安踏的增速，過(guò)于倚重斐樂(lè)

李寧最近被推到輿論的風(fēng)口浪尖，糟糕的公關(guān)導(dǎo)致這么些年積累下來(lái)的國(guó)潮品牌人氣，失血大半。沉舟側(cè)畔，大家突然發(fā)現(xiàn)，這幾年下來(lái)，國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌的發(fā)展，除了李寧，就屬安踏獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。

在老板丁世忠的帶領(lǐng)下，在“買買買”的戰(zhàn)略加持下，安踏從原來(lái)一個(gè)源發(fā)于晉江的三線品牌，越來(lái)越有躋身一線品牌的勢(shì)頭了。

01

過(guò)分倚重斐樂(lè)

和本末倒置的國(guó)際化

這其實(shí)已經(jīng)是個(gè)老生常談的話題了，那就是安踏的增速，過(guò)于倚重斐樂(lè)。但斐樂(lè)對(duì)于安踏而言，并不是完全被收入囊中，一般規(guī)范的表達(dá)是“2009 年，安踏集團(tuán)收購(gòu)意大利品牌 FILA(斐樂(lè))在中國(guó)內(nèi)地、中國(guó)香港地區(qū)、中國(guó)澳門地區(qū)的商標(biāo)運(yùn)營(yíng)權(quán)”。

雖然安踏的DTC模式(直面消費(fèi)者)很見(jiàn)效，營(yíng)收占比過(guò)70%了。但在國(guó)元國(guó)際針對(duì)安踏20022年Q3的研究報(bào)告中，國(guó)元國(guó)際還是做了風(fēng)險(xiǎn)提示：線下疫情反復(fù)、消費(fèi)環(huán)境疲軟、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局惡化、DTC效率提升不及預(yù)期等都是需要關(guān)注的問(wèn)題。

在某次接受采訪時(shí)，丁世忠表示，他認(rèn)為國(guó)內(nèi)品牌的國(guó)際化轉(zhuǎn)型，最成功的是吉利汽車。也就是說(shuō)，他高度認(rèn)同“買買買”的模式。但吉利汽車的國(guó)際化品牌成功嗎?到今天為止，有多少人會(huì)覺(jué)得沃爾沃是國(guó)產(chǎn)車?吉利又在多大程度上徹底消化和吸收了沃爾沃的技術(shù)和能力?

在深潛atom看來(lái)，這種所謂的國(guó)際化，其實(shí)是本末倒置的。一般而言，我們談國(guó)際化，更多的是指向國(guó)產(chǎn)品牌在服務(wù)好國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的同時(shí)，發(fā)力出海。但安踏的國(guó)際化，則是走了一條相反的道路，它瞄準(zhǔn)的是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)用戶體量巨大，通過(guò)收購(gòu)國(guó)外品牌商標(biāo)運(yùn)營(yíng)權(quán)的方式來(lái)跟國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的其他商家進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。

雖然斐樂(lè)等一眾品牌表現(xiàn)都不錯(cuò)，但對(duì)于安踏而言，這種組合最大的問(wèn)題在于，到底是實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，激發(fā)了創(chuàng)新，還是財(cái)物并表。至少，到目前為止，大部分用戶對(duì)于斐樂(lè)和安踏的關(guān)系，并不在乎，也不清楚，決定他們購(gòu)買斐樂(lè)的依據(jù)和決定購(gòu)買安踏的依據(jù)，并不相同，甚至存在巨大的張力，他們折服的是斐樂(lè)所代表的年輕和時(shí)尚，安踏則是性價(jià)比和國(guó)潮。這其中，哪一極能帶來(lái)更多的品牌溢價(jià)和用戶粘性，自然不言而喻。

什么時(shí)候，安踏在海外市場(chǎng)，把自己和斐樂(lè)等品牌拉升到一個(gè)層次，那么才算是真正通過(guò)收購(gòu)實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化。否則，就是“請(qǐng)”了一堆外來(lái)品牌的外援。

02

安踏并沒(méi)有孵化出

新的有影響力的子品牌

收購(gòu)一般有兩種目的，消滅或限制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)專利等。但對(duì)于安踏而言，這兩者似乎都不搭界。安踏在國(guó)產(chǎn)品牌中，鞋品質(zhì)量相對(duì)來(lái)說(shuō)還是不錯(cuò)。安踏的核心問(wèn)題，在于長(zhǎng)期以來(lái)的都被定位成中低端品牌。

通俗地說(shuō)，就是雖然有量，但不夠高端大氣上檔次，品牌溢價(jià)不夠。這種情況下，如何才能改變自己在消費(fèi)者那里留下的刻板印象，核心就是要品牌升級(jí)。品牌升級(jí)的路徑，一般而言有兩種，一種是對(duì)已有的品牌進(jìn)行重新包裝和定義，一種是擺脫舊品牌的束縛，重新孵化和建設(shè)新品牌。

比如，在手機(jī)行業(yè)，OPPO、vivo以及一加的組合，就是后面這種品牌策略的絕佳例證。如果不去深究，很多消費(fèi)者根本意識(shí)不到這三家之間的關(guān)系，會(huì)覺(jué)得是三個(gè)獨(dú)立的品牌。又比如，小米手機(jī)，一開(kāi)始主打性價(jià)比，但跑通了做手機(jī)的全部業(yè)務(wù)后，性價(jià)比已經(jīng)是“低端”的代名詞了，在這種情況下，小米就需要把原來(lái)的“低端”手機(jī)業(yè)務(wù)用“紅米”的品牌來(lái)進(jìn)行剝離。但這條路走的究竟順利不順利，冷暖自知。

具體到安踏，安踏通過(guò)一系列的大手筆贊助，讓安踏跟國(guó)際大品牌近身肉搏，讓國(guó)內(nèi)消費(fèi)者覺(jué)得很給力，對(duì)于主品牌的知名度和用戶好感，都有所上升，但問(wèn)題是并沒(méi)有完全沖去用戶固有的疑慮——到底值嗎?

雖然包括始祖鳥(niǎo)等一眾品牌，現(xiàn)在都被安踏納入囊中。但核心問(wèn)題在于，安踏在這一眾品牌中，是顯得最黯然失色的那個(gè)。安踏把最好的資源都配置給了諸如斐樂(lè)的品牌，花大力氣做線下直營(yíng)門店的經(jīng)營(yíng)模式，但卻對(duì)“親兒子”發(fā)力有限。

雖然在戶外熱的背景下，安踏旗下的迪桑特、可隆也有不錯(cuò)的表現(xiàn)。但我們都得清楚，戶外市場(chǎng)本身體量有限，眼下的火熱也跟后疫情時(shí)代的長(zhǎng)途旅行大幅度下降有關(guān)。但生活終究是會(huì)回歸正常。如果安踏的主線沒(méi)有立起來(lái)，單靠第二第三增長(zhǎng)曲線，也無(wú)非是擊鼓傳花式的繁榮。

雖然券商和評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)的研究報(bào)告里，針對(duì)Q3的業(yè)績(jī)表現(xiàn)的評(píng)價(jià)，都很正面。但卻都不約而同的指出，在庫(kù)存方面，22年Q3庫(kù)存比略超5倍，高于正常水平，雖然可以寄希望于Q4的雙十一大促，但減低庫(kù)存的壓力是實(shí)際存在的。更何況，消費(fèi)意愿疲軟，并不是短期可以消除的。而雙十一又因折扣力度對(duì)利潤(rùn)率造成一定壓力。

就整體市場(chǎng)而言，安踏表現(xiàn)出了一定的韌勁。但安踏亟需解決的問(wèn)題，還是如何實(shí)現(xiàn)真正的國(guó)際化。(來(lái)源：深潛atom)