安踏 vs 如意：一半火焰，一半冰川

安踏成了冬奧會(huì)的贏家。

開幕式上國家運(yùn)動(dòng)員身著安踏羽絨服，火炬手服裝、中國代表團(tuán)領(lǐng)獎(jiǎng)裝備也由安踏提供，就連奧委會(huì)巴赫的克萊因藍(lán)羽絨服也是安踏的品牌。短道速滑、高山滑雪、雪橇、冰球、冰壺等項(xiàng)目，也均采用了安踏的專業(yè)比賽裝備。安踏成為本屆奧運(yùn)會(huì)上支持中國國家隊(duì)比賽裝備最多的運(yùn)動(dòng)品牌。

從一個(gè)普通的國產(chǎn)服裝品牌，一步步轉(zhuǎn)型，收購中高端品牌、擴(kuò)張、出海，無論是在營銷還是簽約合作賽事上，安踏已經(jīng)逐漸成為公認(rèn)的國潮品牌。

一半火焰，一半?yún)s是寒冰。與安踏成立發(fā)展于同一時(shí)期的山東如意集團(tuán)，如今一度走到了破產(chǎn)邊緣。

被外媒稱為中國版“LV”的如意集團(tuán)被爆負(fù)債400億，市值僅剩12.14億。同樣走著收購與擴(kuò)張的路線，如意卻在收購國外品牌的過程中，一步步走向虧損，負(fù)債累累。

同樣戰(zhàn)略背后，不同的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行，將兩家企業(yè)拖向冰火兩重天的境遇。追溯到更早時(shí)間維度中去看，也許今天的局面早已注定。

起家：鞋廠自立品牌 VS 學(xué)徒當(dāng)董事長

安踏創(chuàng)始人丁世忠出生于鞋都晉江，家中經(jīng)營鞋廠。

在賣鞋的過程中，丁世忠第一次意識(shí)到品牌的價(jià)值�？粗�同樣出自“鞋都”晉江的鞋，被貼上青島雙星、上�；鹁孢@樣的商標(biāo)，竟能比沒貼商標(biāo)的鞋多賣出80元，他轉(zhuǎn)身將家中鞋廠“變身”。

1991年，丁世忠與父親丁和木，一起創(chuàng)立了安踏，寓意“安心創(chuàng)業(yè)、踏實(shí)做人”，鞋廠不再是籍籍無名的甲乙丙丁。

90年代的大環(huán)境下，國內(nèi)的紡織行業(yè)面臨虧損，很多老牌大企紛紛倒閉，那段時(shí)期，一片哀鴻，慘不忍睹。

彼時(shí)，如意集團(tuán)的董事長邱亞夫還未成年，17歲的他正在毛紡廠當(dāng)學(xué)徒。19歲成為車間主任，24歲時(shí)，邱亞夫到當(dāng)時(shí)全國毛紡織專業(yè)最?a href="http://m.xibolg.cn/kenol-brand/" target="blank">康奈鞅狽鬧�工学院学习。他曾藫�(dān)骸霸諛感５娜�妮彫是稳~苑鬧�产生强烈兴趣碘c裘墑逼�。�?

邱亞夫所在的濟(jì)寧毛紡織廠1992年通過公司化改造，改名為如意，堅(jiān)挺地經(jīng)營了5年。1997年，廠子的負(fù)債率高達(dá)90%，邱亞夫從調(diào)度員、車間主任、廠長助理，一步一個(gè)腳印不斷成長。直到1997年被眾人推為董事長，執(zhí)掌如意集團(tuán)。

邱亞夫以技術(shù)為切入點(diǎn)，帶著如意的技術(shù)專家、高管去歐洲考察了49家企業(yè)，帶回了200多條整改措施，其中最為關(guān)鍵的一條，就是引進(jìn)先進(jìn)的設(shè)備。

新的生產(chǎn)線引進(jìn)后，銷量上來了，公司很快扭虧為盈，年利潤1000萬左右。如意的品牌形象也因此發(fā)生了扭轉(zhuǎn)，從低檔貨成為了高檔貨，如意的產(chǎn)品成為了國內(nèi)市場的搶手貨。

但那時(shí)對(duì)于“國貨”而言，能出海賺錢才是真正的英雄。90年代，國際的紡織品貿(mào)易不再受到限制，大多數(shù)企業(yè)開始發(fā)展進(jìn)出口貿(mào)易。

在大多數(shù)鞋廠依賴于外貿(mào)訂單時(shí)，安踏卻一心撲在了國內(nèi)市場：在二三線城市推行區(qū)域代理制及零售特許專營體系�？偣�司控制著各地區(qū)性營運(yùn)中心和少量的直營店，地區(qū)營運(yùn)中心下面管理著代理商和加盟的小經(jīng)銷商，代理商經(jīng)營安踏40%的店鋪，同時(shí)也管理著加盟商。

到1997年，安踏已經(jīng)擁有2000多家門店，也是這一年，金融危機(jī)使一大批鞋企海外訂單銳減，如意集團(tuán)也面臨著產(chǎn)品積壓，資金匱乏的困難局面。而安踏、李寧等重視國內(nèi)渠道的運(yùn)動(dòng)服裝品牌，成功從這場浩劫中活了下來。

收購:深耕時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌VS青睞高附加值服務(wù)

步入正軌的安踏和如意，幾乎又在同一時(shí)期開啟了收購擴(kuò)張之路。

如意集團(tuán)經(jīng)過考察調(diào)研后，進(jìn)入了國際市場。邱亞夫開始打高端品牌，進(jìn)入巴黎PV展，創(chuàng)立了定價(jià)高端的奢侈品牌——如意紡，據(jù)悉用如意紡制作的高級(jí)西裝一套要7萬元。

2009年，安踏以6.5億港元，相當(dāng)于上一年凈利潤三分之二的價(jià)格從百麗國際手中收購了斐樂在中國的商標(biāo)使用權(quán)和專營權(quán)，打造高端運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品牌的定位，進(jìn)軍一二線城市市場。

2018年，安踏看到了戶外運(yùn)動(dòng)的潮流，又耗資53億歐元拿下了亞瑪芬體育(Amer Sports)，將戶外品牌始祖鳥、網(wǎng)球品牌Wilson、健身品牌Precor和滑雪品牌Atomic均收入囊中。

亞瑪芬旗下有薩洛蒙、威爾勝等13個(gè)品牌，在高爾夫、高山滑雪、越野滑雪、滑板、越野跑裝備、潛水等多個(gè)細(xì)分領(lǐng)域位居前列。其中，薩洛蒙以生產(chǎn)滑雪產(chǎn)品而世界聞名;始祖鳥被稱為戶外品牌中的“愛馬仕”;威爾勝是全美最受歡迎的網(wǎng)球裝備生產(chǎn)商。收購?fù)瓿珊螅�直接增加了安踏的國際影響力。

邱亞夫也開始逐步擴(kuò)大公司發(fā)展規(guī)模，通過海外并購的方式，提高集團(tuán)知名度，將中國品牌推向全球市場。2010年，如意集團(tuán)開始不斷出資收購海外奢侈品牌。

2010年，如意集團(tuán)用40億日元，成為了日本Renown的第一大股東。這是一家在1902年成立的品牌老店。

2013年如意集團(tuán)又出資收購了蘇格蘭內(nèi)的一家企業(yè)Carloway，2018年還收購了瑞士奢侈品牌Bally，總之在這10年的時(shí)間里，如意集團(tuán)一直在不斷地進(jìn)行海外收購，其涉及到的范圍包括日本、意大利、法國等。

其中，Renown是一家日本的百年服裝企業(yè)，80年代公司營業(yè)額一度創(chuàng)下世界服裝公司的最高紀(jì)錄，2010年因日本經(jīng)濟(jì)衰退及金融危機(jī)的雙重壓力，處于業(yè)務(wù)重組期，最終被山東如意集團(tuán)收購。而Carloway是蘇格蘭的粗花呢生產(chǎn)企業(yè)。如意集團(tuán)試圖在品牌知名度以及原材料生產(chǎn)上更進(jìn)一步。

相關(guān)分析顯示，如意集團(tuán)自2015起快速擴(kuò)張，將觸角更多地延伸至輕奢品牌以及新衣制造商、高級(jí)面料生產(chǎn)商等高附加值服務(wù)。

另一邊的安踏，反而繼續(xù)深耕在時(shí)尚運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域，不斷挖掘有潛力的價(jià)值品牌。

在培育了FILA這顆新星后，安踏又陸續(xù)收購了英國戶外休閑、登山運(yùn)動(dòng)品牌斯潘迪，日本功能性運(yùn)動(dòng)品牌迪桑特、韓國戶外運(yùn)動(dòng)品牌可隆和童裝品牌小笑牛等。其中，迪桑特還助力來自多個(gè)國家的14支北京冬奧冰雪國家隊(duì)。

迪桑特原是日本的運(yùn)動(dòng)品牌，前身為石本男裝零售店，由著名的日本企業(yè)家石本他家男在日本大阪創(chuàng)辦。收購迪桑特也為安踏開拓了滑雪運(yùn)動(dòng)裝備的市場。可隆作為韓國的高端戶外運(yùn)動(dòng)品牌在安踏收購之前也積累了一定的知名度，在中國戶外品牌中占據(jù)了一席之地，有韓國流量明星的加持也為安踏增色不少。

后遺癥：一榮俱榮 VS 一損俱損

但是瘋狂的收購擴(kuò)張，卻使兩家企業(yè)走向截然不同的結(jié)果。

買買買的路數(shù)，很快就凸顯弊端，首當(dāng)其沖就是財(cái)務(wù)問題。

如意集團(tuán)總資產(chǎn)和有息債務(wù)大幅攀升，隨著長期債務(wù)逐漸到期，疊加短期借款規(guī)模攀升，不合理的債務(wù)結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致短期內(nèi)債務(wù)償還壓力過大。加之，受紡織業(yè)務(wù)拖累，自身造血能力下降，如意集團(tuán)深陷擴(kuò)張陣痛的泥潭中。

而另一邊的安踏，卻因管理有術(shù)，走上發(fā)展快車道。

收購斐樂之后，安踏使其擁有足夠的發(fā)展空間。在品牌定位上，F(xiàn)ILA從專業(yè)運(yùn)動(dòng)轉(zhuǎn)向時(shí)尚運(yùn)動(dòng)，以25-35歲的中等收入青年人群作為核心消費(fèi)者，填補(bǔ)了近些年市場上中高端時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌的空缺，也與Nike、Adidas主營的籃球、綜訓(xùn)等產(chǎn)品形成錯(cuò)位。

2021年半年報(bào)顯示，F(xiàn)ILA的經(jīng)營利潤高達(dá)31.4億元，占比超過一半。定位高端的FILA，毛利率在70%以上，而安踏主品牌只有50%左右。安踏愣把2008年虧損4000萬港元的FILA做成了自己最大的利潤和增長來源。

收購各大品牌之后的如意集團(tuán)并沒有把品牌做好，同樣的高端品牌并沒有像斐樂一樣好命。

英國G&H品牌在英國走貴族風(fēng)，到了中國之后，被如意集團(tuán)放到百貨店。2021年底，G&H股票停牌，進(jìn)入破產(chǎn)重整，如意集團(tuán)的股價(jià)也一路下跌。

如意集團(tuán)當(dāng)初斥資92億收購的法國SMCP，也因母公司遭遇嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，解散了邱亞夫等人成立的外資董事會(huì)，并解除了邱亞夫在內(nèi)的5名董事會(huì)成員的所有職務(wù)，算是一種變相驅(qū)逐。

2021年底，如意集團(tuán)的賬面資金不到1600萬，其經(jīng)營陷入了前所未有的困局。

為提升品牌影響力，安踏還在竭力講好品牌故事。安踏壓中了奧運(yùn)明星與各大賽事，繼續(xù)向國潮第一品牌沖刺，盡管如此，安踏的原創(chuàng)設(shè)計(jì)能力仍在遭受質(zhì)疑，甚至一度深陷抄襲風(fēng)波，就連漲價(jià)也惹來眾怒。

據(jù)公開財(cái)報(bào)等相關(guān)數(shù)據(jù)，2020年，安踏的研發(fā)支出8.71億元，研發(fā)投入占比僅2.45%，就連國內(nèi)的361度和特步，都分別以4%和2.7%的研發(fā)投入占比，超過了安踏，同期耐克和阿迪的研發(fā)投入占比卻高達(dá)7%以上。

《國際金融報(bào)》曾報(bào)道，植華方代理律師稱，“體育界大佬在安踏涉嫌抄植華公司多款具備外觀設(shè)計(jì)專利保護(hù)的兒童書包，存在涉嫌侵犯其知識(shí)產(chǎn)權(quán)的情況”。植華公司還表示，因安踏涉嫌抄襲，將直接導(dǎo)致其年銷售損失達(dá)750萬元，值得一提的的，植華雖然名氣遠(yuǎn)不如安踏，但在業(yè)界，卻是不容忽視的存在，其法人黃東華曾先后為阿迪、耐克、彪馬和新秀麗等國際一線大牌進(jìn)行過品牌設(shè)計(jì)等。

除了抄襲之外，不斷漲價(jià)的安踏也頗受質(zhì)疑�！妒薪纭吩鴪�(bào)道，安踏線下門店，一款國旗衛(wèi)衣售價(jià)近600塊，而在安踏官方旗艦店，一套冬奧滑雪服價(jià)格高達(dá)8999元……

國產(chǎn)品牌的高價(jià)格也引起了消費(fèi)者的“不適”，在同等價(jià)位的條件下，消費(fèi)者轉(zhuǎn)而選擇其他更具知名度的奢侈品牌。

而曾經(jīng)的時(shí)尚帝國如意集團(tuán)，如今還深陷財(cái)務(wù)危機(jī)，負(fù)債累累。

結(jié)語

眼下的大環(huán)境，跟90年代剛起步時(shí)，已經(jīng)不可同日語。國人不斷增強(qiáng)的文化自信對(duì)于國產(chǎn)品牌給予了更大的信任與消費(fèi)的欲望，同時(shí)，也對(duì)技術(shù)硬實(shí)力與設(shè)計(jì)軟實(shí)力上提出更高要求。

但不變的是，任何環(huán)境下，企業(yè)的自我掌舵能力至關(guān)重要。一步錯(cuò)可能滿盤皆輸，一招優(yōu)可能整個(gè)盤活。在內(nèi)有不斷崛起的國產(chǎn)友商，外有國外奢侈品牌的夾擊形勢(shì)下，國產(chǎn)品牌更應(yīng)從安踏和如意的發(fā)展境遇中有所啟發(fā)。