想要競爭活力不斷，阿迪達(dá)斯內(nèi)部人送了一波干貨

    【-市場資訊】二季度收入增長近兩成，年度預(yù)期再提高，阿迪達(dá)斯接下來還要做什么?在業(yè)績增長的高速公路上絲毫沒有減速的跡象。

　　根據(jù)8月3日發(fā)布的財(cái)報(bào)，2017年第二季度，達(dá)斯集團(tuán)全球銷售收入同比增長19%(剔除匯率因素)，全球收入為50.38億歐元(約合402.03億元人民幣)，超過了此前集團(tuán)預(yù)期的11-13%的年增長率，也超過了第一季度16%的增速。第一、二季度的爭氣表現(xiàn)也帶動了集團(tuán)上半年的業(yè)績，阿迪達(dá)斯2017年上半年的收入增加18%，達(dá)到104.85億歐元(約合836.69億元人民幣)。

　　“我們計(jì)劃提高2017年全年業(yè)績前景，預(yù)計(jì)收入和利潤的增速將超過原先的預(yù)期�！卑⒌线_(dá)斯全球首席執(zhí)行官羅思德(Kasper Rorsted)說。

　　7月27日，阿迪達(dá)斯已對外宣布，剔除匯率因素，2017年銷售收入預(yù)計(jì)上升17%-19%(此前預(yù)期為12%-14%)，此外，其毛利率、運(yùn)營利潤和運(yùn)營利潤率的預(yù)期都有提升。從提高預(yù)期到截至8月3日收盤，阿迪達(dá)斯的股價已上升了9.34%。

　　阿迪達(dá)斯業(yè)績的強(qiáng)勁表現(xiàn)在競爭對手的對比下顯得有點(diǎn)特殊：

　　8月1日，美國運(yùn)動品牌(Under Armour)下調(diào)全年?duì)I收預(yù)期增速至9-11%，低于此前11-12%的預(yù)期，同時下調(diào)每股全年收益至37-40美分;

　　6月29日，公布2017財(cái)年財(cái)務(wù)數(shù)字，全年?duì)I收達(dá)到343.50億美元(約合2307.70億元人民幣)，增長8%(剔除匯率因素)。按照耐克在兩年前許下的2020年公司年銷售總額達(dá)到500億美元的目標(biāo)，這樣的增長有些慢;

　　6月1日，瑜伽服裝品牌露露檸檬(Lululemon)發(fā)布一季度業(yè)績報(bào)告，營收5.2億美元(約合34.93億元人民幣)，同比提升近5%，低于之前7%的增速預(yù)期。

　　稍有不同的是同樣來自德國的運(yùn)動品牌。根據(jù)其母公司開云集團(tuán)公布的二季度財(cái)報(bào)，彪馬季度營收增長16%至9.69億歐元(約合77.33億元人民幣)。彪馬也提高了全年預(yù)期，2017年全年?duì)I收增速將在12-14%。

　　阿迪達(dá)斯和彪馬取得明顯增長的一個共同原因，是兩家品牌在女性運(yùn)動產(chǎn)品市場上表現(xiàn)積極。

　　據(jù)財(cái)經(jīng)媒體Quartz報(bào)道，羅思德在8月3日的投資人電話會議上表示，阿迪達(dá)斯的女性產(chǎn)品業(yè)務(wù)，包括運(yùn)動鞋和服裝，在北美市場增長了77%，在西歐增長了27%。

　　之所以能夠在最成熟的北美市場以及阿迪達(dá)斯的主場西歐都取得明顯的增長，羅思德認(rèn)為，為女性打造的專屬產(chǎn)品(例如PureBoost X跑鞋)、更好的店鋪展示和通過女性KOL進(jìn)行營銷，起到了關(guān)鍵作用。

　　女性運(yùn)動正在成為阿迪達(dá)斯越來越重要的業(yè)務(wù)。在彭博社此前的報(bào)道中，阿迪達(dá)斯董事會成員埃里克·利特克(Eric Liedtke)曾表示，公司對去年女性服裝營收占總營收23%的現(xiàn)狀并不滿意，計(jì)劃在4年內(nèi)將這一比例提高至28%。

　　為此，阿迪達(dá)斯簽下了包括前網(wǎng)球名將阿娜·伊萬諾維奇(Ana Ivanovic)、模特卡莉·克勞斯(Karlie Kloss)、作家兼教練羅賓·阿朗佐(Robin Arzon)在內(nèi)的25名女性運(yùn)動意見領(lǐng)袖，參與到阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品開發(fā)和營銷過程中。

　　此外，阿迪達(dá)斯將業(yè)績增長的期望放到了全部的年輕消費(fèi)者身上。羅思德在今年3月表示，要重點(diǎn)關(guān)注發(fā)展數(shù)字化渠道吸引年輕消費(fèi)者，并將逐步放棄電視廣告投放，計(jì)劃在2020年電子商務(wù)營收達(dá)到目前的4倍。

　　除了對消費(fèi)者人群的把握外，阿迪達(dá)斯還在地區(qū)戰(zhàn)略上取得了突破。2017年第二季度，阿迪達(dá)斯的關(guān)鍵市場——大中華區(qū)、北美和西歐地區(qū)銷售增長突出。其中，大中華區(qū)銷售增長28%，增速位居所有市場之首。北美銷售增長26%，西歐地區(qū)的銷售增長了19%。

　　大中華區(qū)一直是阿迪達(dá)斯重要的收入來源。而該公司在北美市場的復(fù)興則得益于近年來阿迪達(dá)斯在該地區(qū)的人力、基礎(chǔ)設(shè)施和門投入。2017年7月，阿迪達(dá)斯在紐約布魯克林設(shè)立了“布魯克林創(chuàng)意農(nóng)場”的工作室，意在培育更多有創(chuàng)意的設(shè)計(jì)師和設(shè)計(jì)方案;2016年，阿迪達(dá)斯在紐約開設(shè)了全球最大的旗艦店;更早前，阿迪達(dá)斯還將包括全球創(chuàng)意總監(jiān)在內(nèi)的高管遷往公司的美國總部波特蘭，任命美國人馬克·金(Mark King)為北美地區(qū)負(fù)責(zé)人……種種舉措，不僅讓阿迪達(dá)斯重新奪回北美市場第二的位置，也進(jìn)一步向老大耐克施壓。

　　盡管如此，羅思德在今年二季度財(cái)報(bào)發(fā)布當(dāng)天接受采訪時還表示：“我們距我們需要達(dá)到的地方還很遠(yuǎn)，即便是增長速度非常強(qiáng)勁�！碑吘�，阿迪達(dá)斯還對前兩年的困境記憶猶新。

　　阿迪達(dá)斯前CEO赫伯特·海納(Herbert Hainer)曾在集團(tuán)2014年的財(cái)報(bào)中寫過這么一段話：“對我來說，有一件事是確定的：真正的冠軍，即使在失敗之后，也能展現(xiàn)自己的價值。只有那些能夠分析自己錯誤、從中學(xué)習(xí)，并且針對自己的弱點(diǎn)進(jìn)行有力改進(jìn)的人，才是一個具備真正冠軍品質(zhì)的人。”

　　海納說這句話時，阿迪達(dá)斯2014年的收入增長為6%(剔除匯率因素)，總收入145.34億歐元(約合1160.18億元人民幣)，純利潤下跌37.7%，還在北美市場上讓位給了后來者安德瑪。2012年和2013年，該集團(tuán)收入增速更是只有3%和6%。

　　從2015年開始，阿迪達(dá)斯逐漸回暖，集團(tuán)收入年增長率經(jīng)歷了10%和18%的反彈;凈利潤在2016年增長了41%，首度突破10億歐元;其股價更是走出一條漂亮的上揚(yáng)曲線，兩年間翻了近兩倍。

　　這一切的變化，和2015年3月阿迪達(dá)斯推出的“立新”(Creating the New)全球戰(zhàn)略框架不無關(guān)系。這個戰(zhàn)略主要目的在于增強(qiáng)品牌吸引力、加強(qiáng)與消費(fèi)者聯(lián)系，最終獲取更多市場份額和收益。

　　在“立新”戰(zhàn)略下，阿迪達(dá)斯開啟了三個戰(zhàn)略方向：速度(Speed)、重點(diǎn)城市(Cities)和資源開放(Open Source)。此外，在企業(yè)文化、內(nèi)部人才培養(yǎng)、管理機(jī)制方面，阿迪達(dá)斯都做出了主動調(diào)整。

　　不過，“立新”戰(zhàn)略已經(jīng)執(zhí)行到第三年，阿迪達(dá)斯如何保持競爭力和活力?去年10月上任的羅思德想要讓阿迪達(dá)斯成為一個“快”運(yùn)動品牌，其內(nèi)部發(fā)生了哪些改變?帶著這些問題，懶熊體育到阿迪達(dá)斯位于德國黑措根奧拉赫的總部，和幾名高管以及普通員工聊了聊。

　　如何保持市場速度?

　　John-Paul O’Meara(阿迪達(dá)斯業(yè)務(wù)發(fā)展副總裁)

　　隨著我們的業(yè)務(wù)規(guī)模越來越大，我們也會面臨挑戰(zhàn)，比如如何抓住現(xiàn)在的潮流和流行趨勢，不斷滿足消費(fèi)者需求。在這其中，科技創(chuàng)新是非常重要的。

　　我們要很快速地了解消費(fèi)者的需求，不管是從社交媒體上，還是從我們的消費(fèi)者關(guān)系維護(hù)管理CRM中，或者從自營店里。我們都希望阿迪達(dá)斯最后真的變成一個消費(fèi)者能夠?qū)崟r觸及到的品牌，變成一個能夠第一時間滿足消費(fèi)者需求的品牌。

　　我們要考慮兩點(diǎn)：第一，有一些消費(fèi)者的行為方式在某些時段上是不變的，比如在新年期間的需求、返校時候的需求、節(jié)假日的需求，這些節(jié)點(diǎn)很重要，而且在這些時候，消費(fèi)者的需求變化并不是很大，所以要在這些時候提供最恰當(dāng)、最合適的服務(wù)和產(chǎn)品;第二，我們也希望能夠?yàn)橄�費(fèi)者生產(chǎn)滿足他們未來需求的產(chǎn)品。

　　我們會通過科技變得更快，Speedfactory(注：阿迪達(dá)斯的智能工廠)就是新科技的體現(xiàn)�，F(xiàn)在，工廠里暫時只有BOOST這一條產(chǎn)品線，而阿迪達(dá)斯2016年生產(chǎn)的鞋有3.6億雙。智能工廠只能滿足一小部分的生產(chǎn)需求，我們還有其他生產(chǎn)線合力來完成我們的生產(chǎn)量。我們建智能工廠是希望探索新科技，與消費(fèi)者能夠更加接近，同時能為當(dāng)?shù)貏?chuàng)造更多工作的機(jī)會，而且我相信這也是一個長期的目標(biāo)。

　　如何發(fā)展重點(diǎn)城市?

　　John-Paul O’Meara

　　之所以選擇這些城市(注：倫敦、洛杉磯、紐約、巴黎、上海、東京)為全球的重點(diǎn)城市，首先，它們都是很重要的經(jīng)濟(jì)核心區(qū)域;其次，它們都具有有趣的文化，對當(dāng)?shù)厝撕屯鈦碚叨季哂形�引力�?

　　我們聚焦的這六個重點(diǎn)城市，希望在這六個重點(diǎn)城市中充分與消費(fèi)者連接，無論是產(chǎn)品還是零售門店，還是更多的體驗(yàn)。同時我們也希望把各個職能部門、各個元素結(jié)合到一起，然后惠及每個城市的產(chǎn)品、線下的活動，以及我們與消費(fèi)者之間的溝通。

　　這六個重點(diǎn)城市相當(dāng)于一個開始，可以將我們的戰(zhàn)略有力地執(zhí)行，我們再從這六個重點(diǎn)城市當(dāng)中找到一些成功的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，運(yùn)用到其他的市場當(dāng)中去。

　　如何實(shí)現(xiàn)資源開放?

　　John-Paul O’Meara

　　在真正的市場當(dāng)中，資源開放是非常重要的。對于阿迪達(dá)斯來講，這并不是一個很新的概念，我們現(xiàn)在更多地把它運(yùn)用到了公司運(yùn)營當(dāng)中。

　　其實(shí)過去我們也與很多大學(xué)、很多供應(yīng)商有很好的合作，我們的合作一直都是一種非常開放的方式。我們把自己專業(yè)的體育知識擺在桌面上，他們把自己在材料方面、生產(chǎn)過程方面的專長擺到了桌面上，大家把各自的長處結(jié)合在一起。大家都知道的智能工廠，它實(shí)際上就是資源開放的一個良好結(jié)果。

　　不管是跟店面的合作還是跟藝術(shù)家的合作，我們這么多年來確實(shí)做了很多這樣的事情，取得了很多成功的例子，包括我們與零售伙伴Topshop和Urban Outfitter的合作，與各位設(shè)計(jì)師、生產(chǎn)制造商的合作，與化工企業(yè)、機(jī)器制造商的合作，比如德國的MAN SE。我們還與全球很多大學(xué)合作，比如加拿大卡爾加里大學(xué)、英國的拉夫堡大學(xué)，以及剛開始合作的美國亞利桑那州立大學(xué)。我們之前收購了一個公司叫Runtastic，希望利用好合作伙伴們的優(yōu)勢來更好地發(fā)展和壯大自己。

　　在中國，我們也有很成功的合作伙伴，比如和悅跑圈、微信這樣的平臺。如果一個合作伙伴能夠幫助我們更好地走近消費(fèi)者，并且跟阿迪達(dá)斯共享同一個價值觀的話，這樣的合作就是有必要的。

　　在公司內(nèi)部，我們希望每一個職能部門都能夠?qū)①Y源開放的理念運(yùn)用到自己的業(yè)務(wù)當(dāng)中去。其實(shí)在資源開放的過程中，一方面自己在資源開放，另一方面你也希望能掌控自己的命運(yùn)，能夠掌控自己的發(fā)展方向。這就需要不斷強(qiáng)化和壯大自己的能力，從而使這個公司變得更好。

　　如何讓人“動”起來?

　　Aki Ben-Ezra(阿迪達(dá)斯人力資源戰(zhàn)略與多樣化高級總監(jiān))

　　從2015年開始，阿迪達(dá)斯開啟了一項(xiàng)的全球人才發(fā)展項(xiàng)目——Talent Carousel。我們認(rèn)為這個是跟品牌和銷售業(yè)績相關(guān)的舉措。之所以提出這個計(jì)劃，是因?yàn)槲覀兿Ｍ�更進(jìn)一步走近消費(fèi)者，同時還希望更好地去培養(yǎng)未來的人才，也希望我們的人才能夠”動”起來——首先國際市場有人才的交換和移動，其次是不同職能部門之間有這樣的變換或移動，以及總部和各個市場之間的調(diào)動。

　　這個項(xiàng)目是人力資源部來推出、創(chuàng)立的。之所以要創(chuàng)立這個項(xiàng)目，是因?yàn)殇N售和品牌部門找到我們，說他們想要這方面的人才，希望人力資源部幫忙想想辦法。

　　我們選人的標(biāo)準(zhǔn)也是以3C(信心、創(chuàng)造力、協(xié)作)為標(biāo)準(zhǔn)。這個項(xiàng)目是開放給每個人的，所以說大家可以自薦，只要有興趣都可以來報(bào)名。我們在全球只有20個名額，可以想象到這個選拔過程中的競爭非常激烈。如果你可以經(jīng)過層層選拔，也許到最后就可以獲得一個機(jī)會。

　　如果你愿意成為這20人之一，并且愿意接受這個項(xiàng)目，那么你是不能夠選擇你的職位以及你將要工作的國家或地區(qū)的，這都是由阿迪達(dá)斯來安排，所以這需要你有很大的接受能力和靈活性。

　　我們會承諾大家，在培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束之后，他們將會升至一個更高的職位。同時，我們對人才有投入，我們希望人才能開闊自己的視野和思路，同時能夠更好的在企業(yè)當(dāng)中貢獻(xiàn)一份力量。

　　宋燁(運(yùn)營部高級項(xiàng)目經(jīng)理，Talent Carousel項(xiàng)目成員)

　　這個項(xiàng)目本身的目的是要跨文化、跨職能地培養(yǎng)人才，注重綜合能力和快速適應(yīng)新環(huán)境的能力，其實(shí)是未來領(lǐng)導(dǎo)力中很重要的構(gòu)成。

　　你在黑措根奧拉赫去問一些領(lǐng)導(dǎo)在這邊工作多久了，兩位數(shù)以上時間的很多，但是你問他們有沒有在同一個部門待這么久?沒有。大家基本上都是在不同的業(yè)務(wù)部門輪崗。

　　工作范疇劃分其實(shí)沒有那么絕對，你很快能夠適應(yīng)新的環(huán)境，你能夠融匯貫通自己的經(jīng)驗(yàn)，在你未來新的工作仍然能夠很快地發(fā)揮自己的作用。這在領(lǐng)導(dǎo)力中是一個考核。

　　我相信在中國市場乃至整個全球來講有更多的人才，他們也愿意去選擇更專注的一條路，喜歡一條路走到頭，有自己的職業(yè)規(guī)劃，這也是一種個人選擇。只是說在我們這個項(xiàng)目來講，跨職能是一個基于長期發(fā)展而提出要求。

　　如何提升管理效率?

　　Aki Ben-Ezra：

　　其實(shí)我們現(xiàn)在成立了兩個高級領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，第一個比較高層次的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體叫CLG(Core LeadershipGroup，核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì));再往下一個層級、比CLG低一個層級的團(tuán)體叫ELG(ExtendedLeadership Group，擴(kuò)大領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì))。

　　CLG是董事會領(lǐng)導(dǎo)小組下邊的一個核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體，有18人，都是公司最重要的一些領(lǐng)導(dǎo)者，包括阿迪達(dá)斯在美國市場的領(lǐng)導(dǎo)人、一些業(yè)務(wù)模塊的負(fù)責(zé)人，還包括一些財(cái)務(wù)人員;ELG群體大概有111人，是從執(zhí)行層面300多人里面選出來的。

　　我們希望通過這兩個團(tuán)隊(duì)去衡量如何協(xié)作，怎樣有效執(zhí)行計(jì)劃，從而有利于我們?nèi)ジ�好地�?shí)施自己的戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　CLG是2016年12月份推出的，ELG是2017年3月份推出的。截止目前，這兩個團(tuán)隊(duì)大概有兩方面的成就：第一，他們真正與員工站在了一起，從員工那里得到一些關(guān)于如何更好地去建造領(lǐng)導(dǎo)力架構(gòu)的反饋;第二，兩個團(tuán)體會一起思考如何在阿迪達(dá)斯建立一個很好的運(yùn)營模型，這個模型可能包括一些流程，也包括如何以消費(fèi)者為中心、滿足消費(fèi)者需求等問題。

　　我們建立這兩個團(tuán)隊(duì)也是希望將其當(dāng)做人才庫，希望通過這兩個團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)未來有需要的時候，我們便可以立刻找到恰當(dāng)?shù)娜恕?

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