百麗、達芙妮、紅孩子如何重整旗鼓?

眼見他起高樓，眼見他宴賓客，眼見他樓塌了。

就算擁有強大的供應(yīng)鏈、資金等資源，在面對沖擊時并非所有的零售巨頭都會像阿里騰訊般逆市上行。現(xiàn)在我們來看一組真實的數(shù)據(jù)：

紅孩子：2012年9月，蘇寧電器給出6600萬美元收購紅孩子的所有股份，震驚行業(yè)。意味著紅孩子背后的投資機構(gòu)總計1.2億美元的投資折損超過四成。

： 2017年4月18日，百麗估值為531億港元。與市值巔峰時的1500億港元相比，市值縮水近2/3!

：市值由170億跌至16億，關(guān)停門店1000家，平均每天關(guān)店3家，裁員近1萬人。

經(jīng)歷了倒閉關(guān)店潮、裁員等風(fēng)波，這幾家零售巨頭失敗的原因重重，但說到底都是對新零售環(huán)境水土不服、對消費者判斷失誤。新零售，曾經(jīng)一代零售巨頭要如何重整旗鼓，才能守住岌岌可危的“江山”?

1.紅孩子： 被低價收購，震驚行業(yè)原因：消費輻射時段短、用戶粘性低

當(dāng)年蘇寧紅孩子的并購案曾經(jīng)可謂震動了全行業(yè)：2012年9月25日，蘇寧易購以6600萬美元的價格全資收購母嬰B2C平臺紅孩子。從2008年到2011年，紅孩子業(yè)績不理想。雖然2011年的年銷售規(guī)模超過10億元，注冊會員達750萬人，重復(fù)購買率超過50%。然而，虧損卻在持續(xù)。因為當(dāng)時消費輻射時段短、用戶粘性低，紅孩子一直不為市場所看好。隨后紅孩子開始向純電商模式轉(zhuǎn)型。在紅孩子被蘇寧收購的時候，這種轉(zhuǎn)型最終被證明是失敗的。

怎么變革：布局全渠道，拓展供應(yīng)鏈

基于“智慧零售”理念，蘇寧紅孩子線上線下齊發(fā)力，著力打造母嬰大服務(wù)生態(tài)圈，實現(xiàn)渠道、品牌、服務(wù)、體驗等方面的全面升級。到2020年，門店數(shù)預(yù)計將突破500家。在全面占領(lǐng)一二三線城市的同時，蘇寧紅孩子還將陸續(xù)入駐全國蘇寧易購直營店，實現(xiàn)1-6級市場的全面覆蓋。

基于O2O全渠道資源優(yōu)勢，蘇寧紅孩子智慧門店真正融合了在線、在店、在家、在手中等多消費場景，自助下單、自助支付、智能貨架等“黑科技”支持先領(lǐng)券再消費，即買、即付、即走，讓購物更加便捷實惠且不用排隊苦等結(jié)賬。在常規(guī)服務(wù)的基礎(chǔ)上，蘇寧紅孩子還不斷疊加增值服務(wù)，用戶到店后吃喝玩樂購等綜合需求“一站式”搞定，同時還將享受到育兒、金融、醫(yī)療、家政、教育培訓(xùn)、娛樂休閑等全方位的服務(wù)，被行業(yè)贊譽為渠道“嬰”雄!

2.百麗：從輝煌到退市，市值縮水近1000億港元原因：產(chǎn)品同質(zhì)化、電商轉(zhuǎn)型未發(fā)力

2017年7月27日，百麗官方網(wǎng)站發(fā)布公告，宣布私有化建議生效并正式退市，“一代鞋王”終場落幕。百麗估值為531.35億港元。在百麗最為輝煌的2013年，市值曾一度超過1500億港元市值縮水近1000億港元。百麗在上市之后，立即展開了一系列的收購，加大了在國內(nèi)鞋業(yè)的布局和鋪貨能力。在電子商務(wù)還沒發(fā)展起來，這種鋪貨模式是無敵的。但隨著電商的崛起，百麗通過渠道控制搭建的護城河變形同虛設(shè)，甚至是負累。百貨業(yè)整體蕭條、品牌同質(zhì)化嚴(yán)重、產(chǎn)品更新迭代緩慢、電商轉(zhuǎn)型乏力等原因讓百麗每況愈下。

怎么變革：抱互聯(lián)網(wǎng)巨頭大腿，落地新零售

今年3月8日，借助女王節(jié)氣氛，百麗旗下TATA品牌和天貓合作，在深圳開啟一家“燈光秀鞋店”的快閃店。竟給百麗帶來1000萬銷售額度。很顯然，“百麗+天貓智慧門店”策劃是成功的!

4月18日，百麗又牽手騰訊，在數(shù)字化合作方面進一步深化。以“個點”全面推廣“優(yōu)MALL”計劃。通過大數(shù)據(jù)最終幫助門店實現(xiàn)在人員調(diào)配、陳列調(diào)整、貨品更新等方面的優(yōu)化管理。此外，百麗還通過線下零售場景與人工智能技術(shù)的深度融合，縱度挖掘零售場景下的“人、貨、場”的深層關(guān)系，聯(lián)合打造智能零售新模式。

3.：女鞋第一品牌從“神壇”滑落原因：試水電商，動手早卻沒遇到風(fēng)口

2006年，達芙妮就開始邁入電商門檻。但彼時淘寶上線僅3年，京東剛剛開始專注電商，電商業(yè)務(wù)不成熟。2009年，達芙妮進駐了天貓。但對達芙妮來說，正品可以保證，方便和便宜卻毫無優(yōu)勢。而此后達芙妮內(nèi)部高管調(diào)整，電商部門無領(lǐng)導(dǎo)人，業(yè)務(wù)基本停滯。達芙妮的失敗，在于市場被嚴(yán)重稀釋的情況下，仍然將“幾乎所有的雞蛋”放在一個籃子里。

怎么變革：品牌形象年輕化，布局O2O

達芙妮于2018年在全國適時推出「達芙妮」新形象店，集團還計劃進一步調(diào)整其供應(yīng)鏈以配合整體產(chǎn)品升級。同時正為2018年秋冬季系列籌備其下一個重要跨界合作項目。為了使其 CRM計劃更具吸引力及互動性，集團還在改善會員招募機制，優(yōu)化會員體驗。

另外，為爭取保持并擴大其在線上市場的地位，2018年，達芙妮的電商業(yè)務(wù)將繼續(xù)推行「線上至線下」(O2O)業(yè)務(wù)并提升相關(guān)效益，例如擴大門店自提服務(wù)在店鋪網(wǎng)絡(luò)中的覆蓋度。此外，集團還將擴大線上銷售分銷網(wǎng)絡(luò)，為其線上產(chǎn)品系列引入更多獨家產(chǎn)品，持續(xù)提升線上購物體驗。

最后，在文章結(jié)尾處小編想借用百麗CEO盛百椒曾所說：如果不求新、不變革，繼續(xù)按照老路走下去，長久下去一定是逐步衰敗，最終無法在市場上生存。改變、轉(zhuǎn)型，正是公司私有化的最終目的。