半年營收超百億 安踏靠什么做到“永不止步”?

收購意大利品牌FILA并使其“起死回生”后，安踏的多品牌戰(zhàn)略快速推進，持續(xù)布局差異化、專業(yè)化的高端市場。隨后，安踏開啟“買買買”模式，完成了對迪桑特、斯潘迪、可隆等多個運動品牌的收購，實現(xiàn)高、中、低檔品牌矩陣布局，涵蓋專業(yè)體育與大眾體育領(lǐng)域。

今年9月，安踏體育發(fā)布公告，欲連同中國私募基金方源資本，收購芬蘭體育用品公司Amer Sports，收購事業(yè)版圖或?qū)⒃俾湟蛔印?

對于收購業(yè)務(wù)，安踏集團董事局主席丁世忠曾表示，在消費者和需求多元化的當(dāng)下，一個品牌不可能滿足所有的市場需求，“因此，安踏集團以多品牌、消費者全覆蓋、通道全覆蓋的布局來滿足市場發(fā)展的需求，未來還會引入更多的優(yōu)質(zhì)品牌。”

2018年8月，安踏發(fā)布2018年中期業(yè)績報告，營收增速強勁：收入同比增長44.1%，達到105.5億元。從2015年的全年百億，到2018年的半年百億，安踏只用了兩年半。全年營收200億的目標(biāo)，或許已在實現(xiàn)路上。

這幾年，安踏玩了很多“花樣”。請來人氣明星王源代言FILA，吸引一票年輕消費者;限量350雙的KT3-Rocco球鞋在美國發(fā)布，引發(fā)上千人排隊3小時;在天津、武漢等地推出智慧門店，加強與消費者互動，改善線下體驗。

一些曾經(jīng)紅極一時的品牌黯然離開激烈的運動品牌競技場，而安踏卻逆勢而上，打破地方產(chǎn)業(yè)的局限，市值一度突破千億港幣。安踏的加速度，從何而來?

價值零售

2017年，安踏賣出了超過6000萬雙鞋，超過8000萬件衣服。單品聚焦之下，從品牌批發(fā)型公司轉(zhuǎn)型為品牌零售型公司的安踏，一直在提升自己的零售管理能力。丁世忠曾說：“做好的產(chǎn)品簡單，做對的產(chǎn)品太難了�！彼�謂“對的產(chǎn)品”，就是要為消費者創(chuàng)造價值。

三年前，安踏成立了電商事業(yè)部，開啟線上線下融合之路。如何尋找消費者價值?電商事業(yè)部負責(zé)人張冰談到一個有趣的案例。今年安踏發(fā)售第4代克萊.湯普森產(chǎn)品，到底是選擇線上還是線下首發(fā)，或者線上線下同步發(fā)售?

安踏籃球事業(yè)部的核心人員將相關(guān)的線上線下所有人聚在一起討論，把用戶分為兩部分：第一部分是以往迭代產(chǎn)生的VIP客戶，以及潛在產(chǎn)生的種子用戶。經(jīng)過4代累積了20萬克萊.湯普森產(chǎn)品的粉絲，這款產(chǎn)品應(yīng)該在20萬粉絲中選出真正的鐵粉，搶先感受產(chǎn)品，讓鐵粉產(chǎn)生一定的榮耀感，并自發(fā)幫助推廣產(chǎn)品。

“我們品牌部門人員感覺到，這樣的發(fā)售與傳統(tǒng)的發(fā)售線上線下一起干，沒有聚焦點的發(fā)售完全不同，更符合現(xiàn)在UGC推廣的邏輯，用更小更低的成本達到更好的量化標(biāo)準�！睆埍�表示，最近三年很少再談線上線下的沖突，探討最多的是店鋪標(biāo)簽、消費者標(biāo)簽以及商品標(biāo)簽，以及如何利用這些標(biāo)簽織成的網(wǎng)，兜住大眾消費者。

在安踏內(nèi)部，今年最關(guān)注的不是大數(shù)據(jù)，而是指數(shù)數(shù)據(jù)。張冰透露，“在我們每個項目，甚至在每項嚴苛的KPI當(dāng)中，每一次營銷活動當(dāng)中，都把指數(shù)列為重要的參考依據(jù)。這種指數(shù)不僅僅是帶貨流量的指數(shù)，還有消費者偏好的指數(shù)以及活動帶來的正面與負面一系列指數(shù)�！�

智勝終端

盡管財報數(shù)據(jù)靚麗，安踏人依然充滿危機意識。安踏零售數(shù)據(jù)負責(zé)人郭琰提到，大潤發(fā)被阿里收購之后，其董事長曾經(jīng)感嘆，“我戰(zhàn)勝了每一個競爭對手，但是我輸給了這個時代�！�

如何與時俱進，關(guān)系到安踏的未來戰(zhàn)略。過去十年，安踏最核心的競爭力是對于渠道的把控，現(xiàn)在安踏決定圍繞消費者洞察，不斷創(chuàng)新和改進線下零售的消費體驗。

在安踏新推出的位于天津的“智慧門店”，安踏增加了云貨架、壓桿互動屏、安踏優(yōu)mall和儀器測鞋等4個新功能，提升消費者的逛店體驗，同時基于大數(shù)據(jù)提升管理效率。

“比如說壓桿互動屏，當(dāng)消費者從鞋墻上拿起一款產(chǎn)品時，該產(chǎn)品的信息就會投射到顯示屏上。”安踏零售數(shù)據(jù)負責(zé)人郭琰邊拿起運動鞋邊向《21CBR》記者介紹，“一方面消費者能更清晰地了解產(chǎn)品功能，另一方面我們能在后臺采集到這款鞋的‘拿及率’，再結(jié)合實際售出的數(shù)據(jù)做分析，給未來優(yōu)化商品設(shè)計和研發(fā)提供信息支撐�！�

除了在天津、福州、武漢等地試水智慧門店，主品牌在全國鋪店近萬家的安踏，還在持續(xù)升級門店形象，已更新至第八代形象店。截至2018年8月，安踏終端渠道升級近1200家;全新升級的八代店數(shù)量超3000家，實現(xiàn)同店增長超22%。

在渠道上，開街鋪店起家的安踏，不斷加大一二線市場和購物中心及商場的渠道布局，目前商場店占比超33%，一二線城市占比超過40%。

安踏的零售終端創(chuàng)新，體現(xiàn)在諸多細節(jié)上。

過去，安踏以傳統(tǒng)的坪效數(shù)據(jù)考核店鋪。一位店員創(chuàng)新提出了“墻效”的概念，即按照店鋪四面墻的面積折算價值，并確定位置最好的墻面應(yīng)該如何陳列商品，“績效”最低的墻面該如何提升與改進。隨后，安踏根據(jù)其建議調(diào)整了相關(guān)零售考核，收效顯著。

一個更值得注意的細節(jié)是，安踏設(shè)置了總經(jīng)理店長日：公司高層每月都需要到終端店鋪巡視、跑市場，親自當(dāng)?shù)觊L，服務(wù)消費者。過去兩年間，安踏的106位高管，一共當(dāng)了2500多天店長。

安踏集團副總裁李玲向《21CBR》記者表示，品牌是做“人”的生意，也是為“人”在服務(wù)，研究“人貨場”在品牌零售中的重要搭配，是安踏難以復(fù)制的優(yōu)勢�！皟r值零售是安踏智勝終端、以消費者為核心的零售理念的總結(jié)。品牌零售最終要回歸商業(yè)價值根本，圍繞消費者的需求來提升零售的體驗價值�！崩盍嵴f。

創(chuàng)業(yè)第27年，從幾百萬營業(yè)額的起步，狂奔的安踏依然在零售轉(zhuǎn)型和培育“下一個FILA”的路上。而隨著更多運動新品牌的崛起，以及消費需求與消費渠道的不斷變化，對安踏的考驗，可能才剛剛開始。