安踏遠未勝利

安踏集團半年報成績亮眼。2022年上半年，安踏集團的總營收同比增長13.8%，達到259.65億元，繼去年在國內市場超過阿迪達斯之后，現在又首次超越耐克中國。

但是，這份亮眼的成績是在阿迪達斯連續(xù)五個季度在大中華區(qū)業(yè)績下滑、以及阿迪達斯高層公開反思其中國策略失誤的語境之下所凸顯的。2022年上半年，阿迪達斯銷售額約為753.33億人民幣，同比上漲5.3%，但中華區(qū)銷售額只有119.11億元左右，同比下滑了34.8%。

細看安踏上半年財報可發(fā)現。259.65億元的營收額是安踏集團「多品牌」策略的成果。主品牌安踏貢獻了133.60億，占總收益的51.5%;FILA(需求面積：200-500平方米、2021年Q1熱搜品牌榜上榜品牌、代表項目：南京德基廣場一期，上海江橋萬達廣場等)貢獻了107.77億元，占總收益的41.5%;所有其他品牌貢獻了18.28億元，占總收益的7%。

背后重要的邏輯在于，借由多品牌所進行的零售化轉型的效果初現。財報顯示，安踏DTC、電子商貿業(yè)務占比共達74.9%，而傳統批發(fā)及其他業(yè)務模式只占16.1%。其中，DTC業(yè)務模式同比上升79.3%。

多品牌策略是國產運動品牌從傳統批發(fā)模式到零售化轉型的重要路徑之一。它能夠幫助國產品牌擺脫單一主品牌天花板低、傳統銷售模式效率極低等問題。在中國體育運動品牌競爭的初始階段，曾經雄心勃勃的國產品牌就是因此而陷入漫長的庫存危機之中。

然而，財報中的一些數據讓人難以放心。首先依然是庫存，自2020年主品牌安踏實施DTC轉型后，安踏整體庫存周轉天數從2019年的87天提高到122天。今年上半年，更是達到了145天，成為庫存周轉天數最高的國產運動品牌。受疫情影響，FILA上半年庫存水平更是上升至7倍以上。

下滑的利潤也不可忽視。上半年，安踏主品牌的經營溢利率同比下降1.1%至22.0%，FILA 經營溢利率同比下降6.5%至22.5%。安踏整體經營溢利率也從去年同期的25.9%降至22.3%。

除此之外，更大的挑戰(zhàn)來源于Lululemon等新一個世代的運動品牌：以品牌資產撬動某個圈層、以具體的生活方式或運動品類引領某類人群，在精神上滿足消費者的自我實現與自我尊重，與生俱來的共創(chuàng)與社群組織，向提消費者供舒適度較高的跨場景產品。

Lululemon第二季度，Lululemon實現營收18.68億美元，同比增長29%;凈利潤為2.89億美元，同比增長39.42%。在營收增速和凈利潤增速上，都遙遙領先于耐克和阿迪達斯兩大運動巨頭。今年7月，Lululemon的市值超越阿迪達斯，僅次于耐克，成為全球第二大服裝集團。

即使在數據上處于暫時下風，經久的耐克與阿迪也并沒有真的失敗。兩強所沉淀的技術儲備、全球資源和品牌資產，都是國產品牌需要非常漫長的時間方能日漸補足。特別是耐克，依然保持著強大的自我更新能力，潮流方向的話語權，以及在新的生活理念上的不斷跟進，而阿迪達斯也非常相信，「國際品牌還會再次回到中國市場」。

國產運動品牌的頑強和努力，讓中國這個快速增長的市場呈現出令人興奮的競爭態(tài)勢，但是在一場馬拉松比賽之中，安踏抓住機會向前快跑幾步，卻還未到終點，也遠未勝利。

摸牌：開啟多品牌戰(zhàn)略

「新品牌孵化模式越見成熟，第三條增長曲線逐步成型，印證多品牌策略優(yōu)勢�！惯@是安踏集團董事局主席丁世忠對集團自2016年開始的多品牌、全球化策略的評價。

安踏多品牌策略的起點是FILA，這是一次站在被動位置的主動選擇。2009年，安踏一面想像李寧一樣，進入到一、二線城市，卻受到消費者心中已有形象的桎梏。另一面，耐克、阿迪達斯開始采用下沉策略尋找新的增長點，安踏大本營面臨威脅。

丁世忠和現任安踏體育執(zhí)行董事的鄭捷選中了FILA，代替公司搶占中高端市場。FILA于1911年誕生于意大利，主要針對網球、滑雪、高爾夫等細分領域。

當時，FILA所針對的運動領域在中國的土壤仍非常貧瘠，加上金融危機的影響，2007及2008年度，FILA品牌中國業(yè)務先后虧損1096萬元及3917.8萬元，已成為了百麗國際在中國的燙手山芋。

有趣的是，鄭捷曾向媒體直接表示，安踏對FILA的引進興趣源于中國動向對kappa的成功示范。2002年Kappa通過李寧公司進軍中國市場，由李寧旗下的北京動向負責運營。后來，時任北京動向負責人、李寧集團總經理的陳義紅賣掉了在李寧的所有股份，以超4000萬的資金買下北京動向80%的股份，并將北京動向更名為中國動向。

陳義紅將Kappa朝著時尚休閑等方向進行品牌打造，與阿迪達斯、耐克等運動品牌形成差異化運營。Kappa的盈利從2006年的3.3億元，快速增長到2008年的13.1億元，并在運動時尚領域找到了自己的位置。

2009年，安踏從百麗國際手中買下了FILA在中國內地以及港澳地區(qū)的商標使用權和專營權。并為FILA挑選了一個具備國際品牌本土化相關經驗的職業(yè)經理人姚偉雄。

在姚偉雄的帶領下，FILA開始了從上而下的改革。具體包括FILA門店全部開在一、二線核心商圈，采用大店精裝修模式，以藍、白、紅為店鋪主色調，打造統一時尚風格。產品上，姚偉雄曾對《界面》表示，他要求每一季的創(chuàng)新面料不得少于一半，并且FILA從海外進口的材料不得少于40%。而在設計上，則需要根據亞洲人的身材特點，大力開發(fā)運動時裝。

2014年，FILA正式扭虧為盈。不僅如此，FILA連續(xù)5年的增長，成為安踏近年來增長的重要引擎。安踏2018年上半年財報顯示，非安踏品牌實現了80%-85%同比增長，這樣的增長主要來自約占當時公司總收入25%的FILA。

FILA的成功一定程度是站在了時尚運動在國內市場的萌芽期，國內高端細分運動市場存有較大待釋放的潛力。加之在職業(yè)經理人的帶領下，延續(xù)了品牌的運動時尚基因。

同時在安踏不遺余力地零售化改革下，讓FILA一經接手就采用直營模式，能夠直接快速地把品牌文化理念深入消費群體，配合安踏集團在本土的供應鏈能力和強大的銷售資源，最終幫助FILA在中國高端市場迅速發(fā)展。

而FILA對于安踏更深遠的意義在于，它為集團確立的「單聚焦、多品牌、全球化」策略提供了可供參考的模板以及寶貴的運營經驗。鄭捷曾表示，如果斐樂沒做成功，他們就不可能有多品牌戰(zhàn)略。

2016年，安踏集團與迪桑特日本母公司以及伊藤忠商社成立了中國公司，占股60%。在這一年的財報中，集團首次提出「單聚焦、多品牌、全渠道」戰(zhàn)略。2017年與Kolon合資成立中國公司。同年，安踏全資收購入門級戶外品牌斯潘迪(Sprandi)、中高端香港童裝品牌小笑牛(Kingkow)。

2018年8月的財報發(fā)布會上，鄭捷向媒體表示，安踏希望未來可以收購與安踏定位匹配的國際化運動品牌，并與安踏品牌形成互補，實現品牌和集團的共同國際化策略。

2019年4月，安踏正式完成對世界級品牌公司亞瑪芬收購。亞瑪芬旗下擁有多個頂級運動品牌，比如戶外裝備品牌始祖鳥(Arc#teryx)、山地戶外越野品牌薩洛蒙(Salomon)，網球裝備品牌威爾遜(Wilson)等。

亞瑪芬在被安踏收入麾下后，一直在努力扭虧為盈。今年上半年，亞瑪芬營收達96.71億元，同比增長21.1%，其中始祖鳥同比增長25%、威爾遜增長超過30%。亞瑪芬虧損大幅降低，全年有望首次實現對于安踏集團利潤貢獻。

「小丑牌」受阻

中報一出，FILA的情況受到外界的普遍關注。財報顯示，上半年，FILA營收同比下降0.5%至107.77億元，低于主品牌。在主品牌和其他品牌毛利率分別上升2.3%和3.9%的情況下，FILA毛利率卻下降了3.7%，這也讓集團整體毛利率下滑了1.2%。

安踏解釋，主要受疫情影響。FILA實體店主要集中在一、二線城市的購物中心，受疫情影響更大，最高峰時的閉店率達30%。為應對疫情帶來的低迷消費和庫存積壓，FILA也加大了折扣力度，外加原材料價格上漲，最終導致FILA毛利下滑。

事實上，FILA增速在此之前就已放緩。2019 年安踏首次在財報中披露 FILA 的經營數據，FILA全年營收147.70億元，同比增長高達 73.9%。2020年和2021年，FILA 同比增長僅為18.1%和25.1%。

今年上半年，李寧的運動生活也下降了1%，反觀籃球及跑步業(yè)務的零售流水同比分別增長30%和10%。特步的專業(yè)運動事業(yè)群今年上半年也增長了106%，而時尚運動事業(yè)群收入增長為36.3%。

運動品牌和時尚潮流品牌的運作規(guī)律并不相同。品牌在運動領域的長期投資，沉淀下來的資產可保留，這也是運動品牌生命周期更長、市場集中度更高、一旦建立起壁壘就很難被淘汰的原因。而時尚潮流品牌僅靠設計、IP難以建立起競爭壁壘，更多的是幫助運動品牌擴列。

追溯FILA歷史，可以發(fā)現其與專業(yè)運動有著深厚淵源。70年代起，FILA開始大量贊助網球運動員，與網壇傳奇、瑞典名將比約·博格(Björn Borg)的合作。身著FILA標志性直線彩色條紋服飾和發(fā)帶的博格打破了網球場單一白色服飾的傳統，為網球運動引入多元色彩和時尚元素的，也讓FILA成為第一個為網球場帶來色彩的品牌。

之后，FILA將這股時尚風潮拓展到高爾夫、滑雪、登山等多項運動領域。正如一位業(yè)內人士評價，FILA本身是一個「優(yōu)雅高端的休閑運動品牌」。

但在近兩年，FILA卻越來越多的成為二、三線城市的35-45歲中壯年的中產階層選擇，成為「廳局風」的代名詞，這與安踏集團曾經對其「一、二線城市菁英的選擇」定位不符。

為吸引一、二線城市的年輕都市白領，安踏集團先后請來了蔡徐坤、張藝興、張鈞甯在內的近10位明星，代言FILA不同產品線。2021 年，由于高端廣告和品牌建設活動導致的廣告及宣傳開支費用增加，FILA 全年的經營溢利率同比下降1.3%至 24.5%。今年上半年，這個數字又同比下降6.5個百分點至 22.5%。

目前，FILA處于戰(zhàn)略調整期。安踏集團表示，FILA將從高速增長進入到高質量增長階段，堅持頂級商品、頂級品牌及頂級渠道戰(zhàn)略，中長期目標維持400-500億不變，維持雙位數增長目標。

出牌：知易行難

安踏把戶外運動群被稱為第三條增長曲線，其中包括迪桑特和Kolon。迪桑特定位高端專業(yè)運動品牌，聚焦高爾夫、滑雪、鐵人三項，項目相對小眾。Kolon則專注徒步露營，同時致力挖掘女性運動消費市場潛力，為都市女性提供日常及戶外穿搭產品。

姚偉雄在安踏上市十周年曾表示，「第一個吃螃蟹的人已經知道怎么做了，后面集團其他品牌在搭建的時候，就有可以借鑒的經驗。」

經營模式上，迪桑特和Kolon延續(xù)了FILA的直營方式。兩個品牌的門店均開在一、二線城市的購物中心，以大店為主、重視店效。截至今年6月底，迪桑特和Kolon分別有182家和153家門店，迪桑特線下店效達120萬左右，Kolon線下店效為50萬。此外，安踏集團在供應鏈資源、研發(fā)創(chuàng)新、數字平臺上賦能兩個品牌，幫助迪桑特和Kolon全渠道發(fā)力。

曾在韓國FILA和百麗國際控股時期的中國FILA工作20余年、后出任迪桑特中國的總裁，現任挪威國寶級戶外品牌Helly Hansen大中華區(qū)CEO的梁夏準，總結過安踏運營品牌的一套基本方法論：先找到經驗豐富的職業(yè)經理人，找準品牌定位，中國公司全權掌握設計、生產、銷售、渠道和營銷，靈活應對市場。

不過，現階段安踏集團還沒有出現FILA一般的增長引擎。安踏集團所有其他品牌在安踏總營收的比例至今只有7%。

需注意的是，安踏操盤收購回來的品牌并非都是成功的。安踏前幾年財報中提到的斯潘迪和小笑牛并沒有單獨出現在2020年及之后的財報里。2019年安踏重新調整組織架構，斯潘迪被劃分在以安踏主品牌為主的專業(yè)運動事業(yè)群，小笑牛被劃分在以FILA為主的時尚運動事業(yè)群。目前斯潘迪的微信公眾號最后一篇更新停留在今年5月，天貓旗艦店仍在運轉。而小笑牛公眾號最后一篇更新則是停在去年8月，天貓旗艦店也已下架。

多品牌策略的難點在于，為收購的品牌找到合適的定位。安踏為FILA找到的是高端時尚、為迪桑特找到的是高端專業(yè)運動、為Kolon找到的是高端戶外生活方式。而斯潘迪的定位是「舒適科技的時尚運動鞋」，與FILA時尚運動的定位類似，價格帶上也有所重疊。小笑牛的定位則是「兒童時尚用品」，又與FILA Kids定位重合。

同樣的問題也困擾過李寧。2008年，李寧體育以不低于10億港元的價格，獲得樂途在中國為期20年的獨家特許權。但在耐克和阿迪達斯等品牌的擴張下，樂途旗下優(yōu)質體育資源和球星被挖走，品牌立足的足球板塊在產品中的占比越來越小。2010年，李寧開始對樂途重新定位，并全面落實娛樂營銷、加大渠道拓展。但全年收入仍然只有9000多萬元，品牌認知度也只獲得18.7%的增長，這都遜于李寧的預期。2013年起，李寧管理層不再單獨評估樂途牌表現，并按計劃關閉全國實體店鋪，縮減各項開支。

另外，多品牌策略的核心在于，通過價格帶和使用場景將不同的品牌區(qū)隔，覆蓋不同的消費群體。運動品牌需要與某一類運動形成綁定關系，比如籃球之于耐克，瑜伽之于Lululemon。主品牌安踏和FILA搭檔，不僅滿足了集團對高端市場的渴望，還擴寬了產品場景邊界。

但據中報表示，FILA近兩年持續(xù)發(fā)力運動時尚、高端專業(yè)運動產品，強化高爾夫、網球的產品心智，那么在運動綁定上，FILA就與迪桑特、始祖鳥的消費人群有所重疊，不能最大限度發(fā)揮多品牌策略優(yōu)勢。

牌局不停

牌局仍在進行，處在暫時領先地位上的安踏挑戰(zhàn)重重。

今年上半年主品牌安踏營收占比51.5%，在集團營收占比超過FILA，提高了安踏集團的整體營收。集團把這一成績將其歸功于主品牌從2020年就開始的DTC轉型。財報顯示，主品牌安踏來自DTC的收入增長79.3%，貢獻了66.4億元的收入，主品牌的毛利率提升2.3%至55.1%。電商業(yè)務營收增幅26.6%，達到了45.69億元。

DTC的運營模式因企業(yè)直接參與經營，毛利率會更高。與此同時，也同樣會帶來更高的員工成本、租金成本和庫存水平。在集團的DTC和直營業(yè)務相關零售開支都有所上升的情況下，集團的經營溢利率下降3.6%至22.3%。

現階段，安踏擁有6600家DTC門店，其中 52%為直營、48%為混合運營，對安踏的品牌運營能力提出進一步考驗。今年上半年，在主品牌安踏DTC轉型收回零售庫存的影響下，存貨周轉天數進一步上升28天至145 天。

當前的體育運動品牌公司，正在從單純的體育用品生產商逐步向體育運動科技公司、體育營銷公司和體育運動贊助商的身份轉變。

憑借冬奧會營銷，安踏成為奧運關聯度第一的品牌。安踏從去年開始在一二線城市的核心商圈鋪設線下冠軍店，并且推出了冠軍系列。集團稱，在高價位籃球鞋、跑鞋和代言人共同帶動下，主品牌收益增長26.3%。

但作為一個專業(yè)運動品牌，科技仍是底層競爭力。以跑鞋為例，耐克跑鞋發(fā)展至今，中底技術已經細分出包括，自然貼合的Nike Free、極致靈敏的Nike Zoom Air、極致緩震的Nike Air Max和柔軟靈敏的Nike Lunarlon四大系列，耐克會根據中底技術的進步有節(jié)奏的進行產品迭代。國內方面，李寧2019年推出「䨻」科技后，便圍繞這一科技建立起適合不同跑者的成熟跑鞋矩陣。

2022年上半年安踏集團經營開支比率

在科技領域創(chuàng)新上，安踏姍姍來遲。2021年才推出「氮科技」，現被用到主品牌創(chuàng)跑、馬赫、c202、籃球的KT、狂潮、輕狂等系列產品中。今年8月，安踏在第二屆創(chuàng)新科技大會上推出了售價699元的奧運冠軍跑鞋，希望以民族國家情感配合高性價比產品的方式打動大眾消費者。

誠然安踏可以通過強大的供應鏈體系和成熟的經銷商資源，保持自己高性價比優(yōu)勢，做到「后發(fā)也可制人」。不過，對于國產運動品牌來說，在運動科技領域大家依靠的是不斷補課的方式參與競爭，安踏要想在牌局中保持領先優(yōu)勢，更需加快補課速度。

畢竟，國外牌友的實力不可小覷。耐克在牌桌上穩(wěn)坐50年，阿迪達斯則坐了73年，他們所沉淀下來的科技實力、品牌文化、零售系統、組織管理等綜合能力，可以讓他們即便一時走神、打錯牌，只要不下牌桌就有反超的可能。

耐克首席財務官馬修·弗蘭德(Matthew Friend)預計，2023財年(2022.6.1-2023.5.31)將是中國地區(qū)銷售額恢復的一年。阿迪達斯CEO羅思德此前承認在中國犯了錯，不過也表示中國不會最終放棄西方品牌。「中國市場會回來的，并且還有很大增長空間�！�

除此之外，Lululemon、On昂跑等品牌勢頭正旺。據Lululemon2022財年二季度財報顯示，中國大陸市場發(fā)展穩(wěn)健，營收同增30%以上，三年復合年增長率接近70% 。今年二季度，Lululemon在中國大陸新開8家門店，并在京東開設官方旗艦店。On昂跑公布的2022財年第二季度業(yè)績稱，該季度營收同比增長66.6%約至20.78億元人民幣，毛利率為55.1%。

上一階段，安踏可以通過「自研技術為儲備，全面的DTC改造建設零售系統，不同品牌覆蓋到足夠多的人群、場景」的戰(zhàn)術暫時獲得領先地位。

如今，運動品牌已進入到新的競爭階段。這也給安踏如何打好手中的多品牌提出新挑戰(zhàn)。