阿迪達(dá)斯收購(gòu)銳步敗局

“CEO卡斯珀·羅斯特德表示：“收購(gòu)銳步是公司發(fā)展歷程當(dāng)中最昂貴的錯(cuò)誤之一”。

銳步公司的沉浮，是企業(yè)界的經(jīng)典故事，今天這個(gè)故事又有了新的進(jìn)展。

這個(gè)品牌1895年創(chuàng)立，20世紀(jì)70年代末開啟了國(guó)際化征程，此后一路飛升。80年代依靠一雙小白鞋，銳步短短7年時(shí)間就登頂世界第一的寶座。短暫的輝煌之后，公司卻急轉(zhuǎn)直下，開始節(jié)節(jié)敗退，入不敷出。

2005年8月，銳步被達(dá)斯以38億美元的價(jià)格收購(gòu)，作為市場(chǎng)第二、第三，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合超越的景象卻遲遲未現(xiàn)。從2014年開始，阿迪達(dá)斯出售銳步的消息就層出不窮。2016年，新上任的阿迪達(dá)斯CEO卡斯珀·羅斯特德，用對(duì)銳步的健身轉(zhuǎn)型止住了流言，并定下了2020年前銳步全面盈利的想法。

他說，他對(duì)阿迪達(dá)斯和銳步就像兩個(gè)孩子一樣，一視同仁。2019年，銳步果然扭虧為盈。但2020年10月25日，阿迪達(dá)斯卻突然決定要甩掉這個(gè)不良資產(chǎn)�？ㄋ圭辍ち_斯特德也重新對(duì)銳步下了定義：“這是公司發(fā)展歷程當(dāng)中最昂貴的錯(cuò)誤之一”。

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世界第一誕生記

銳步的成功是20世紀(jì)80年代最轟動(dòng)世界的新聞事件之一，它僅僅用了7年時(shí)間，就成為了名列前茅的運(yùn)動(dòng)鞋制造商。

1895年，銳步的創(chuàng)立人約瑟夫·福斯特為了滿足自己跑步的需要，造出了世界上第一雙帶釘鞋。這在當(dāng)時(shí)引起巨大的轟動(dòng)，直至19世紀(jì)末20世紀(jì)初，很多國(guó)家的賽跑運(yùn)動(dòng)員都穿著這種“福斯特跑鞋”進(jìn)行比賽。1896年，他又創(chuàng)造出第一雙充氣運(yùn)動(dòng)鞋，并且在英國(guó)建立了銳步的前身“fosters”，為運(yùn)動(dòng)員定制鞋子。

20世紀(jì)80年代初，銳步開始注意到女性對(duì)于運(yùn)動(dòng)鞋的需求，投入100萬(wàn)美元進(jìn)行研發(fā)，設(shè)計(jì)出售價(jià)80多美元的白色運(yùn)動(dòng)鞋。這款鞋通過搶眼撩人的設(shè)計(jì)，成為女性有氧運(yùn)動(dòng)的必備裝備。銳步開啟了在女性運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)一統(tǒng)天下的征程。

1983年，這款鞋的銷售額達(dá)到1280萬(wàn)美元，創(chuàng)造了運(yùn)動(dòng)鞋銷售史上的世界紀(jì)錄。1986年，銳步的鞋火爆到在倫敦已經(jīng)脫銷了。短短7年時(shí)間，1987年，憑借著不斷推出新品，銳步摘得世界第一的桂冠，并領(lǐng)跑市場(chǎng)3年。羽翼豐厚的銳步開始加速拓展海外市場(chǎng)。

20世紀(jì)80年代后期，管理權(quán)威開始倡導(dǎo)職業(yè)經(jīng)理人模式，企業(yè)家管理自己公司的方式開始被不斷詬病。為了顯示銳步的與時(shí)俱進(jìn)，CEO法爾曼退居二線。但從職業(yè)經(jīng)理人上任開始，銳步就走上了下坡路。

銳步在這10年里，總裁像走馬燈一樣換了5個(gè)。巨額的管理費(fèi)用、高層領(lǐng)導(dǎo)的不和，以及戰(zhàn)略性失誤導(dǎo)致了銳步公司再三出錯(cuò)。1992年，新上任的職業(yè)經(jīng)理人不甘于銳步在女鞋市場(chǎng)的霸主地位，開始構(gòu)建一個(gè)更完美的商業(yè)藍(lán)圖。他冒進(jìn)地將核心業(yè)務(wù)從娛樂健身鞋拓展到男性競(jìng)技鞋領(lǐng)域，擠進(jìn)了與耐克、阿迪達(dá)斯、的血戰(zhàn)之中。

憑借著品牌的既有優(yōu)勢(shì)，銳步走得“順風(fēng)順?biāo)�”。不但簽到了如奧尼爾等大量?jī)?yōu)秀球星，1996年夏季奧運(yùn)會(huì)，還讓3000名運(yùn)動(dòng)員穿上了銳步運(yùn)動(dòng)鞋。但危機(jī)在追求完美的路上被接連引爆。從1991年到1995年，公司的管理費(fèi)用從24.4%提升到32.7%。曾經(jīng)熱衷銳步的女性，突然之間感覺銳步變得越來越疏遠(yuǎn)。

更糟糕的是，銳步放棄了100-130美元的高價(jià)運(yùn)動(dòng)鞋，將公司的未來全部押在90美元以下的運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)。90年代，隨著運(yùn)動(dòng)的大眾化，運(yùn)動(dòng)鞋成為身份、“酷”的象征，主消費(fèi)群體從25歲以上用戶變成了更舍得在運(yùn)動(dòng)鞋上花錢的12-24歲用戶，高價(jià)運(yùn)動(dòng)鞋突然走俏。但彼時(shí)，銳步?jīng)]有拿的出手的產(chǎn)品，只能看耐克憑借可視氣囊運(yùn)動(dòng)鞋賺得盆滿缽溢，自己逐漸失寵。

1995年，銳步一半設(shè)計(jì)人員、銷售、開發(fā)經(jīng)理都離開了公司，銳步每況愈下。曾經(jīng)簽下的體育明星，卻并沒有爆款產(chǎn)品來支撐，讓明星效應(yīng)無(wú)法轉(zhuǎn)換成業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。甚至奧尼爾還指責(zé)銳步給他的定制鞋，并沒辦法幫他提高成績(jī)。這也為2003年銳步與耐克角逐，簽約NBA巨星詹姆斯的失敗，埋下了伏筆。1995年，耐克市場(chǎng)占有率達(dá)到了37%，銳步卻跌落到20%。

1999年12月，法爾曼再也看不下銳步的迷途，開始重新回到時(shí)尚行列，開發(fā)出多緩沖氣道的DMX技術(shù)和可檢測(cè)兒童奔跑速度和跳躍高度的Traxtar運(yùn)動(dòng)鞋。但昔日的勢(shì)能不再，后起之秀洪波涌起，銳步很難再興風(fēng)作浪。

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攜手：強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的美夢(mèng)

阿迪達(dá)斯自1948年創(chuàng)建，在世界體育用品市場(chǎng)獨(dú)霸鰲頭數(shù)十載。但到1970年代，阿迪達(dá)斯在自己構(gòu)建的“專業(yè)”身份中沾沾自喜，卻沒有意識(shí)到休閑時(shí)尚的潮流已至。結(jié)果1970年代后期，阿迪達(dá)斯的“老大”寶座被成立不足十年的耐克奪走。德國(guó)人的“嚴(yán)謹(jǐn)專業(yè)”輸給了美國(guó)人的“靈活開拓”。此后阿迪達(dá)斯一直未能再趕上耐克。

2005年，耐克的市場(chǎng)占有率為36.6%，阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)占有率為22.2%，阿迪達(dá)斯在美國(guó)的市場(chǎng)占有率甚至一度排到了第四名。巨大的差距點(diǎn)燃了阿迪達(dá)斯的斗志。為了拯救市場(chǎng)、保持地位，2005年，阿迪達(dá)斯痛下狠手，宣布以38億美元的價(jià)格并購(gòu)世界第三——銳步，從足球向籃球領(lǐng)域強(qiáng)勢(shì)滲透，叫板耐克。畢竟銳步曾經(jīng)超越過耐克，坐了三年世界第一的寶座。

彼時(shí)，收購(gòu)在華爾街并不是好消息，盡管并購(gòu)確實(shí)能使企業(yè)規(guī)模更大，但收購(gòu)后的整合難度往往讓成功幾率很低�；萜张c康柏同樣希望通過并購(gòu)成功阻擊共同的敵人——PC業(yè)內(nèi)新崛起的巨人戴爾，但沒有人可以否認(rèn)這場(chǎng)收購(gòu)是一個(gè)敗筆。恰巧阿迪達(dá)斯也剛剛結(jié)束了一場(chǎng)整合失敗的教訓(xùn)，以6.25億美元的價(jià)格賣掉1997年以14億美元收購(gòu)的法國(guó)滑雪和高爾夫用具制造商——salomon。

雖然成功率很低，但每一位并購(gòu)的操作者都認(rèn)為自己將是一個(gè)例外，他們堅(jiān)信，自己并購(gòu)帶來的協(xié)同效應(yīng)將使1+1遠(yuǎn)大于2。更何況銳步的并購(gòu)，是一個(gè)太完美的決策了。與銳步強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合后，阿迪達(dá)斯再次具備了沖擊世界第一的可能性。在北美市場(chǎng)表現(xiàn)平平的阿迪達(dá)斯，可以利用銳步插入耐克的腹地，報(bào)耐克挺近自己大本營(yíng)的“仇”。38億美金的收購(gòu)價(jià)所帶來的廣告效應(yīng)，也讓耐克嫉妒不已，但限于美國(guó)市場(chǎng)的反壟斷規(guī)定，耐克根本無(wú)權(quán)加入對(duì)銳步的角逐。

更為重要的是，無(wú)論是耐克、阿迪達(dá)斯或者是銳步，它們都意識(shí)到了中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略意義。歐美市場(chǎng)已近飽和，無(wú)論怎樣爭(zhēng)奪，變化的主要就是份額而已，相比之下，開拓亞洲尤其是潛力無(wú)窮的中國(guó)市場(chǎng)，增加的可是實(shí)實(shí)在在的市場(chǎng)。

耐克當(dāng)年依靠的個(gè)人影響力大賺了一筆，此后很多優(yōu)質(zhì)明星已經(jīng)被提前瘋搶一空。耐克依靠發(fā)掘明日之星的布局，成功地簽約了——110米欄冠軍劉翔，拿下一張中國(guó)市場(chǎng)的好牌。阿迪達(dá)斯在中國(guó)市場(chǎng)還無(wú)斬獲，但銳步在中國(guó)擁有一個(gè)連耐克都嘆為觀止的市場(chǎng)利器——姚明。雙方已經(jīng)于2003年簽訂了一份終身贊助合同。在中國(guó)，從沒有一個(gè)運(yùn)動(dòng)員具有姚明如此大的商業(yè)潛質(zhì)。

阿迪達(dá)斯收購(gòu)銳步之后，可以獲得NBA、NFL（美國(guó)國(guó)家橄欖球聯(lián)盟）、NHL（國(guó)家冰球聯(lián)盟） 三大聯(lián)盟合同的“保駕護(hù)航”，將其簽下的姚明、艾弗森等超級(jí)NBA巨星據(jù)為己有，這對(duì)阿迪達(dá)斯來說意義非凡。在經(jīng)歷了合并短暫的陣痛期之后，阿迪達(dá)斯在市場(chǎng)上開始了強(qiáng)勢(shì)反彈，年收益大幅度上漲。2008年，阿迪達(dá)斯拿下了北京奧運(yùn)會(huì)的冠名權(quán)，春風(fēng)得意的阿迪達(dá)斯在中國(guó)市場(chǎng)占有率超過耐克1%，躍居老大位置。

2008年，阿迪達(dá)斯全球最大零售店——北京三里屯的阿迪達(dá)斯品牌中心店落成，促成合并的阿迪達(dá)斯全球CEO赫伯特·海納到中國(guó)。本該為阿迪達(dá)斯站臺(tái)的他，卻在努力為銳步推銷。從他的身后是巨大的銳步LOGO、姚明的照片和專為其設(shè)計(jì)的籃球鞋，展示著他向中國(guó)市場(chǎng)力挺銳步的決心。

赴湯蹈火的支持背后，也有迫不得已的無(wú)奈。一手促成阿迪達(dá)斯和銳步之間的并購(gòu)以來，每個(gè)季度，赫伯特·海納都必須面對(duì)來自分析師和市場(chǎng)的質(zhì)詢——何時(shí)才能看到并購(gòu)的收益？每次，他都堅(jiān)定地回答：我們前進(jìn)的方向是正確的，希望下個(gè)季度，或者明年能斬獲收益。

但事實(shí)卻是，銳步堅(jiān)持用負(fù)增長(zhǎng)來拖累整個(gè)阿迪達(dá)斯集團(tuán)。

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銳步：寄人籬下

為了合并，除了38億美元的收購(gòu)價(jià)格，阿迪達(dá)斯還要為銳步支付超過5.5億美元的債務(wù)。超過40億美元的資金投入，極大地牽絆了阿迪達(dá)斯在市場(chǎng)上的可能性。雖然阿迪達(dá)斯已經(jīng)對(duì)銳步做了裁員，但持續(xù)減少的訂單數(shù)、持續(xù)虧損的公司，對(duì)阿迪達(dá)斯來說是個(gè)不小的爛攤子。

合并的15年里，證明了事情并沒有按照原本預(yù)期的計(jì)劃進(jìn)展，銳步?jīng)]有給公司帶來理想的效益。不過，銳步作為“繼子”，阿迪達(dá)斯很難對(duì)它視如己出，甚至阿迪達(dá)斯可能根本就沒想把它當(dāng)兒子養(yǎng)。阿迪達(dá)斯幾乎是在收購(gòu)一結(jié)束，就擠走了獨(dú)占NBA市場(chǎng)的銳步，和聯(lián)盟簽署了長(zhǎng)達(dá)11年4億美元的合同。

被阿迪達(dá)斯收購(gòu)之后，銳步模糊了個(gè)性，品牌逐步?jīng)]落。盡管姚明在中國(guó)市場(chǎng)上的表現(xiàn)出色，但銳步卻表現(xiàn)平平。除了2008年奧運(yùn)會(huì)，銳步和姚明結(jié)合短暫的亮相之外，奧運(yùn)會(huì)后就很少看到有更多針對(duì)姚明的市場(chǎng)推廣活動(dòng)。精心設(shè)計(jì)的姚明鞋也只停留在概念階段，用戶根本就沒地方買。

銳步在中國(guó)市場(chǎng)主要是使用阿迪達(dá)斯已有的渠道體系，鮮有跡象表明它在渠道拓展上有所建樹�！百I不到姚明鞋”的現(xiàn)狀維持了很多年。消費(fèi)者甚至很難想得起哪里可以購(gòu)買銳步產(chǎn)品，更難得能看到讓人耳目一新的新產(chǎn)品。在中國(guó)市場(chǎng)，銳步已淪為小眾品牌，缺乏鮮明的產(chǎn)品區(qū)別與品牌個(gè)性。中國(guó)本土體育用品商，甚至根本沒有將銳步納入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手名單中。

自2010年以來，全球運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)每年約以5%至9%的速度增長(zhǎng)，銳步在同一時(shí)間段的營(yíng)收卻逐年下滑。2010年，隨著市場(chǎng)份額的縮小和走勢(shì)下滑，銳步也沒能保住NFL合同，后被耐克截走。隨著脫離三大聯(lián)盟，贊助的球星逐漸退役，銳步完全被摒棄在競(jìng)技場(chǎng)之外。

銳步的敗退不只在中國(guó)，其在北美市場(chǎng)的份額縮水同樣顯著，甚至傳出銳步將被出售的消息——2014年《華爾街日?qǐng)?bào)》稱一個(gè)由香港和阿布扎比投資者組建的財(cái)團(tuán)向阿迪達(dá)斯集團(tuán)提出收購(gòu)銳步，開價(jià)為22億美元。2014年，為了重新找回消費(fèi)者，也為了不再跟集團(tuán)內(nèi)其他品牌打架，阿迪達(dá)斯為銳步重新設(shè)計(jì)了品牌策略：關(guān)注健身市場(chǎng)。

2016年，阿迪達(dá)斯新的CEO卡斯珀·羅斯特德上任，他定下目標(biāo)要在2020年恢復(fù)銳步的盈利，并表示他對(duì)待阿迪達(dá)斯和銳步就像對(duì)待兩個(gè)孩子一樣一視同仁。銳步啟用了新的LOGO，定位在健身行列，終于銳步在2019年初重新獲得利潤(rùn)，業(yè)績(jī)也有了緩慢的增長(zhǎng)。但還沒等銳步重振旗鼓，故事再次迎來轉(zhuǎn)折。

2020年10月25日，據(jù)德國(guó)媒體報(bào)道，阿迪達(dá)斯正考慮在未來數(shù)月出售銳步，預(yù)計(jì)將在2021年3月前完成，包括體育以及持有Timderland和North Face的美國(guó)威富公司都是潛在買家。羅斯特德希望通過出售銳步得到20億歐元，但現(xiàn)在，即使成交金額少于這個(gè)數(shù)目他也會(huì)接受。38億美元（約合人民幣255億元）收購(gòu)，20億歐元（約合人民幣158億元）售出，阿迪割肉97億元出手也是被逼無(wú)奈。

近兩年，耐克推出了持續(xù)熱炒的Jordan及空軍一號(hào)系列等爆款產(chǎn)品，阿迪達(dá)斯卻僅有椰子鞋Yeezy短暫撐起場(chǎng)面，在技術(shù)研發(fā)和迭代上明顯力不從心。再加上疫情的打擊，2020年第一季度阿迪達(dá)斯凈利潤(rùn)下滑96%，全世界70%以上的門店被迫關(guān)閉。由此也帶來較大的庫(kù)存壓力，庫(kù)存增加32%至51.16億美元。二季度阿迪達(dá)斯的凈銷售額下降35%至42.25億美元，凈虧損3.48億美元，而上年同期則實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6.27億美元。

在市場(chǎng)的一片哀嚎中，中國(guó)區(qū)成為國(guó)際品牌的救命稻草。但由于銳步的主要市場(chǎng)依然停留在美國(guó)，國(guó)際業(yè)務(wù)較為薄弱，銳步比阿迪達(dá)斯受到了更嚴(yán)重的影響。根據(jù)阿迪達(dá)斯官方提供的數(shù)據(jù)，銳步在2019年的市場(chǎng)價(jià)值為9.95億美元，是2018年的50%。疫情之下，銳步的銷售額在2020年第二季度下降了44%，阿迪達(dá)斯要承擔(dān)的貶值和虧損額度會(huì)進(jìn)一步上升。

為了保存體力，砍掉銳步這個(gè)負(fù)擔(dān)，或許是擺在阿迪達(dá)斯面前最好的選擇。消息放出之后，阿迪達(dá)斯股價(jià)上漲了3.5%，可見市場(chǎng)對(duì)銳步這個(gè)“拖油瓶”也持放棄的態(tài)度。阿迪達(dá)斯CEO卡斯珀·羅斯特德說：“這是公司發(fā)展歷程當(dāng)中最昂貴的錯(cuò)誤之一”。

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結(jié)語(yǔ)

英國(guó)的一位管理學(xué)大師理爾斯·魯賓說過這樣的話：人們?cè)谧非笸昝赖臎Q策過程中，往往會(huì)把最合理的決策扔在一旁。

從職業(yè)經(jīng)理人的輪番上陣，到從娛樂健身鞋拓展到男性競(jìng)技鞋領(lǐng)域的動(dòng)作，都是銳步向“完美”進(jìn)階的重要舉措。但這兩個(gè)平地起高樓的動(dòng)作，都是來自于理想主義訴求下的刻意嫁接，而非來自業(yè)務(wù)發(fā)展的自然生長(zhǎng)，從而喪失了其合理性的根基。讓銳步從世界第一的寶座跌落，偃旗息鼓，甚至入不敷出。

2005年，38億美元的并購(gòu)初衷是叫板耐克的“完美夢(mèng)想”。銳步本該借用唾手可得的頂級(jí)資源——姚明，向中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)軍。但被收購(gòu)后的銳步成了地位尷尬的“繼子”，在和阿迪達(dá)斯雄霸天下的“夢(mèng)想”里，再?zèng)]有了原初的光芒。阿迪達(dá)斯收購(gòu)、整合銳步的巨大資金、機(jī)會(huì)成本，也讓公司喪失了茁壯成長(zhǎng)的豐厚土壤，這從其力不從心的市場(chǎng)表現(xiàn)就可略窺一二。

攀登高峰的路程是一步一個(gè)腳印走出來的。從騰訊、阿里、美團(tuán)的業(yè)務(wù)更迭中我們不難發(fā)現(xiàn)，那些偉大的創(chuàng)新和業(yè)務(wù)往往是企業(yè)內(nèi)部生長(zhǎng)出來的，而非來自完美夢(mèng)想的指引。完美的決策僅僅是一個(gè)遙不可及的夢(mèng)想，甚至?xí)�拖垮企業(yè)。企業(yè)的發(fā)展容不得一絲冒進(jìn)，那些在業(yè)務(wù)中生長(zhǎng)出來的最合理的決策，才是真正值得付諸行動(dòng)的。但夢(mèng)想的熱血，卻總免不了在歷史的進(jìn)程中，燒出一個(gè)又一個(gè)令人嘆息的失誤。