李寧野性回歸 上演“王子復(fù)仇記”
紀(jì)胖說:“從熟悉的賽場(chǎng)到陌生的商場(chǎng),從光榮退居幕后到被迫回歸臺(tái)前,他就像一個(gè)戰(zhàn)士一樣在戰(zhàn)斗,有堅(jiān)定的目標(biāo),沒有被假象迷惑!边@段出自巴金的《做一個(gè)戰(zhàn)士》的文字深深打動(dòng)了,因?yàn)樗莱隽俗约旱男穆。從光榮退居幕后到被迫回歸,在涅槃的道路上,李寧將帶領(lǐng)李寧品牌演繹一場(chǎng)怎樣的“王子復(fù)仇記”?
2018年8月13日,李寧公司發(fā)布了集團(tuán)2018年中期業(yè)績(jī),截至6月30日,集團(tuán)上半年銷售額同比增長(zhǎng)17.9%至47.13億元,毛利潤(rùn)同比增長(zhǎng)20.5%至22.93億元。財(cái)務(wù)報(bào)表發(fā)布后,李寧股價(jià)上漲4.68%。
與此同時(shí),勁敵集團(tuán)2018年中期業(yè)績(jī)報(bào)告也如約而至,上半年銷售額突破100億元,截至6月30日,上半年安踏銷售額同比增長(zhǎng)44.1%至105.5億元。
單從數(shù)據(jù)看,安踏明顯好過李寧,不過如果熟悉李寧品牌的過往,你就不會(huì)輕易得出這個(gè)結(jié)論。近20年間,這兩家公司一直在為爭(zhēng)奪國(guó)產(chǎn)體育第一品牌而互不相讓,雖然當(dāng)事者不會(huì)這么認(rèn)為,但事實(shí)是雖然中國(guó)本土體育品牌不少,可真正能配得上這個(gè)名頭的也就只有李寧和安踏。
崛起于上世紀(jì)90年代的李寧品牌,28年間,有過輝煌,也經(jīng)歷了低谷,為了生存和最后的尊嚴(yán),退居幕后的創(chuàng)始人李寧再度出山,以挽狂瀾于既倒的決心將公司從懸崖邊拉了回來。
從李寧過山車式的命運(yùn)中,可以看到商戰(zhàn)的殘酷、人性的光輝和中國(guó)體育品牌為走向國(guó)際而做出的無畏求索。
曾經(jīng)的輝煌
1984年,體操運(yùn)動(dòng)員李寧在第23屆洛杉磯奧運(yùn)會(huì),一舉拿下“3金2銀1銅”的戰(zhàn)績(jī),為祖國(guó)掙得榮譽(yù)的同時(shí)也被世界公認(rèn)為“體操王子”。這一殊榮,為他5年后創(chuàng)立李寧公司帶來極大便利。
1989年,已經(jīng)退役的李寧借助健力寶集團(tuán)之力成立了廣州李寧,李寧品牌就此誕生。憑借創(chuàng)始人非凡的影響力及奧運(yùn)會(huì)等營(yíng)銷造勢(shì),李寧品牌迅速走紅,成為國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌龍頭。
成立初期,李寧打破常規(guī),率先在全國(guó)建立特許專賣營(yíng)銷體系,并對(duì)標(biāo)國(guó)際做法,持續(xù)多年贊助中國(guó)體育代表團(tuán)參加國(guó)內(nèi)外各種大型賽事。
上世紀(jì)90年代末,李寧公司開始構(gòu)建現(xiàn)代化管理體系。一方面,推進(jìn)公司去家族化、組建職業(yè)管理團(tuán)隊(duì),并聘任陳義宏為總經(jīng)理;另一方面,李寧第一個(gè)將ERP系統(tǒng)引入公司,搭建現(xiàn)代化管理體系,成為最優(yōu)秀的本土企業(yè)代表。
2001年,張志勇出任公司總經(jīng)理,一改原有營(yíng)銷發(fā)展戰(zhàn)略,借助外延拓店及品牌原有發(fā)展勢(shì)能,迅速提升了公司的銷售。同年,北京申奧成功,全民體育瞬間成為熱潮。在宏觀經(jīng)濟(jì)和奧運(yùn)紅利刺激下,李寧公司迎來了黃金10年,銷售業(yè)績(jī)不斷攀升,大幅領(lǐng)先其他國(guó)內(nèi)體育品牌。
2004年6月,李寧公司成功登陸香港證券交易所,成為第一家上市的本土體育品牌。比對(duì)手安踏上市足足早了三年。
2008年,北京奧運(yùn)會(huì)開幕,創(chuàng)始人李寧在奔跑中點(diǎn)燃奧運(yùn)圣火的歷史場(chǎng)景永遠(yuǎn)印刻在了國(guó)人心中。李寧品牌也隨之達(dá)到巔峰。一年后,李寧品牌營(yíng)業(yè)收入達(dá)到83.87億元,凈利潤(rùn)9.45億元,全國(guó)開設(shè)門店7249家,中國(guó)市場(chǎng)占有率超越國(guó)際巨頭,僅次于,升至第二。
2010年,李寧品牌創(chuàng)下營(yíng)收峰值,達(dá)到94.78億元,然而,盛極必衰的定律無情的應(yīng)驗(yàn)在了李寧品牌的身上。盲目自信的戰(zhàn)略,讓它困在了自建的籬笆里。
晦澀的5年
得意時(shí),容易忘形,公司也不。2010年,李寧體驗(yàn)到了拋物線頂端所帶來的無上榮光,94.78億元,距離破百億偉大目標(biāo)不過咫尺,李寧公司有些忘乎所以了。
在接下來的日子里,公司一鼓作氣,將國(guó)內(nèi)門店數(shù)量擴(kuò)張超過8000家。而這一年,也是中國(guó)行業(yè)由盛轉(zhuǎn)衰的拐點(diǎn)。
隨著體育產(chǎn)業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)大,外延擴(kuò)張與內(nèi)涵發(fā)展的矛盾日趨明顯,李寧公司發(fā)現(xiàn),行業(yè)內(nèi),產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)模式同質(zhì)化現(xiàn)象非常嚴(yán)重,盈利有下滑趨勢(shì),所以公司希望把產(chǎn)品做得更加運(yùn)動(dòng)、更加專業(yè),主動(dòng)轉(zhuǎn)型和調(diào)整。
這一年,公司開始大膽改革。
為了迎合不斷崛起的90后消費(fèi)群體的喜好,公司推出了“90后李寧”文案。家喻戶曉的廣告語“一切皆有可能”被“讓改變發(fā)生”取代,烙有國(guó)人深厚感情的品牌Logo也換成了新logo。
在成本居高不下沒有得到很好解決時(shí),李寧品牌又大幅提升新產(chǎn)品售價(jià),公司先后三次對(duì)鞋類和服裝類產(chǎn)品連環(huán)提價(jià)7%-17.9%不等。
然而,隨著北京奧運(yùn)熱度的消退,市場(chǎng)大環(huán)境發(fā)生了改變,行業(yè)整體庫存高企,逐漸步入去庫存周期。
伴隨運(yùn)動(dòng)時(shí)尚零售的急劇變化以及國(guó)外體育品牌的施壓,被勝利沖昏頭腦的李寧公司并沒有做出相應(yīng)調(diào)整,2009-2010年,仍舊盲目擴(kuò)店,進(jìn)一步放大了庫存危機(jī)。2011年,面對(duì)大量庫存積壓,為盡快止損,公司決定放棄原先的中老年消費(fèi)人群,轉(zhuǎn)向更為年輕的90后。這一雪上加霜的決定加劇了公司的衰落。
同年,李寧公司出現(xiàn)了2004年來首次業(yè)績(jī)下滑,凈利潤(rùn)從11億元大幅下降至3.86億元。就這一年,老對(duì)手安踏以17.3億元的凈利潤(rùn),成功擠掉李寧公司,登上王座。國(guó)產(chǎn)第一體育品牌霸主易位。這一位置互換一直持續(xù)到現(xiàn)在,而且兩者的差距也隨著時(shí)間的流逝,越來越大。
2012年,危機(jī)徹底爆發(fā)。截至2012年12月,李寧公司全渠道庫存中庫齡1年以上的庫存占比高達(dá)40%。
與此同時(shí),公司兩代管理團(tuán)隊(duì)對(duì)于公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略分別作出大調(diào)整,調(diào)整結(jié)果不僅沒有解決眼前問題反而加重了危機(jī)。
新logo的推出,迫使所有印有舊logo的產(chǎn)品大幅度降價(jià)出售,而新標(biāo)志也沒有獲得90后年輕消費(fèi)者的認(rèn)同;連續(xù)提價(jià),則讓李寧品牌失去了原有的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)。老消費(fèi)者的離開,新消費(fèi)者的不認(rèn)同,導(dǎo)致李寧公司的市場(chǎng)占有率開始下滑,消費(fèi)者紛紛轉(zhuǎn)向安踏和。
品牌定位尷尬,影響力逐漸下滑,李寧公司衰落的命運(yùn)無法避免。從2011年開始,李寧公司率先于行業(yè)其他公司,出現(xiàn)業(yè)績(jī)下滑,高層紛紛出走,大量門店關(guān)閉。2011年,李寧公司為了加快零售端存貨清理速度,計(jì)劃回收部分經(jīng)銷商存貨,這一年大約投入了3億元用于回收庫存。
2012年,李寧公司宣告改革失敗,公司業(yè)績(jī)繼續(xù)下滑,張志勇辭任。萬般無奈之下,公司采用刮骨療傷,祛除頑疾。
同年,李寧公司引入投資者TPG,TPG韓裔美籍合伙人金珍君取代張志勇負(fù)責(zé)公司的運(yùn)營(yíng)管理。上任后,金珍君做了一系列新嘗試:從管理層調(diào)整到加大直營(yíng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè),從推動(dòng)POSE終端機(jī)安裝到集中廣告投放,新措施增加了李寧公司的運(yùn)營(yíng)成本。
為了擺脫成本負(fù)累,2012年,李寧公司大面積關(guān)店1821家。但公司因回收經(jīng)銷商庫存、對(duì)應(yīng)收賬款計(jì)提大額減值、贊助CBA和韋德,導(dǎo)致公司虧損19.79億元。接下來的兩年,公司依然深陷虧損泥潭。2013-2014年,持續(xù)的高贊助費(fèi)用支出,致使公司虧損3.92億元和7.81億元。金珍君的三年,李寧公司累計(jì)虧損31.52億元。
業(yè)內(nèi)分析稱,金珍君掌舵期間,李寧公司失敗的主要原因在于,徹底放棄了品牌既定市場(chǎng),在進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí),又忽略了準(zhǔn)確的品牌定位以及與目標(biāo)消費(fèi)者建立有效的情感連接。
帶著-31.52億元的成績(jī)單,金珍君引咎辭職。
三年虧損,讓李寧公司元?dú)獯髠c此同時(shí),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手安踏,則一路高歌猛進(jìn)。
2012年,在行業(yè)進(jìn)入寒冬之際,安踏董事長(zhǎng)丁世忠提出安踏要由“品牌批發(fā)”轉(zhuǎn)向“品牌零售”,并著眼于零售網(wǎng)絡(luò)的可持續(xù)發(fā)展。丁世忠對(duì)安踏進(jìn)行了大刀闊斧式的店鋪優(yōu)化和升級(jí)行動(dòng)。
2013年,安踏與中國(guó)奧委會(huì)續(xù)約4年,中國(guó)代表團(tuán)將繼續(xù)穿著印有安踏Logo的領(lǐng)獎(jiǎng)服登上領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)。那一年,安踏贊助的國(guó)家隊(duì)增至16支,并在2014年搶走了李寧公司看重的中國(guó)體操隊(duì)——這被認(rèn)為是多年來二者最正面的一次廝殺。
同樣在2014年,安踏從手中奪走了NBA的合作權(quán)益,前所未有地獲得了NBA的標(biāo)識(shí)使用權(quán)。
在下跌局面幾近失控以及、安踏等國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手雙面夾擊下,李寧決定“出山”。
“王子”歸來
2015年3月,創(chuàng)始人李寧歸來,昔日的體操王子能否力纜狂瀾,擺脫逆境?外界都在拭目以待。
李寧重新出任CEO一職后,為了獲得年輕人對(duì)品牌的認(rèn)同,重新回到一線后的李寧,不斷融入與年輕人互動(dòng)的各種活動(dòng)中。
開通新浪微博,刷微博、賣萌、寫雞湯……帶著誠(chéng)意和溫度,與數(shù)百萬粉絲溝通互動(dòng),拼盡全力地提高品牌曝光度。這個(gè)年過半百的人在時(shí)尚潮方面絲毫不輸給90后。
復(fù)出的李寧脫下了昔冷的體操王子和創(chuàng)業(yè)達(dá)人外衣,搖身變成了年輕一族欣賞的“可愛老頭”,喜歡撒嬌、賣萌表情包,成了李寧的新標(biāo)簽。
為了重振李寧公司昔日輝煌,李寧豁出去了。他頻繁出席各種活動(dòng)和應(yīng)酬,比如,為公司贊助的2015-2016賽季中國(guó)男子籃球職業(yè)聯(lián)賽(CBA)全明星賽開球,出現(xiàn)在騰訊守護(hù)寶貝公益計(jì)劃現(xiàn)場(chǎng),甚至帶著女兒參加深圳馬拉松比賽。
從今年8月11日公布的半年報(bào)來看,李寧的回歸頗有點(diǎn)“王子復(fù)仇”的意味,外界認(rèn)為,李寧救贖了“李寧品牌”。
2015年3月,借助創(chuàng)始人的威信,李寧不斷凝聚公司管理團(tuán)隊(duì),并確定以李寧+COO、CFO、CPMO為主的管理體系。并在第一時(shí)間將廣告語改回“一切皆有可能”,重新樹立品牌雄心。為了防止重蹈大量庫存積壓的覆轍,李寧大幅削減了旗下加盟商數(shù)量,將直營(yíng)店比例從35%提高到50%以上。為了降低成本,李寧著手精簡(jiǎn)費(fèi)用支出,2015年,公司廣告支出大幅縮減。
得益于種種立竿見影的舉措,公司2015年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈,實(shí)現(xiàn)歸屬凈利潤(rùn)1431萬元。2016年,公司剔除出售紅雙喜10%股份收益,實(shí)現(xiàn)歸屬凈利潤(rùn)3.32億元。2017年,公司實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)5.15億元,同比增長(zhǎng)56%。2018年上半年,公司實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)2.69億元,同比增長(zhǎng)42%。
在產(chǎn)品端,李寧重視大眾市場(chǎng),搭建按品類劃分的業(yè)務(wù)部門,重新調(diào)整了公司產(chǎn)品價(jià)格帶。在零售端,李寧強(qiáng)化庫存管理,縮短庫存周轉(zhuǎn)時(shí)間,借助電商渠道了解并接近90后消費(fèi)者。2015-2016年公司推出兩款智能跑鞋。
李寧回歸前,供應(yīng)鏈端管理一片混亂,李寧回歸后,鞋服兩大供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人均直接向李寧匯報(bào),一批優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商又回到了公司懷抱。
從連續(xù)虧損30多億到實(shí)現(xiàn)盈利,反轉(zhuǎn)只用了一年時(shí)間,也許只有李寧自己能做到,因?yàn)橹挥兴疃顚幤放啤?
依靠外部輸血和內(nèi)部變革,在經(jīng)歷過低迷后,李寧品牌又卷土重來。雖然,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)早已物是人非,第一的交椅已經(jīng)不在,但重新回歸的李寧公司不再是當(dāng)初那個(gè)力爭(zhēng)破百億的虛榮心極強(qiáng)的公司了,如今的李寧公司,更加踏實(shí)、穩(wěn)健。
雖然目前,李寧公司在盈利能力和效率上不及安踏,但從頻頻亮相國(guó)際時(shí)裝周,到大舉投入原創(chuàng)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品技術(shù)含量和品牌的情懷塑造上看,李寧公司并不輸給安踏。
2月7日,李寧作為第一家亮相紐約秋冬時(shí)裝周的中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌,以“悟道”為主題,用開放和融合理念,在全球頂級(jí)秀場(chǎng)展現(xiàn)運(yùn)動(dòng)生命力與傳統(tǒng)中國(guó)文化碰撞而成的時(shí)代火花,詮釋中國(guó)李寧對(duì)運(yùn)動(dòng)潮流的理解。
當(dāng)天,李寧在新浪微博中寫道:“我20多年前也號(hào)稱潮人,今天中國(guó)李寧亮相紐約時(shí)裝周,請(qǐng)多指教。”
寥寥數(shù)語,讓李寧成功刷屏紐約時(shí)裝周,這場(chǎng)秀的價(jià)值無法估量。一個(gè)月后,李寧公司股價(jià)漲幅達(dá)37%。
6月21日,李寧帶著一系列新品再次登上巴黎時(shí)裝周。1991年誕生的中國(guó)李寧首款經(jīng)典產(chǎn)品001啟程(001R-I)回歸,以及結(jié)合了當(dāng)下年輕消費(fèi)者喜愛的3D設(shè)計(jì)和復(fù)合色調(diào)元素,李寧還推出最新跑鞋烈駿Ace,引領(lǐng)復(fù)古潮流。
李寧在時(shí)裝周中的頻繁動(dòng)作,引來網(wǎng)友如潮好評(píng),并紛紛預(yù)言,李寧將引領(lǐng)“國(guó)潮崛起”。
業(yè)內(nèi)分析師認(rèn)為,李寧品牌登上國(guó)際時(shí)裝周,在社交媒體得到巨量曝光,主要有三方面原因:一是李寧品牌是真正有體育精神的中國(guó)品牌,有真正的運(yùn)動(dòng)員基因,這一點(diǎn)與安踏和361等有本質(zhì)不同,而品牌認(rèn)知度是國(guó)內(nèi)品牌中最高的,具備了豐厚的認(rèn)知基礎(chǔ);二是李寧品牌設(shè)計(jì)顛覆了國(guó)內(nèi)消費(fèi)者對(duì)品牌固有的理解,打破傳統(tǒng)老土、乏味的國(guó)內(nèi)服牌印象;三是國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌登上時(shí)裝周,輿論環(huán)境變得更加國(guó)際化!
時(shí)裝周后,李寧品牌在時(shí)尚圈越來越受關(guān)注。秀場(chǎng)同款衛(wèi)衣、球鞋均成爆款。李寧公司趁熱打鐵,適時(shí)推出了“bad five”系列與迪士尼跨界推出聯(lián)名款,深受年輕一族追捧。
兩次時(shí)裝周,讓外界看到了李寧公司的自我改變。李寧公司火爆背后是中國(guó)消費(fèi)者的歲月情結(jié)和對(duì)國(guó)內(nèi)服飾品牌成為國(guó)際體育品牌巨頭的期待。
自2015年以來,李寧公司把主要市場(chǎng)放在了國(guó)內(nèi)外中高端消費(fèi)者身上,這些消費(fèi)者有一定經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ),對(duì)于球鞋文化有一定了解,對(duì)于鞋子的審美要求和口碑較高。
而和李寧公司相反,安踏主要消費(fèi)對(duì)象是國(guó)內(nèi)中低端消費(fèi)者。雖然安踏也在轉(zhuǎn)型,但與李寧國(guó)際時(shí)裝周設(shè)計(jì)來對(duì)比,遠(yuǎn)沒有李寧讓人感到驚艷。
時(shí)至今日,李寧體育似乎完成了鳳凰涅槃,像一個(gè)十五六歲的少年,厚積薄發(fā);而安踏好比成熟的青年,朝氣蓬勃。
筆者認(rèn)為,李寧回歸,短時(shí)間內(nèi)很難上演“王子復(fù)仇記”,不過,以李寧3年來的復(fù)蘇態(tài)勢(shì),相信未來有趕超安踏的可能。畢竟,少年正在成長(zhǎng),而青年終將老去。在商海中,誰也保證不了一路順流。
李寧和安踏的較量,注定了兩大體育品牌下半場(chǎng)的角逐更加精彩。