為什么說安踏是中國的LVMH？

在K型復(fù)蘇成為全球經(jīng)濟(jì)關(guān)鍵詞的當(dāng)下，消費(fèi)行業(yè)的競爭格局正在被改寫。

三年間，LVMH股價幾乎翻倍，市值一度超過5000億美元，其業(yè)績更是一騎絕塵，僅今年上半年就同比增長了17%。

相比之下，曾經(jīng)和LVMH并駕齊驅(qū)的開云就沒那么幸運(yùn)了。開云的股價三年只上漲了36%，今年上半年的業(yè)績僅增長了2%。

在美妝行業(yè)也是如此。過去一年，歐萊雅創(chuàng)造了十年來銷售額與增長率的新紀(jì)錄，全年銷售2786億人民幣，每天凈賺超過1個億。

而同為“貴婦之選”的雅詩蘭黛卻深陷增長乏力的泥沼：連續(xù)四個季度業(yè)績下滑，今年一季度，營收下跌了12%，凈利潤更是暴跌了72%。

運(yùn)動鞋服行業(yè)則迎來了新舊勢力的更迭：安踏連續(xù)超越Adidash、Nike，坐上了中國市場的頭把交椅。曾經(jīng)的老大哥們被高企的庫存拖累，成了奧萊和直播間的�？汀�

LVMH、歐萊雅、安踏，紛紛成了業(yè)界模范生，盡管它們所處的行業(yè)和發(fā)展階段不盡相同，但至少可以總結(jié)出一點(diǎn)共性：在動蕩的環(huán)境和激烈的競爭前，它們的優(yōu)勢恰恰在于多打一。

01

1+N的勝利

短短三年里，LVMH遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開了開云、歷峰，將奢侈品之戰(zhàn)從三足鼎立直接拉到了終局，靠的就是它遠(yuǎn)比對手要更強(qiáng)大的品牌矩陣。

2021年，LVMH斥資158億美元拿下了Tiffany，補(bǔ)足了珠寶領(lǐng)域的最后一塊拼圖。自此，LVMH的品牌矩陣已趨于完備——時裝皮具部門有LV、Dior、Celine等眾多賺錢大戶，香化部門有Dior，精品零售部門有絲芙蘭、DFS，酒水部門有酪悅香檳和軒尼詩干邑，珠寶業(yè)務(wù)有寶格麗、Tiffany。

每當(dāng)市場變幻，LVMH都能拿出一張對應(yīng)的王牌：當(dāng)旅游消費(fèi)失速，酒類和精品零售部門受挫嚴(yán)重，旗下的時裝皮具以及手表珠寶部門，通過漲價策略把握高奢消費(fèi)實現(xiàn)逆勢增長。

到了2023年，奢侈品手袋的需求逐漸降溫，但受益于國際旅游的復(fù)蘇，擁有絲芙蘭、DFS的精品零售部門在Q3實現(xiàn)了26%的增長，穩(wěn)住了LVMH的整體業(yè)績。

和LVMH類似，歐萊雅的創(chuàng)紀(jì)錄增長，也得歸功于它的品牌矩陣。

通過收購，歐萊雅手握30多個品牌，橫跨護(hù)膚、彩妝、香水、護(hù)發(fā)等領(lǐng)域，覆蓋了從高檔到平價的各種梯度。截至去年，就有8個品牌挺進(jìn)了10億歐元俱樂部[1]。

2008年金融危機(jī)后消費(fèi)萎靡，歐萊雅靠著一眾平價彩妝線來支撐業(yè)績;幾年前，中國市場被講平替故事的新國貨占領(lǐng)，歐萊雅又將重心轉(zhuǎn)向高端線，高檔化妝品部門同比增長21%，成為第一大營收部門。

相較之下，雅詩蘭黛能夠扛起收入的核心品牌太少，只能孤注一擲地在免稅渠道打折賣貨，因此造成的庫存危機(jī)也讓它亂了陣腳。

多品牌矩陣是公認(rèn)的穿越周期的秘訣，其道理不難理解——不同的品牌有各自不同的價格帶和使用場景，能夠覆蓋不同的消費(fèi)群體，面對此消彼長的消費(fèi)需求變化，更加游刃有余。

在奢侈品行業(yè)，品牌背后是迥異的風(fēng)格和故事，有人喜歡LV的老錢風(fēng)，也有人喜歡CELINE的簡約;美妝行業(yè)里，主打大眾平價的歐萊雅，和貴婦最愛的修麗可，面向的是完全不同的消費(fèi)者。

而在運(yùn)動鞋服領(lǐng)域，傳統(tǒng)巨頭的市場份額正在被細(xì)分市場的新品牌們蠶食。面對細(xì)分垂類的強(qiáng)勢崛起，Nike、adidash們優(yōu)勢難存。

像是lululemon這樣來勢洶洶的新玩家讓老大哥們措手不及：過去五年，它連續(xù)以CAGR超20%的速度飛速增長，營收突破80億美元，市值超500億美元，擠下了adidas成為全球第二[2]。

中國市場也面臨著相似的沖擊。伴隨著戶外、跑步、瑜伽、滑雪等各個細(xì)分品牌的崛起，行業(yè)集中度進(jìn)一步下降，CR5從2019年的58%，降至如今的57%。

“大公司”的話語權(quán)看似越來越弱，安踏卻活成了一個例外：2019年至2022年，安踏在中國運(yùn)動鞋服行業(yè)的市占率從14.8%提升到了19.5%。連續(xù)超過adidas和Nike，成為了中國市場的第一名。

安踏逆天改命并非偶然，伏筆早在十年前就已埋下——2013年FILA扭虧之后，安踏通過“快、狠、準(zhǔn)”的收購擴(kuò)充旗下的品牌矩陣，并全面推廣DTC的渠道模式，正在成長為一家“零售直營的多品牌管理公司” [3]。

02

品牌復(fù)印機(jī)

LVMH的老板阿諾特曾將LVMH的成功總結(jié)為，“規(guī)模經(jīng)濟(jì)才是我們成功的基礎(chǔ)”[4]。讓阿諾特實現(xiàn)這一規(guī)模的秘訣說來非常簡單：越買越大，越大越買。

在經(jīng)濟(jì)蕭條時砸錢抄底接盤，收購后大刀闊斧地改革，LVMH的并購整合之術(shù)堪稱業(yè)界教科書。

2017年，LVMH斥資65億歐元將覬覦已久的Dior全部收入囊中。有了Dior和LV這兩張王牌，LVMH的時裝皮具部門成為了令人生畏的存在：一個季度就能爆賣100億歐元，等于愛馬仕全年的營收[1]。

到了2021年，LVMH買入Tiffany，則是看中了Tiffany在美國奢侈珠寶市場的巨大優(yōu)勢。收購后的Tiffany不僅成為了集團(tuán)繼LV之外的又一個漲價主力，還推動了美國成為LVMH表現(xiàn)最好的單一市場，LVMH在財報里都忍不住感謝Tiffany的創(chuàng)紀(jì)錄水平。

反觀開云集團(tuán)，在收并購上則要謹(jǐn)慎得多。自2010年以來，LVMH花了300多億歐元用于大型奢侈品交易，而開云集團(tuán)僅花了約20億歐元。

如今開云僅剩Gucci撐門面，但這顯然不夠用。2019年之后，再次陷入審美疲勞的Gucci增長乏力，連帶著開云整體業(yè)績平平[5]。

安踏在中國市場連續(xù)超越adidas和Nike，并遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩開了其它國產(chǎn)品牌，也首先得益于會“買”。

自2009年起，安踏陸續(xù)買下了FILA、迪桑特、可隆和亞瑪芬，借此搭建起了一個國際化的品牌矩陣。

如今，安踏集團(tuán)的各個品牌由高到低覆蓋了不同的價格梯度和消費(fèi)場景：大眾運(yùn)動領(lǐng)域有安踏，時尚運(yùn)動有FILA，高端專業(yè)領(lǐng)域則有始祖鳥、迪桑特、可隆等眾多國際品牌。

安踏的這種策略看似和LVMH極為相似，實則卻有著完全不同的邏輯。

LVMH是以“奢侈”之名橫跨多個賽道，從時裝皮具、珠寶腕表、香化、酒類到精品零售，全方位地占領(lǐng)有錢人的生活。

此外，財大氣粗的LVMH收購的品牌大多已是賽道頭部，例如Dior、寶格麗、Tiffany、絲芙蘭，它們都擁有不可復(fù)制的品牌遺產(chǎn)或渠道優(yōu)勢。

由于奢侈品的光環(huán)可以遷移，彼此間的聲量也有加成作用。LVMH借由多點(diǎn)開花的收購策略，逐漸演變成了一個無邊界的奢侈品帝國，在上中下游皆可起到協(xié)同。

例如在上游供應(yīng)鏈端，LVMH收購Loro Piana而來全球頂尖羊毛制作工廠可以為LV、Dior做嫁衣;而在奢侈品最為仰仗的渠道及營銷端，享有更大聲量和光環(huán)的LVMH有能力將旗下小品牌塞進(jìn)更好的渠道，集團(tuán)內(nèi)的設(shè)計師資源也能共通。

而安踏“多品牌”戰(zhàn)略的前提是“單聚焦”，聚焦于運(yùn)動鞋服及配件這個大賽道內(nèi)，用一個內(nèi)部差異化定位，外部互為協(xié)同的品牌組合來覆蓋細(xì)分垂類。相較于LVMH的收購標(biāo)的，安踏看中的品牌在下手時相對體量更小，面臨的風(fēng)險和不確定性更強(qiáng)，也更考驗收購方的品牌運(yùn)營能力。

于LVMH而言，買對品牌，就等于成功了一半。但對于安踏來說，買下品牌，可能只是一個開始。

如果回到安踏買入FILA、迪桑特、可隆的時間點(diǎn)，甚至?xí)�發(fā)現(xiàn)，這些品牌在當(dāng)初到底是不是“對”的品牌，都難以下結(jié)論。

例如在2009年安踏買下FILA中國業(yè)務(wù)時，F(xiàn)ILA在中國的門店只有50家，虧損3218萬;2016年，安踏拿下日本功能性運(yùn)動品牌迪桑特時，它在中國的門店屈指可數(shù)。收購韓國高端戶外品牌可隆的情況也是類似，對于大多數(shù)中國消費(fèi)者來說，它們不過是眾多運(yùn)動品牌里的others。

即便早已享譽(yù)國際的亞瑪芬體育，它在渠道、營銷和組織上偏保守，在中國知名度不高，增長乏力。被安踏收購前，始祖鳥只是一個專業(yè)戶外圈內(nèi)的小眾品牌，它在中國賣貨仰仗于經(jīng)銷商渠道，許多店鋪的年銷售額僅有兩三百萬元[7]。

安踏需要回答那個最關(guān)鍵的問題：跨人群跨場景跨消費(fèi)層級跨細(xì)分賽道的品牌并購，到底會不會消化不良?

03

青出于藍(lán)

“多品牌、集團(tuán)化”已成為奢侈品、美妝日化等行業(yè)公認(rèn)的秘訣，但在運(yùn)動鞋服領(lǐng)域里，這并不是一個現(xiàn)成的，經(jīng)過市場驗證的標(biāo)準(zhǔn)答案。

在安踏之前，唯一可參考的案例幾乎只有Nike。不同于adidas旗下所有的品牌都是三葉草或三條杠，Nike將主品牌定位為一個專業(yè)運(yùn)動品牌，在每一個細(xì)分市場直接收購成熟的品牌，納入自己的產(chǎn)品線。

比如Nike曾在1994年收購冰球品牌Bauer，又在2002年收購極限運(yùn)動設(shè)備品牌Hurley，將體育版圖布局到了曲棍球、冰球、極限運(yùn)動等細(xì)分運(yùn)動市場。2003年，Nike拿出3.05億美元抄底瀕臨破產(chǎn)的Converse，彌補(bǔ)了Nike在休閑鞋市場的空白[8]。

只不過，由于品牌定位沖突、Nike跨領(lǐng)域運(yùn)營經(jīng)驗不足，以及部分細(xì)分市場增速緩慢等原因。這些收購而來的品牌表現(xiàn)并不及預(yù)期，最后只得慘淡收場。

2008年，Nike以2億美元賣出Bauer;2012年又接連賣出Umbro和Cole Haan。Nike策略調(diào)整，轉(zhuǎn)而聚焦于核心品牌。

放在十年前，這種戰(zhàn)略性收縮倒也無可厚非。但在今天看來，細(xì)分垂類的缺失，恰恰成了Nike在應(yīng)對市場變化時的掣肘。

近些年異軍突起的新品牌們，無一不是通過綁定某一項運(yùn)動，在消費(fèi)者心中形成“品牌=運(yùn)動”的認(rèn)知。比如越野領(lǐng)域的Salomon、網(wǎng)球領(lǐng)域的Wilson、滑雪領(lǐng)域的Burton和Atomic、瑜伽領(lǐng)域的Lululemon等。

而Nike只剩下Nike和Converse。盡管它在lululemon帶火了瑜伽褲之后也跟進(jìn)了相關(guān)品類的開發(fā)，但效果平平，無力抵擋大批女性用戶加速投向lululemon的懷抱。

作為后來者的安踏，卻憑借一個需求全覆蓋的品牌組合，在專業(yè)運(yùn)動、運(yùn)動時尚和戶外的“熱點(diǎn)輪換”中持續(xù)加速，加入了行業(yè)的領(lǐng)跑者陣容。

表面上看，安踏堪稱“擇時高手”，每一步都能精準(zhǔn)地踩中時代風(fēng)潮。但事實卻是，買下品牌，只是獲得那個“1”，至于后面是100、還是1000，則全憑運(yùn)作的本事。

FILA起死回生，從虧損到實現(xiàn)200多億營收，躋身中國市場前五大品牌，安踏對其進(jìn)行的渠道改革，是至關(guān)重要的一步。

為了貼合FILA的高端定位，安踏一改當(dāng)時運(yùn)動品牌通用的批發(fā)模式，花了三年，把門店從經(jīng)銷商手上一家家回收過來，改為直營。FILA不僅因此躲過了2012年的庫存危機(jī)，更實現(xiàn)了三年扭虧為盈。

亞瑪芬的翻身之仗和FILA類似。安踏先是回收了所有經(jīng)銷商手上的奧萊渠道和線上店鋪經(jīng)營權(quán)，全部貨品改由總部統(tǒng)一配置，然后拓展線下渠道的直營店鋪，做DTC轉(zhuǎn)型[9]。其DTC渠道占比從10%提升到了35%。

在被安踏收購之前，很多始祖鳥店鋪的年銷售額僅有兩三百萬元。到了2021年，始祖鳥直營店的平均店效扶搖直上，來到了2000萬/年[10]。

接棒始祖鳥開啟新一輪戶外風(fēng)潮的薩洛蒙也是如此。

它本是誕生于1947年的法國戶外品牌，但在70多年的時間里，它的名氣都只限于滑雪、越野跑等戶外人群。

被安踏接手之后，憑借一雙XT-6鞋款成功“破圈”，如今國內(nèi)各大商場爭相邀請它來開店，小紅書上“一鞋難求”的帖子比比皆是。

在收購亞瑪芬之初，安踏便提出了“五年五個10億歐元”的目標(biāo)，即始祖鳥、Salomon和Wilson三個品牌打造成“10億歐元”品牌，另外分別通過中國市場和直營模式實現(xiàn)10億歐元的收益。目前來看，實現(xiàn)這個目標(biāo)并不是難事。

尾聲

為什么安踏總是能打勝仗?

原因在于它已經(jīng)從過往的經(jīng)驗里，沉淀出了三大核心競爭力：多品牌的協(xié)同管理能力，多品牌零售運(yùn)營能力，以及全球化資源整合能力。

安踏公司分成了品牌和中臺兩部分，用五大中臺去賦能三大品牌群。對于安踏品牌組合里的新品牌來說，不管本身處于什么樣的發(fā)展階段，通過中臺，集團(tuán)層面可以在原料采購、供應(yīng)鏈管控、零售選址、物流倉儲、運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)、IT系統(tǒng)開發(fā)乃至人才培養(yǎng)等全方位地進(jìn)行賦能。

迪桑特和可隆就是如此。迪桑特聚焦于鐵人三項、滑雪、高爾夫這三大專業(yè)運(yùn)動，可隆則主打高品質(zhì)戶外，它們從供應(yīng)鏈、設(shè)計到企劃，都整合了集團(tuán)的全球資源。安踏接手后，迪桑特的自產(chǎn)比例從13%提高到了2021年的90%[11]。

基于這三大核心競爭力，安踏正在蛻變成一家國際化的“多品牌管理+直營零售型”公司，運(yùn)動品牌的“品牌推手”。

前不久，安踏瞄準(zhǔn)中高端女性市場，收購了國產(chǎn)新品牌MAIA ACTIVE。創(chuàng)立7年來，MAIA以lululemon所定義的“Super Girls”群體為目標(biāo)受眾，手握爆品“腰精褲”，在一二線城市的高端商圈已開出39家門店。

盡管已是國內(nèi)女性運(yùn)動市場的頭部品牌，MAIA也面臨著和一眾新消費(fèi)品牌相似的尷尬——它們從線上起家，乘著消費(fèi)升級的東風(fēng)，備受資本青睞，迅速走過了從0到1的品牌歷程，但也很快地陷入增長瓶頸。

MAIA在2019年開出首店、營收破億，截至去年營收過5億[12]。對現(xiàn)階段的MAIA來說，10億營收是一個門檻，要想突破，就必須在品牌運(yùn)營、零售渠道拓展和供應(yīng)鏈管理能力上進(jìn)階。

而這恰恰是安踏所擅長的能力。在安踏收購迪桑特之后，它在中國的發(fā)展猶如坐上了火箭：2019年扭虧，2020年銷售破10億，2022年突破30億。

僅今年上半年，迪桑特和可隆組成的“其他品牌”為安踏貢獻(xiàn)了32億營收，占比10.9%，同比大幅增長77.6%。按計劃，它們將在未來三年里成為安踏集團(tuán)的第三個百億品牌。

在連贏了好幾回之后，安踏無須再回應(yīng)質(zhì)疑了。