迪卡儂為何能成為運動品牌的翹楚?

2017年，中國新開實體商場52家，零售營業(yè)額突破100億元人民幣，創(chuàng)下入華后營收新高。據(jù)其于今年2月公布的財報顯示，迪卡儂2017年的全球零售營業(yè)額達(dá)到110億歐元，較上一財年同比增長11%，目前在全世界近40個國家和地區(qū)擁有1352家實體商場。

在迪卡儂之前，中國體育用品行業(yè)有兩種模式，第一種是、這樣的制造商，從設(shè)計、生產(chǎn)到經(jīng)銷商渠道一手搞定，另一種是滔博、跨世這樣的品牌代理商，手里同時運作多個國外品牌，通過布局終端門店提升渠道價值。最近幾年隨著全民健身熱，出現(xiàn)了像探路者、凱樂石、三夫這樣的新晉品牌，但運營模式不外乎上述兩種。

迪卡儂則是打造的“運動專業(yè)超市”�？刂屏水a(chǎn)業(yè)鏈兩端，把產(chǎn)品設(shè)計、原材料采購和商場運營抓在自己手里，中間的制造環(huán)節(jié)由OEM廠商完成。它和宜家很像，用獨特的設(shè)計、壓縮供應(yīng)鏈成本和自建商場構(gòu)成品牌競爭力。

迪卡儂為什么能做得如此成功，今天我們就來聊聊它的“實體戰(zhàn)”。

一家略微“奇葩”的公司

這是一家在外界看來略微“奇葩”的公司，如果你對運動不是十分關(guān)注，可能都沒聽過，因為它真的不怎么在電視上做廣告，對于一個運動品牌來講實在是太低調(diào)了�？闪私馑�的人，可能每周末都和家人一起，在那里呆上一整天，享受運動帶來的放松與樂趣。

它被稱為體育用品界的“宜家”，當(dāng)很多零售企業(yè)都在紛紛關(guān)掉自己的實體店的時候，2017年，迪卡儂中國新開實體商場52家，零售營業(yè)額突破100億元人民幣，創(chuàng)下入華后營收新高。據(jù)其于今年2月公布的財報顯示，迪卡儂2017年的全球零售營業(yè)額達(dá)到110億歐元，較上一財年同比增長11%，目前在全世界近40個國家和地區(qū)擁有1352家實體商場。

如果仔細(xì)看業(yè)績，它并不值得關(guān)注，比迪卡儂業(yè)績增長好的公司有很多。但有兩點引起了大家關(guān)注它的興趣。

第一，迪卡儂是一家集生產(chǎn)、設(shè)計、研發(fā)、品牌、零售、物流為一體的全產(chǎn)業(yè)鏈公司，同時掌握著供應(yīng)和零售兩端，是不折不扣的“傳統(tǒng)”企業(yè)。因為這樣的企業(yè)，規(guī)模大，相應(yīng)組織、管理的難度也大，經(jīng)營起來不易，業(yè)績卻很穩(wěn)步在增長，難能可貴。

第二，受電商沖擊，實體店的日子不太好過，像沃爾瑪這樣的巨頭，在中國關(guān)店、裁員已經(jīng)不是太陽底下的新鮮事兒了。那迪卡儂是如何在逆勢的情況下保持業(yè)績增長的?

既然是逆勢，想要在環(huán)境不理想的情況下獨善其身，必須要有點特別的方式。迪卡儂在零售方面有幾個反常規(guī)的做法值得關(guān)注。

開大店，“犧牲”坪效做體驗

迪卡儂目前在中國有204家店，這個數(shù)字還在增加，這些店基本上都遠(yuǎn)離大型商業(yè)中心(也有為數(shù)不多的購物中心店，面積在1500平米左右)，平均門店面積在4000平米左右，配有免費的籃球場、足球場，停車場及相關(guān)配套設(shè)施，并且必須留出約15%的室內(nèi)使用面積供顧客體驗。

這種開大店的成本很高，迪卡儂為了降低成本，一般采用開發(fā)商合作租賃和購地自建模式，租賃占絕大部分，一般迪卡儂會選擇簽長約，一次就是20年。因為中國土地成本高，自建比例目前只占到中國所有門店的13%。

以往實體店選址都選擇在黃金的地段。因為寸土寸金，也不可能留出很多的空間給消費者。去逛購物中心里的專賣店，貨物的陳列都是滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)�，以期待有更多購買的機會實現(xiàn)更高的坪效。

迪卡儂用一切辦法將自己打造成一個家庭周末休閑娛樂的首選地。他們的店一般都要求配有免費的籃球場、足球場、停車場及相關(guān)配套設(shè)施。并且必須留出約15%的室內(nèi)使用面積供顧客體驗。

全品類覆蓋100%自有品牌

模式?jīng)Q定了迪卡儂做的是全品類覆蓋。迪卡儂中國目前提供80種運動，每年上市約3000件新品，共有20個自有品牌。從戶外運動、跑步到馬術(shù)和釣魚，再小眾的運動愛好者都不會空手而歸。

迪卡儂預(yù)計五年之內(nèi)提供超過100種運動。但同一運動種類下的產(chǎn)品品類則做減法，讓購物選擇更簡單精準(zhǔn)，形成單品規(guī)模效應(yīng)。通過不斷優(yōu)化的生產(chǎn)流程和供應(yīng)鏈管理，自動訂單和庫存管控，大幅縮短平均周轉(zhuǎn)周期。

在零售行業(yè)，自主品牌一直被視為企業(yè)發(fā)展的制高點，沃爾瑪、家樂福都在大力推進(jìn)自主品牌，但沒有一家做到迪卡儂這樣，賣場里96%以上商品是自有品牌(馬上要實現(xiàn)目標(biāo)100%自有品牌)。

在過去的兩年，借助全產(chǎn)業(yè)鏈的高效管理和成本控制，迪卡儂中國平均單品銷售價格降價8%。對迪卡儂而言，長期穩(wěn)定的低價，可以降低運動成本，真正促進(jìn)更多人接觸運動。

不是低價，是性價比

低價已經(jīng)成為迪卡儂的生存戰(zhàn)略。為保證價格的競爭力，迪卡儂甚至?xí)�限制產(chǎn)品的毛利率。如果一款產(chǎn)品的毛利率看起來不錯，管理層就會嘗試著降低價格。對于這種違背直覺的做法，迪卡儂相關(guān)負(fù)責(zé)人稱“因為迪卡儂關(guān)注的不是短期利益，而是為用戶提供真正物美價廉、有競爭力的商品�！�

迪卡儂的產(chǎn)品，29元的速干衣、129元的登山鞋、19元的輕量級背包……迪卡儂最吸引人的地方在于：它真心便宜。這些迪卡儂推薦的高性價比商品被稱為藍(lán)色貨品，它們被擺在商場最顯要的位置，價格比市面上的同類產(chǎn)品低至少20%。

在中國同行試圖提價、爭奪高端市場時，迪卡儂卻牢牢抓住了大眾消費這個主線。

但是低價并不是迪卡儂的法寶。僅僅靠低價，迪卡儂不可能打贏淘寶和山寨，即使在天貓上迪卡儂旗艦店的銷量依然名列前茅。

廣告費用只占營業(yè)額的1%

體育產(chǎn)業(yè)是一個大市場，中國體育產(chǎn)業(yè)目前的總規(guī)模超過3萬億元。很多足球明星，每年光商業(yè)的代言費就數(shù)億美元。但這些廣告費用無疑都會轉(zhuǎn)嫁給消費者。

而迪卡儂中國區(qū)媒體經(jīng)理林祉彤表示，迪卡儂幾乎不做廣告，其宣傳費用被嚴(yán)格控制在營業(yè)額的1%以內(nèi)，口碑營銷是其最主要的營銷方式。它的一線銷售人員說不定是你認(rèn)識的某位體育明星;靠口耳相傳模式帶來的客戶就占50%。節(jié)省下來的廣告成本，就直接讓利給顧客。對于一個企業(yè)來說，終端是展示產(chǎn)品和服務(wù)的最好的平臺，而對終端的投資能給企業(yè)的營銷帶來直觀良好的反饋，迪卡儂口碑營銷中最重要的環(huán)節(jié)就是在商場內(nèi)部。

在所有新顧客中，這種口耳相傳的營銷模式所帶來的新顧客中占比50%以上。這些節(jié)省出來的廣告成本就直接讓利給了消費者。

把用戶價值放在首位

迪卡儂的業(yè)績可以穩(wěn)步增長，在很多實體店受到電商沖擊和大經(jīng)濟環(huán)境的影響下，還能開這么多家店，一定是先把用戶價值放在首位的。

第一，迪卡儂用大店的方式，留足消費者的體驗空間，迪卡儂不是沒有涉水電商，在2010年就開設(shè)有天貓旗艦店。但它最賴以生存的體驗式營銷并沒因為電商而丟掉。這也是它敢一直開店，業(yè)績也穩(wěn)步增長的原因之一。

第二，迪卡儂主打的是大眾消費，如何用低價優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品打動消費者是關(guān)鍵。因為它是一家全產(chǎn)業(yè)鏈的公司，從生產(chǎn)到零售這一鏈條是沒有中間環(huán)節(jié)的成本的。而且不打廣告、簡單包裝等做法都是從用戶的價值出發(fā)，把這部分成本讓利給消費者。

第三，迪卡儂重視交易過程中的關(guān)系構(gòu)建，如果說這一點做不好，那就不可能用口碑帶來新的客流。迪卡儂重視對消費者的服務(wù)，在迪卡儂的大型店面里，你可以去體驗各式各樣你能想到的運動，還有專人來為你指點。