非凡領(lǐng)越實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，得益于收購Clarks

盡管收購還不到一年，英國百年鞋履品牌Clarks已經(jīng)開始為非凡領(lǐng)越(HK08032)掙錢了。5月中旬，由李寧家族實(shí)際控制的非凡領(lǐng)越(原“非凡中國”)發(fā)布財(cái)報(bào)，集團(tuán)一季度營收達(dá)30.11億港元，同比大漲684.6%;凈利潤達(dá)2677.2萬港元，去年同期為1172.3萬港元的凈虧損。

而非凡領(lǐng)越收益的大幅提升、實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，主要得益于去年7月收購Clarks的交易。財(cái)報(bào)顯示，一季度Clarks實(shí)現(xiàn)營收26億港元，占非凡領(lǐng)越總營收的86%，彌補(bǔ)了集團(tuán)旗下其他鞋服品牌轉(zhuǎn)型階段的虧損。

非凡領(lǐng)越透露，將增強(qiáng)Clarks在大中華區(qū)的滲透率。對此，南都灣財(cái)社記者向李寧方面問詢其下一步經(jīng)營計(jì)劃，李寧方面稱，系由非凡領(lǐng)越入股Clarks，李寧集團(tuán)并不參與Clarks的具體業(yè)務(wù)管理。南都灣財(cái)社記者亦聯(lián)系到非凡領(lǐng)越方面，截至發(fā)稿前，尚未有回復(fù)。

雖然李寧集團(tuán)仍堅(jiān)持單品牌策略，但其通過非凡領(lǐng)越，近年來頻繁收購鞋服品牌，不難看出多品牌發(fā)展的野心。與安踏相比，李寧又為何選擇了不同的多品牌路徑?

業(yè)務(wù)橫跳十余年的“小李寧”

雖然李寧方面不愿對外多談，但其與非凡領(lǐng)越的關(guān)系可謂盤根錯雜，非凡領(lǐng)越也被外界視作“小李寧”。李寧本人曾對外稱，兩家公司為“協(xié)同效應(yīng)”，意在發(fā)展大體育產(chǎn)業(yè)。

從股權(quán)看，非凡領(lǐng)越背后的實(shí)際控制人為李寧家族，李寧及其侄子李麒麟的持股比例分別為69.17%和38.21%。而非凡領(lǐng)越既是李寧集團(tuán)的聯(lián)營公司，也是后者的第一大股東。目前，非凡領(lǐng)越持有李寧集團(tuán)10.30%的股份。

同時(shí)，李寧集團(tuán)又是非凡領(lǐng)越的最大客戶。2020年至2022年，來自李寧集團(tuán)的收益逐年遞增，分別為2.01億、2.96億、4.79億港元。而據(jù)招股書，非凡領(lǐng)越在發(fā)展鞋服業(yè)務(wù)時(shí)，也得到不少李寧集團(tuán)提供的資源和支持。

某種意義上，非凡領(lǐng)越成了李寧集團(tuán)探索新業(yè)務(wù)的“試驗(yàn)田”。2010年，李寧向非凡領(lǐng)越的前身“快意節(jié)能”注資并成為控股股東，彼時(shí)，公司已歷經(jīng)數(shù)次換殼，業(yè)務(wù)從最初的線上醫(yī)療服務(wù)橫跳到生產(chǎn)節(jié)能設(shè)備。借殼上市后，非凡領(lǐng)越保留了原有的綠色能源業(yè)務(wù)，無奈連年虧損，2014年才將這塊業(yè)務(wù)基本賣出。

早年間，非凡領(lǐng)越嘗試的業(yè)務(wù)極為繁雜，收購過地塊做李寧體育園等地產(chǎn)項(xiàng)目，試過自己生產(chǎn)和銷售預(yù)制混凝土產(chǎn)品，還收購了滑冰場和電競俱樂部等。

但從2019年開始，非凡領(lǐng)越的業(yè)務(wù)逐漸變得精簡，重心放在鞋服業(yè)務(wù)和運(yùn)動體驗(yàn)業(yè)務(wù)上。財(cái)報(bào)中也出現(xiàn)“多品牌、多品類”的表述，正好與李寧集團(tuán)的“單品牌、多品類、多渠道”相補(bǔ)充。

非凡領(lǐng)越發(fā)展鞋服業(yè)務(wù)主要靠的是“買買買”。2020年，其取得香港本土品牌堡獅龍的控股權(quán)，于次年推出潮牌“bossini.X”，目前在國內(nèi)一、二線城市的門店數(shù)超150家。2022年，完成意大利奢侈皮具品牌Amedeo Testoni(鐵獅東尼)及英國百年鞋履品牌Clarks的收購。

而自有品牌LNG收購自李寧集團(tuán)，這個(gè)名字曾出現(xiàn)在李寧集團(tuán)2010年發(fā)布過的高端時(shí)尚品牌上。2018年，非凡領(lǐng)越收購電競俱樂部Snake，還更名為LNG。

2020年至2023年一季度，鞋服業(yè)務(wù)分別占總營收的47%、49.7%、85.4%和96%。收購來的堡獅龍和Clarks是創(chuàng)收主力，在去年收購Clarks前，堡獅龍的營收占比一度超過50%;今年一季度，Clarks的營收達(dá)26億港元，營收占比達(dá)86%。

收購品牌的AB面：虧損、品牌協(xié)同與激增的存貨

借助收購，非凡領(lǐng)越的業(yè)績得以實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長，從2020年的8.19億港元增至2022年的69億港元，復(fù)合年增長率達(dá)190.3%。但高增長背后，潛藏著品牌可互補(bǔ)性弱、存貨與應(yīng)收賬款激增、現(xiàn)有業(yè)務(wù)協(xié)同等挑戰(zhàn)。

拿品牌來說，非凡領(lǐng)越現(xiàn)有品牌的發(fā)展參差不齊。除Clarks較受歡迎外，其他品牌的市場表現(xiàn)并不理想，Clarks賺來的錢要去填其他品牌的虧空。

在收購前，截至2020年6月，堡獅龍的虧損已達(dá)3.68億港元。收購后虧損雖有收窄，但2021年、2022年的虧損仍達(dá)2.51億、1.32億港元。自營品牌LNG和bossini.X發(fā)展數(shù)年，2022年?duì)I收也僅為8409.5萬、4527萬港元，加起來也只占總營收的2%。

而作為一家百年品牌，Clarks同樣面臨著品牌老化、電商沖擊等問題，加上受疫情沖擊，Clarks一度陷入虧損。財(cái)報(bào)顯示，2021財(cái)年Clarks的虧損已高達(dá)1.5億英鎊。

而收購來的品牌要如何協(xié)同也是個(gè)問題。南都灣財(cái)社記者梳理發(fā)現(xiàn)，在非凡領(lǐng)越公布的5個(gè)主力品牌中，自營品牌LNG和bossini.X主要客群存在重合，都為國內(nèi)一、二線城市的青年群體。風(fēng)格也有雷同，均為街頭服裝。不同的是，前者主打ACGN元素，后者則為運(yùn)動元素。而Clarks主打女鞋，Amedeo Testoni主營高檔皮具，堡獅龍則為休閑服裝，這三個(gè)品牌負(fù)責(zé)擴(kuò)張海外市場。

零售獨(dú)立評論人馬崗認(rèn)為，非凡領(lǐng)越現(xiàn)有品牌的可互補(bǔ)性不強(qiáng)，種類較多，運(yùn)營的難度大。如果要消化這些品牌，得從更大的戰(zhàn)略協(xié)同角度，思考不同產(chǎn)品的市場定位和可互補(bǔ)性。

與此同時(shí)，資產(chǎn)收購也給非凡領(lǐng)越帶來了存貨與應(yīng)收賬款激增問題。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，2020年至2022年，公司存貨金額從1.84億飆升至40.61億港元，幾乎是2022年?duì)I收的2/3;應(yīng)收賬款也從8288.7萬驟增到8.59億港元。

李寧與安踏為何選擇了不同的多品牌路徑?

近年來，非凡領(lǐng)越頻繁的收購動作不免被外界解讀為，李寧想復(fù)制安踏“買買買”的經(jīng)驗(yàn)。雖然李寧方面否認(rèn)了這一說法，但不難看出李寧對多品牌運(yùn)營的野心。同為國內(nèi)運(yùn)動鞋服頭部企業(yè)，安踏是依托主品牌，引入始祖鳥、FILA、迪桑特等多個(gè)類目品牌，而李寧則借助非凡領(lǐng)越實(shí)現(xiàn)多品牌運(yùn)營，公司仍聚焦“李寧”單一品牌。李寧與安踏為何選擇了不同的多品牌路徑?為何李寧要靠非凡領(lǐng)越出手收購?

其實(shí)，李寧的多品牌布局要早于安踏。2003年，李寧便拿到KAPPA在大陸和澳門的獨(dú)家代理權(quán)。此后，李寧還運(yùn)營了艾高(AIGLE)、樂途(Lotto)、凱勝、Danskin等品牌。細(xì)數(shù)這些品牌，只有KAPPA稱得上大獲成功，營收一度高至40億元左右，并成為一代人的青春回憶，其他品牌的增長大多不及預(yù)期。

2012年爆發(fā)的庫存危機(jī)席卷了整個(gè)行業(yè)，受子品牌拖累，李寧的營收逐年下滑、庫存高企，還產(chǎn)生了巨額虧損。2012年至2014年，三年累虧近30億元。內(nèi)憂外患下，2015年李寧本人重返公司日常管理，提出“單品牌、多品類、多渠道”的基本策略。

安踏與李寧多品牌路徑的差異體現(xiàn)在公司管理、業(yè)務(wù)劃分等方面。具體來說，非凡領(lǐng)越多品牌間的管理團(tuán)隊(duì)相對獨(dú)立，但李寧家族對非凡領(lǐng)越掌握著絕對的話語權(quán)。“掌舵人”李寧負(fù)責(zé)制定公司的戰(zhàn)略藍(lán)圖及指導(dǎo)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，李麒麟則主要負(fù)責(zé)公司的整體管理、業(yè)務(wù)策略發(fā)展及一般營運(yùn)，二人還兼任李寧集團(tuán)的高管職務(wù)。

而收購的品牌越來越多，安踏也于今年1月進(jìn)行了上市以來最大規(guī)模的人事調(diào)整。此次調(diào)整，安踏新成立集團(tuán)渠道部、集團(tuán)體育市場部兩個(gè)橫向部門，還將采購、物流、財(cái)務(wù)等多個(gè)分散在各品牌的職能權(quán)限收回集團(tuán)。

值得一提的是，核心高層的管理領(lǐng)域被調(diào)整為安踏主品牌、FILA品牌、其他品牌與亞瑪芬四大塊。亞瑪芬從原本的戶外運(yùn)動品牌群中獨(dú)立出來，并由前集團(tuán)總裁鄭捷負(fù)責(zé)管理，其重要性不言而喻，未來單獨(dú)上市值得期待。

此外，原本集合式的品牌管理正在向單品牌管理過渡，管理者開始對各自主管的品牌負(fù)有更多責(zé)任。比如，原集團(tuán)首席財(cái)務(wù)官賴世賢側(cè)重安踏品牌，原專業(yè)運(yùn)動群CEO吳永華則分管FILA品牌。

No Agency時(shí)尚行業(yè)獨(dú)立分析師唐小唐認(rèn)為，以前安踏旗下品牌管理是按品類，而現(xiàn)在品牌業(yè)務(wù)更加獨(dú)立，按照所有權(quán)和股東結(jié)構(gòu)劃分，激勵機(jī)制也會更加明確。

在馬崗看來，李寧的多品牌擴(kuò)張雖早于安踏，但在戰(zhàn)略落地上受挫，這也透支了李寧的品牌價(jià)值，使得李寧在后續(xù)的多品牌運(yùn)營上，變得更加謹(jǐn)慎和務(wù)實(shí)。而在架構(gòu)設(shè)置上，非凡領(lǐng)越成為李寧集團(tuán)的控股股東，多品牌運(yùn)營的策略完全可以落子到非凡領(lǐng)越，從而實(shí)現(xiàn)兩家公司的業(yè)務(wù)協(xié)同。

馬崗認(rèn)為，安踏的布局重在運(yùn)動場景，借助主品牌的供應(yīng)鏈和分銷能力，引入戶外用戶等多個(gè)消費(fèi)品。李寧則希望打造大體育產(chǎn)業(yè)體系，不止有運(yùn)動鞋服消費(fèi)品，還包括李寧體育產(chǎn)業(yè)園和運(yùn)動中心、滑冰場、電競俱樂部等產(chǎn)業(yè)。既連接C段消費(fèi)場景，又整合B端產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。但馬崗也指出，這些產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)太弱，消費(fèi)者重疊度比較低。