘇的關(guān)鍵點(diǎn)。阿迪達(dá)斯帶起的復(fù)古風(fēng)甚至讓耐克在北美鞋類市場的地位都出現(xiàn)了些許松動，雖然雙方在鞋類市場份額上依然差距很大，但是阿迪達(dá)斯的一些復(fù)古鞋款確實(shí)引領(lǐng)了當(dāng)今的時尚潮流。

　　在這個過程中，耐克幾乎沒有任何思路上的改變，很多分析機(jī)構(gòu)就認(rèn)為，耐克已經(jīng)錯失了轉(zhuǎn)型的最佳時機(jī)，這一步是終究要邁出去的。當(dāng)然，相比于產(chǎn)品層面的變革，營銷方式的改變會相對容易一些。北美零售業(yè)進(jìn)入寒冬，對于那些本土體育品牌而言影響不小，增大線上的銷售比例不可避免。

　　要想快速地與消費(fèi)者建立聯(lián)系，打通線上線下渠道是最直接的方式。事實(shí)上，耐克近幾年在電商領(lǐng)域也取得不小的成績，但是還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。耐克想借助電商讓交易提速，從而解決高庫存問題，同時還要與消費(fèi)者積極溝通購買體驗(yàn)，以求在第一時間了解消費(fèi)者的購買意愿。

　　此外，耐克還劃出了重點(diǎn)發(fā)展的核心市場，其中包括紐約、倫敦、上海、北京、洛杉磯、東京、巴黎、柏林、墨西哥城、巴塞羅那、首爾和米蘭，遍布四大區(qū)域的十個國家。不難看出，耐克這是準(zhǔn)備和阿迪達(dá)斯正面對抗了。

　　耐克在北美本土市場還是具備優(yōu)勢的，但是把寶押在這塊市場上是不現(xiàn)實(shí)的，耐克需要更高的業(yè)績增長，前兩年，他們在這一指標(biāo)上已經(jīng)挖了大坑，現(xiàn)在則需要加倍努力了。耐克必須要承認(rèn)，自己在大中華區(qū)市場已經(jīng)被阿迪達(dá)斯甩在了后面，這也應(yīng)該是耐克沖擊2020最重要的砝碼。

　　當(dāng)阿迪達(dá)斯持續(xù)不斷地沖擊消費(fèi)者眼球的時候，耐克則表現(xiàn)得太過平靜了，這絕對不是明智之舉。在美國，耐克可以靠運(yùn)動、賽事來找到目標(biāo)客戶，在中國就要換一種思路，比如特殊功能的體驗(yàn)店、數(shù)字廣告都被證明是不錯的方式。

　　有投資機(jī)構(gòu)就這樣認(rèn)為，耐克在產(chǎn)品和營銷層面的調(diào)整固然十分必要，但是對于消費(fèi)者的直接影響有多大還有待考證。耐克還需要再品牌營銷上做些文章，讓消費(fèi)者感受到自己在品牌層面的變化會更有效果。不過無論如何，下一財(cái)年對于耐克來說至關(guān)重要，跨過這道坎，憑借耐克的品牌底蘊(yùn)，想從低位殺出并不是什么困難的事。

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