橫掃低價(jià)鞋業(yè)市場(chǎng) 大東創(chuàng)始人的策略和憂慮

溫州大大小小的鞋企加起來(lái)超過(guò)3500家，商場(chǎng)里常見的、紅蜻蜓等都是溫州品牌。

但是，很多人不知道一家叫的溫州品牌。這是一家神奇的鞋企——三四十平方米的門店，紅白相間的裝修，“79元2雙”“清倉(cāng)甩賣全場(chǎng)5折”的折扣標(biāo)語(yǔ)好像就沒(méi)摘下來(lái)過(guò)。令人驚訝的是，這樣一家看起來(lái)土里土氣的品牌，在全國(guó)擁有8000多家門店!大東是如何橫掃低價(jià)鞋業(yè)市場(chǎng)的?

記者和陳光敏面對(duì)面坐著的這一刻，也許最接近真實(shí)的答案。此前，這個(gè)一向低調(diào)的大東創(chuàng)始人，幾乎從不出現(xiàn)在臺(tái)前。

1、“農(nóng)村包圍城市”

陳光敏17歲就出來(lái)“闖江湖”，做過(guò)學(xué)徒、養(yǎng)過(guò)蜂，后來(lái)還是回到溫州做了一位賣鞋人。

上個(gè)世紀(jì)八九十年代，溫州鞋業(yè)小作坊遍地開花，大東也是家庭小作坊起家的。把家里的院子蓋起來(lái)，一臺(tái)制鞋機(jī)，三五個(gè)人就能撐起一個(gè)小廠。陳光敏笑稱這為中國(guó)式“車庫(kù)創(chuàng)業(yè)”。

陳光敏真正意義上的第一桶金來(lái)自于套包鞋，那是一種把鞋幫縫到鞋底上，再套進(jìn)楦頭經(jīng)烤箱定型的工藝。在溫州男鞋打天下的時(shí)代，套包鞋剛出來(lái)的時(shí)候只有男款。與同類男鞋相比，PU女鞋對(duì)制作工藝、材料的要求相對(duì)較低，市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻也較低。陳光敏尋思，與其去套包男鞋市場(chǎng)搶一口飯，不如賭一把，把它改成女款，看看市場(chǎng)反應(yīng)。

作為跑市場(chǎng)出來(lái)的溫州商人，陳光敏對(duì)市場(chǎng)的敏銳度和洞察力非常強(qiáng)。套包女鞋一經(jīng)推出，大東的訂單量劇增，引得其他鞋廠也紛紛效仿。

做套包女鞋的技術(shù)并不難，但不是每個(gè)人都能想到男鞋改女鞋這個(gè)創(chuàng)新點(diǎn)。從這件事中，陳光敏恍然醒悟，一味地模仿是走不出去的，必須通過(guò)不斷地求新、求變，形成自己的差異化優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)溫州鞋企們?cè)谝欢�線城市擠破頭的時(shí)候，陳光敏選擇深深扎根四五六線城市，甚至是一些偏僻的小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。陳光敏打了一個(gè)比方：牛、羊、馬吃同一塊地的草，羊吃了最嫩的草尖，馬吃中間那一截，留給牛的就只有最苦的草根。而大東就是那頭吃草根的牛。

大東對(duì)自己的目標(biāo)顧客并沒(méi)有做年齡層的細(xì)分，而是直接定位在年齡在18-60歲的人群，把使用場(chǎng)景細(xì)分為工作、運(yùn)動(dòng)、休閑等標(biāo)簽。陳光敏希望，不論哪一個(gè)年齡層的人，都能在大東找到屬于自己的那一雙鞋。

令人驚訝的是，不論是電視還是互聯(lián)網(wǎng)，幾乎沒(méi)有大東的品牌露出，唯一的廣告是鞋盒上出現(xiàn)的明星代言人。那大東是怎么吸引到這么多的加盟商和顧客的?

“專業(yè)的品牌，只賣地?cái)傌浀膬r(jià)格”，高性價(jià)比是大東一直為自己塑造的形象。門店常年貼著折扣活動(dòng)，不斷地吸引過(guò)路人進(jìn)去逛一逛。對(duì)于很多顧客來(lái)說(shuō)，大東一雙鞋平均價(jià)格才80元，看到喜歡的就買，不心疼。

大東傾向于在人流量大的步行街、小商圈密集開店，先混個(gè)“眼熟”。經(jīng)常會(huì)看見這樣一種奇特的現(xiàn)象：一家大東門店的對(duì)面是另一家大東，隔100米還有一家。這不是自己搶自己的生意嗎?事實(shí)恰恰相反，其實(shí)這都是一個(gè)加盟商開的，看似左右互搏，實(shí)則能形成局部?jī)?yōu)勢(shì)，擠壓競(jìng)爭(zhēng)品牌的生存空間。

不論是產(chǎn)品、定價(jià)，還是目標(biāo)顧客，大東從一開始就很清楚自己中低檔的市場(chǎng)定位，并以四五六線城市為根據(jù)地，逐漸向二三線城市靠攏。

2、杯酒釋兵權(quán)

對(duì)陳光敏和大東來(lái)說(shuō)，2012年是至為關(guān)鍵的一年。

起初，大東的運(yùn)營(yíng)模式與大多數(shù)鞋企一樣，總部批發(fā)貨物給省級(jí)代理商，加盟商再到省級(jí)代理商處拿貨。此時(shí)的大東還沒(méi)有形成規(guī)范的加盟商管理制度，也沒(méi)有全國(guó)統(tǒng)一定價(jià)，這就導(dǎo)致終端價(jià)格混亂，惡性競(jìng)爭(zhēng)。最終，加盟商賺不了錢，關(guān)店走人;代理商也經(jīng)營(yíng)不下去，有的甚至還欠總部1000多萬(wàn)元……一切都在倒逼大東自我革新。

陳光敏深知，如果從工廠到門店的鏈條始終打不通，這樣的情況便會(huì)反復(fù)出現(xiàn)，大東是沒(méi)有未來(lái)的。歸根結(jié)底，分配好公司與加盟商的錢、權(quán)、責(zé)，一切問(wèn)題也就迎刃而解。經(jīng)過(guò)沉思熟慮，陳光敏決定分兩步走：第一步，打通分公司，即省級(jí)代理商;第二步，打通門店。

2012年6月，大東整編當(dāng)時(shí)由代理商掌控的18個(gè)省級(jí)分公司，進(jìn)行“自營(yíng)改造”，改為由總公司控股，股權(quán)持比為總部占51%、分公司占49%。7-8月，大東對(duì)各個(gè)專賣店進(jìn)行“聯(lián)營(yíng)改造”，變成聯(lián)營(yíng)店，公司統(tǒng)一定價(jià)、統(tǒng)一配貨。加盟店需向公司交5萬(wàn)元到20萬(wàn)元的貨物押金，每日營(yíng)收必須在次日轉(zhuǎn)入公司指定賬戶。

然而，封王容易削藩難。對(duì)于那些賺了錢的加盟商來(lái)說(shuō)，并不需要什么“改造”。他們反而擔(dān)憂新模式是否正確、能走多遠(yuǎn)，疑惑之中，僅廣東省就有4成加盟商選擇退出。

陳光敏有些慌了，但很快穩(wěn)住了陣腳。對(duì)于加盟商與公司的利益分配問(wèn)題，他很干脆，“有錢大家一起賺，虧了算我的!”賺了錢，大家按比例分成;如果虧損，分公司仍有入股價(jià)格10%的“最低分紅”，加盟商則按業(yè)績(jī)返點(diǎn)。雖然加盟商需要向公司繳納貨物押金，但實(shí)際上公司發(fā)放的貨物價(jià)值遠(yuǎn)超過(guò)押金。

陳光敏的話給一些加盟商吃了定心丸，管幼兵就是廣東省留下來(lái)的加盟商之一。他所遇到的都是一些老生常談的問(wèn)題——追求高毛利，把單價(jià)定得很高，導(dǎo)致貨物壓倉(cāng)。一年下來(lái)，賺的“錢”都在倉(cāng)庫(kù)里，見不著現(xiàn)錢。其實(shí)，不管公司怎么做，加盟商只有一個(gè)要求，能賺到錢就行。

“自營(yíng)改造”“聯(lián)營(yíng)改造”大大減小了加盟商的壓力，他們只需要負(fù)責(zé)門面租金、導(dǎo)購(gòu)員工資、貨物押金，以及門店的日常運(yùn)營(yíng)，其他一切都由公司包辦，包括門店鋪貨、人員培訓(xùn)等。雖然統(tǒng)一定價(jià)后，毛利潤(rùn)沒(méi)有以前高了，但是相應(yīng)的銷售額得到提高，薄利多銷的規(guī)模優(yōu)勢(shì)便出來(lái)了。目前，管幼兵已經(jīng)開了25家店，年?duì)I業(yè)額達(dá)3000萬(wàn)元。

在這個(gè)過(guò)程中，最顯著的變化莫過(guò)于分公司的角色演變，由“中間商”變成了區(qū)域市場(chǎng)的管理者，真正打通了從工廠到終端的直銷模式�！氨�酒釋兵權(quán)”后，大東也得到了爆發(fā)式增長(zhǎng)，8年的時(shí)間，門店從1000家迅速增長(zhǎng)到8000多家。

3、拼的就是速度

“自營(yíng)改造”“聯(lián)營(yíng)改造”成功解決了公司與加盟商的利益分配問(wèn)題，但也把原本屬于加盟商的壓力轉(zhuǎn)移到了大東總部。

首當(dāng)其沖的就是庫(kù)存問(wèn)題，這是鞋企普遍存在的一個(gè)“老大難”。為此，陳光敏提出“零庫(kù)存”的概念，原因有兩點(diǎn)：第一，庫(kù)存積壓影響企業(yè)資金周轉(zhuǎn)率;第二，主要以PU革為主，如果留到第二年，皮革會(huì)有一定程度的氧化，為了保證質(zhì)量，每一季的鞋子必須清完。

陳光敏的辦法是，“每季賣不掉的鞋子，送也要送出去!”怎么送?季節(jié)清倉(cāng)時(shí)，在門店做“買1雙送1雙”“79元2雙”等促銷活動(dòng)。通過(guò)高價(jià)鞋子搭配低價(jià)或同價(jià)位鞋子出售，以及前期的階梯式降價(jià)來(lái)平衡盈虧。大東本來(lái)就定位中低檔，鞋子單價(jià)多在59~159元，即便是頻繁的促銷活動(dòng)，也不用像中高檔品牌那樣擔(dān)心損害品牌定位。如今，大東已經(jīng)基本上實(shí)現(xiàn)了每季“零庫(kù)存”。

陳光敏提出“零庫(kù)存”的底氣，很大程度上來(lái)自于大東快時(shí)尚的定位。要實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”，需要后方供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)，這與快時(shí)尚的需求不謀而合。

“現(xiàn)在企業(yè)做大了，出貨反而不如小廠的反應(yīng)快�！标惞饷舾锌�。在他看來(lái)，1~2天設(shè)計(jì)、2~3天生產(chǎn)、3天物流，7天到市場(chǎng)是能實(shí)現(xiàn)的，就看如何去打造供應(yīng)協(xié)同。

在生產(chǎn)端，大東把成產(chǎn)線分為尖頭跟鞋、圓頭鞋、休閑鞋等，專門負(fù)責(zé)單品類的研發(fā)生產(chǎn)。陳光敏把這個(gè)過(guò)程比喻成燙火鍋，只要把鍋底做好了，不管菜式如何變化，煮食過(guò)程不會(huì)變。同理，做鞋子也一樣，每條生產(chǎn)線都是單品類孵化器，只要材料等到位，命令一下立馬就能開工，保證時(shí)尚資訊迅速實(shí)現(xiàn)技術(shù)轉(zhuǎn)化。

除了研發(fā)和生產(chǎn)需要“快”之外，最讓人頭疼的莫過(guò)于物流。對(duì)于大東這樣走中低檔路線的品牌，最大的成本，其實(shí)不是它的原材料成本，而是計(jì)劃成本。許多門店都會(huì)碰到這樣一種情況——好賣的鞋子不夠賣，不好賣的鞋子還有很多。找公司拿貨，等了1個(gè)月貨才到，錯(cuò)過(guò)了銷售黃金期，原本1個(gè)月前能賣139元的鞋子，現(xiàn)在就只能賣59元，中間這1個(gè)月的等待時(shí)間其實(shí)都是被浪費(fèi)掉了。

鞋子又不是海鮮，遲幾天到也沒(méi)問(wèn)題——許多人可能都抱著這樣的想法。事實(shí)上，如果物流慢了，就會(huì)直接影響產(chǎn)品上新周期、促銷周期，甚至錯(cuò)過(guò)黃金銷售期。那么，前面所有的努力都白做了，更別提什么“零庫(kù)存”。因此，物流生命線必須掌握在自己手中。

從前兩年開始，大東就開始試水智能物流，物流配送中的分揀環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)全場(chǎng)無(wú)人化、智能化，類似京東的智能物流倉(cāng)。如今，大東拆除了之前的智能物流試點(diǎn)，正在原地建立一棟高34米，面積達(dá)14000平方米的智能物流倉(cāng)。陳光敏稱，這將是國(guó)內(nèi)鞋業(yè)首個(gè)“一倉(cāng)配全國(guó)”的智能物流體系。

“7天快時(shí)尚”是陳光敏給大東定的下一個(gè)目標(biāo)，這考驗(yàn)的是從買手、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流、門店整條供應(yīng)鏈的聯(lián)動(dòng)能力，陳光敏便以“7天快時(shí)尚”為原點(diǎn)，倒退回去做供應(yīng)鏈升級(jí)。

目前，大東80%的生產(chǎn)線已經(jīng)做到了“14天快時(shí)尚”，看起來(lái)距離“7天”也不遠(yuǎn)了。

4、不能讓“大西”上位

與大東一樣走中低檔路線的鞋企當(dāng)然也不少。比如當(dāng)初同為家庭作坊的小鞋廠，已經(jīng)沒(méi)人記得了;則定位中檔市場(chǎng)，對(duì)手變成了鞋柜、;只有大東始終堅(jiān)持中低檔定位。

近兩年，女鞋巨頭、相繼陷入業(yè)績(jī)困境，陳光敏有三點(diǎn)看法：第一，電商興起，分散掉線下人流;第二，達(dá)芙妮、百麗最好的門店大都位于一二線商圈，租金下降的速度比不上人流分散的速度，盈利模式走不出來(lái)，只能關(guān)店;第三，在閉的門店劇增，規(guī)模下降，成本相應(yīng)上升。

在陳光敏看來(lái)，這就是一個(gè)很自然的過(guò)程。不論怎樣，鞋子是剛需，就看到底是穿你家的鞋，還是穿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的鞋。

大家都在講消費(fèi)升級(jí)，那什么是消費(fèi)升級(jí)?消費(fèi)升級(jí)不僅是品牌和價(jià)格的升級(jí)，更是消費(fèi)者需求的升級(jí)。比如，四五六線城市消費(fèi)者對(duì)“品牌”的需求。他們可能不舍得買四五百元的鞋子，但是對(duì)時(shí)尚、潮流是有需求的，而大東恰恰滿足了他們對(duì)性價(jià)比、設(shè)計(jì)、品牌的需求。去年，大東相繼推出面積更大、品類更多的紅標(biāo)店和黑標(biāo)店，打出“鞋超”一站式購(gòu)物概念，開始嘗試改變顧客對(duì)大東小門店雜亂、擁擠的印象。

大東的主要陣地在四五六線城市，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)的反應(yīng)沒(méi)有一二線城市那么快。從這個(gè)角度來(lái)看，陳光敏慶幸自己選對(duì)了賽道。

慶幸的另一面，陳光敏也是焦慮的。談到大東的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，外界可能會(huì)想到卓詩(shī)尼、等同類鞋企，但是陳光敏卻不特別擔(dān)心這些它們，他更擔(dān)心的是小米、拼多多這類互聯(lián)網(wǎng)公司。它們不囿于傳統(tǒng)，不給自己劃邊界，今天做手機(jī)、音響，明天賣服裝，中間還去養(yǎng)個(gè)豬，沒(méi)準(zhǔn)兒哪天就跑到鞋業(yè)里搞個(gè)“大西”。陳光敏深知，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不僅存在于本行業(yè)，還要時(shí)刻留意外圍的群狼。

顧客需求是在不斷變化的，但他們追求性價(jià)比的本質(zhì)卻沒(méi)有變。雖然大東的質(zhì)量不及中高端品牌，但它卻始終深植于四五六線城市的消費(fèi)土壤中，把戰(zhàn)略建立在不變的事物上。

“從0到1，我們現(xiàn)在量是有了，還來(lái)不及穿西裝戴領(lǐng)帶，一直在忙著干農(nóng)活。農(nóng)活干完了，西裝買得起了，卻不會(huì)系領(lǐng)帶。接下來(lái)，我們要把自己的西裝穿起來(lái)、領(lǐng)帶系起來(lái)，一步步去做。”陳光敏說(shuō)。

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