安踏資本收購啟示錄

攝影：界面新聞 范劍磊

文|節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng) 五洲

提起安踏，大多數(shù)人的第一反應(yīng)是國內(nèi)生產(chǎn)運(yùn)動鞋服的國產(chǎn)運(yùn)動品牌“ANTA”，少數(shù)人會將高端運(yùn)動時(shí)尚品牌“FILA”(斐樂)納入其中。

但只有極少數(shù)人知道，安踏還擁有許多國際頂級運(yùn)動品牌。如知名日本滑雪品牌“DESCENTE”(迪桑特)、韓國高第一戶外品牌“KOLON”(可隆)，加拿大頂級戶外運(yùn)動品牌“ARCTERYX”(始祖鳥)、法國高端戶外品牌“SALOMON”(薩洛蒙)等。而這些大眾并不熟悉的高端品牌，卻是安踏成功上位，甚至超越阿迪達(dá)斯(中國)與耐克掰手腕的關(guān)鍵。

今年上半年，安踏營收實(shí)現(xiàn)約260億元的營收，收入體量是同期耐克中國的1.1 倍、阿迪達(dá)斯中國2.13倍，李寧的2.1倍，為歷史上收入首次超過耐克中國。

而在這260億元的營收體量中，除了主品牌安踏占比的約52%外，剩余部分均由斐樂及迪桑特、可隆等品牌貢獻(xiàn)�？紤]到后者更高的毛利率，高端品牌實(shí)際上是安踏的利潤大頭。

讀者或許好奇，這么多國際頂級運(yùn)動品牌，安踏是如何納入囊中的?答案是“買買買”!

據(jù)節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)統(tǒng)計(jì)，自2009年-2019年，安踏總共斥資超220億元用于收購?fù)鈬�運(yùn)動大牌，其中花費(fèi)最大的一筆是2018年底對Amer Sports(亞瑪芬體育)的收購，收購代價(jià)高達(dá)27億歐元(安踏持股部分)，占所有收購金額的97%。

正是這種大手筆的資本運(yùn)作，讓安踏在短短30年內(nèi)從一家運(yùn)動鞋服代工廠一躍成為國內(nèi)最大，國際化涉獵最廣的國產(chǎn)運(yùn)動品牌。

安踏的豐富收購經(jīng)驗(yàn)或許能給同行一些啟示。

本文將試圖回答三個(gè)問題：

1)為什么收購是國產(chǎn)運(yùn)動品牌實(shí)現(xiàn)上行的有效路徑?

2)大多運(yùn)動品牌的收購以失敗告終，安踏對斐樂的收購為何如此成功?

3)安踏斥巨資收購的亞瑪芬體育達(dá)到預(yù)期了嗎?

收購，品牌上行的捷徑

“以當(dāng)今中國公司的品牌運(yùn)營能力，在30年內(nèi)做出一個(gè)始祖鳥或威爾遜，可能性幾乎為零，而通過收購，并以中國市場為潛在增長空間，則可能完成一次脫胎換骨�！�

這是安踏領(lǐng)銜的投資財(cái)團(tuán)最終以46億歐元完成對亞瑪芬體育的收購后，安踏董事長丁世忠向媒體吐露的收購初衷。丁世忠的說法或許能代表國產(chǎn)運(yùn)動品牌對“海外收購”的普遍心聲。

在這一行業(yè)共識下，每隔幾年，國內(nèi)運(yùn)動行業(yè)就會發(fā)起一起重磅級“收購”。

據(jù)節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)統(tǒng)計(jì)，2000年以來，由李寧發(fā)起的重大收購至少有5起，其中最著名的2008年對意大利運(yùn)動品牌樂途中國獨(dú)家制造及代理特許權(quán)的收購。

同期，安踏發(fā)起的收購超過6起，不僅包括2009年從百麗集團(tuán)手中獲得斐樂大中華區(qū)的代理權(quán)，還包括2018年底對亞瑪芬體育發(fā)起的年度大收購。

其余特步國際于2019年斥資2.6億美元收購了K-Swiss ”、“ Palladium ”和“Supra”三個(gè)中高端專業(yè)運(yùn)動品牌。

就連已經(jīng)技術(shù)性破產(chǎn)的貴人鳥也曾在2017年拿下美國網(wǎng)球裝備品牌“PRINCE”在中國及韓國擁有的商標(biāo)資產(chǎn)所有權(quán)。

國產(chǎn)運(yùn)動品牌熱衷海外收購，而且普遍收購的都是中高端運(yùn)動品牌。在節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)看來，一方面與國產(chǎn)運(yùn)動品牌的歷史底蘊(yùn)淺，現(xiàn)有品牌上行難度大有關(guān);另一方面還在于國產(chǎn)品牌希望借助收購國際大牌進(jìn)軍海外市場。

對于第一點(diǎn)，國產(chǎn)運(yùn)動品牌由于成長歷史短，大多數(shù)定位在主打性價(jià)比的大眾市場上，難以在中高端對耐克及阿迪達(dá)斯等外資形成威脅。

而運(yùn)動鞋服行業(yè)在舉辦北京奧運(yùn)會，及人均GDP的持續(xù)攀升的催化下，快速迎來消費(fèi)升級時(shí)代。此時(shí)，實(shí)現(xiàn)品牌上行不僅關(guān)乎到運(yùn)動品牌在未來賺更多錢的問題，甚至成了決定公司生死的關(guān)鍵。

從后視鏡角度看，安踏通過對斐樂的成功收購以及對主品牌安踏的渠道改革完成品牌升級，李寧則在“國潮”機(jī)遇下，實(shí)現(xiàn)自有品牌的升級。而剩下的特步國際、361度、匹克等則被遠(yuǎn)遠(yuǎn)拉開距離，貴人鳥之流更是直接淡出市場。

而對于已經(jīng)完成品牌升級的頭部品牌，如安踏與李寧。在此之后的收購考量，除了獲得國際大牌的國內(nèi)運(yùn)營權(quán)之外，在國際市場搶占一席也是其主要目的。

安踏對亞瑪芬體育的收購就是如此。在安踏管理層看來，通過收購當(dāng)?shù)馗咧�名度品牌�?shí)現(xiàn)國際化營收，要比把“安踏”牌產(chǎn)品賣向世界難度低得多。

不過有意思的是，在上一輪國產(chǎn)運(yùn)動品牌的收購潮中，僅有安踏一家通過收購斐樂大中華區(qū)代理權(quán)實(shí)現(xiàn)騰飛，其余品牌的大多數(shù)收購則石沉大海?

斐樂的成功，安踏做對了什么?

“斐樂的成功，在國內(nèi)，甚至放眼全球運(yùn)動服飾界都是現(xiàn)象級的存在”，有體育圈業(yè)內(nèi)人士如此評價(jià)斐樂在大中華區(qū)的表現(xiàn)。

根據(jù)安踏財(cái)報(bào)，今年上半年，斐樂業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)營收107.8億元，占安踏集團(tuán)總收入的41.5%。2021年全年，斐樂營收首次突破200億元至218億元，這一體量僅比同期李寧的總收入少了8億元。也就是說，按單品牌收入排名，斐樂能排進(jìn)國內(nèi)前五(包括耐克與阿迪)。

要知道，2009年，安踏從百麗集團(tuán)剛接過斐樂時(shí)，負(fù)責(zé)運(yùn)營斐樂大中華區(qū)業(yè)務(wù)的Full Prospect 與 Full Marketing上一年合計(jì)虧損超3900萬港元，可以說安踏起到了妙手回春的作用。在節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)梳理來看，斐樂成功的關(guān)鍵在于重新確立了“高級運(yùn)動時(shí)裝”的定位，這在很大程度要?dú)w功于斐樂的總操盤手姚偉雄。

在安踏收購之前，斐樂其實(shí)就已開創(chuàng)了運(yùn)動時(shí)尚的先河，尤其是在韓日市場(2007年斐樂被韓國人Yoon收購)。斐樂在日韓市場以運(yùn)動時(shí)尚品牌的面孔出現(xiàn)，將目標(biāo)消費(fèi)人群鎖定在年輕人身上，產(chǎn)品主打性價(jià)比。

姚偉雄領(lǐng)導(dǎo)下的斐樂與之前的最大不同在于“高級”二字，大中華區(qū)的斐樂不再將主力消費(fèi)人群定位在年輕人身上，而是35-45歲的成功人士與商業(yè)精英上，尤其是分布在中國二三線城市的這部分群體。

這樣的定位一方面補(bǔ)充了國內(nèi)高端運(yùn)動時(shí)尚市場的空白，另一方面還避開了與當(dāng)時(shí)如日中天的耐克與阿迪達(dá)斯在一線城市的正面競爭。成功摸索到“高級運(yùn)動時(shí)裝”這一定位后，姚偉雄對斐樂從產(chǎn)品、營銷、渠道、子品類拓展等一系列層面進(jìn)行了改頭換面的創(chuàng)新。

產(chǎn)品上，斐樂兼顧“運(yùn)動美學(xué)與潮流時(shí)尚”，其最明顯的變化是增加了與知名設(shè)計(jì)師的聯(lián)名款合作，如與知名華裔設(shè)計(jì)師 Jason Wu的多次合作。

營銷上，斐樂除了采用常規(guī)的影星代言人外，還頻頻亮相各大時(shí)裝秀，如意大利AC米蘭時(shí)裝秀等，來保持與時(shí)尚潮流界的同步。

渠道上，斐樂的門店采用全部直營的方式，直營既保證了品牌的高端定位，也帶來了較高的毛利率。

品類拓展上，斐樂旗下除了斐樂品牌外，還有三個(gè)子品牌，分別是2015年成立的斐樂 KIDS，2017年成立的斐樂 FUSION以及2018年成立的斐樂 ATHLETICS。分別瞄向不同的消費(fèi)人群。

如此，一整套組合拳打下來，造就了斐樂運(yùn)動品牌收購史上現(xiàn)象級的成功案例。不過，目前令市場擔(dān)憂的一個(gè)問題是斐樂收入端肉眼可見的放緩跡象。

財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，今年上半年，斐樂的同比增速下滑至0.5%，再往前追溯，自2020年開始，斐樂的增速就直線暴跌到20%左右。

分析人士稱，斐樂的高速發(fā)展已經(jīng)遇到瓶頸，其重回高增長的難度不小。原因在于“無論品類拓展還是渠道覆蓋，斐樂均已發(fā)揮到了極致，加之高端運(yùn)動時(shí)尚細(xì)分市場已經(jīng)過了市場缺失階段”。

藍(lán)海變成紅海后，斐樂還能否實(shí)現(xiàn)高增長，只有時(shí)間能給出答案。

亞瑪芬體育是否兌現(xiàn)預(yù)期?

在嘗到收購斐樂的甜頭后，2019年3月末，安踏聯(lián)合方源資本，Anamered Investments(歸屬Lululemon的創(chuàng)始人Chip Wilson)、騰訊組成的超級財(cái)團(tuán)完成對芬蘭最大運(yùn)動品牌亞瑪芬體育的收購。

在這筆斥資46億歐元的交易中，安踏獲得了57.95%的份額，方源資本占股 21.40%， Anamered Investments持股 20.65%，騰訊通過對方源資本占股5.6%。

收購后，投資財(cái)團(tuán)繼續(xù)聘任亞瑪芬體育原管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的獨(dú)立運(yùn)作。且根據(jù)相關(guān)財(cái)報(bào)準(zhǔn)則，收購后的亞瑪芬體育 并不會并表進(jìn)安踏財(cái)報(bào)，而是作為一項(xiàng)對外投資單獨(dú)以權(quán)益法列出。

節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)統(tǒng)計(jì)了亞瑪芬體育被收購后的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。整體而言，亞瑪芬體育表現(xiàn)難達(dá)預(yù)期。

其一，亞瑪芬體育的營收停滯現(xiàn)象并未出現(xiàn)較大改觀，2019年-2022年，預(yù)計(jì)亞瑪芬體育營收年化增速不到3.5%。

其二，亞瑪芬體育仍未走出虧損，盡管虧損率在收窄。

最后，從EBITDA的角度看，收購后的三年半，亞瑪芬體育息稅折舊攤銷前利潤率分別為7.05%、8.3%、12.02%、7.38%，除了2021年因出售健身業(yè)務(wù)Precor獲得大漲外，其余年份表現(xiàn)平淡，僅為同期耐克的一半左右。

也就是說，不論是從營收增長還是盈利提升方面，亞瑪芬體育均無亮眼表現(xiàn)。

而除了寄予國際化的厚望，安踏當(dāng)初收購亞瑪芬體育還看重其多個(gè)戶外品牌在國內(nèi)市場的滲透。

根據(jù)亞瑪芬體育年報(bào)，2020年，公司在中國市場實(shí)現(xiàn)15億元的營收，占總收入的比例約8%，較2018年的5%提升3個(gè)百分點(diǎn)，基本實(shí)現(xiàn)了安踏當(dāng)初定下的兩年2億歐元的目標(biāo)，但距離競爭對手耐克、阿迪達(dá)斯的20%仍然較遠(yuǎn)。

也就是說，在國內(nèi)的增長方面，亞瑪芬勉強(qiáng)過關(guān)。

有券商分析師預(yù)計(jì)，亞瑪芬體育將在未來2年內(nèi)扭虧為盈，但考慮到當(dāng)初安踏43%的溢價(jià)收購成本，這筆仍在拖累安踏利潤表的交易實(shí)在談不上達(dá)到預(yù)期。如此看來，收購代價(jià)僅為亞瑪芬體育約1/50的斐樂能取得如此大的成績，真是可遇不可求。

值得一提的是，安踏曾在2015年-2017年連續(xù)收購的多個(gè)高端戶外品牌，如滑雪品牌DESCENTE(迪桑特)、戶外品牌KOLON(可隆)等在收購后均獲得了亮眼增長。

節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)梳理，2018年-2021年，安踏主要包含冰雪、戶外運(yùn)動的“其他所有品牌”收入體量從約13億元增長至近35億元，年復(fù)合增速高達(dá)40%。但礙于此部分業(yè)務(wù)比較小眾，想要復(fù)制斐樂的成功基本沒有可能。

整體而言，安踏的收購是成功的。一方面，借助斐樂的成功運(yùn)作實(shí)現(xiàn)了品牌升級，另一方面通過收購，安踏將業(yè)務(wù)從“專業(yè)大眾”一個(gè)類別成功延伸到“運(yùn)動時(shí)尚”及“高端戶外”三大領(lǐng)域。

但值得警惕的是，安踏耗費(fèi)巨資收購的亞瑪芬體育進(jìn)展并不樂觀，疊加亞瑪芬體育旗下的多數(shù)品牌與迪桑特、可隆定位重疊，業(yè)務(wù)互補(bǔ)效應(yīng)并不及斐樂之于安踏。

而無疑，安踏多元的收購經(jīng)歷為國產(chǎn)運(yùn)動品牌提供了豐富樣本。