在市場(chǎng)環(huán)境下，我們可以將營(yíng)銷渠道形象的理解為：產(chǎn)品在流通環(huán)節(jié)中，從制造端到達(dá)消費(fèi)端，并最終成為商品而產(chǎn)生的一條長(zhǎng)期、穩(wěn)定的銷售通路。在這個(gè)渠道中生產(chǎn)企業(yè)與經(jīng)銷商本是商品供應(yīng)鏈中傳承的關(guān)系，由于經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)使讓雙方建立起商品流通通路。對(duì)于服裝企業(yè)來講，營(yíng)銷終端是否健康、穩(wěn)健已成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。因此，企業(yè)與經(jīng)銷商之間依靠利益鏈條串接的關(guān)系渠道，難免會(huì)因營(yíng)銷終端的控制權(quán)劃分而產(chǎn)生糾葛，接踵而來的就是企業(yè)的營(yíng)銷政策制定產(chǎn)生偏頗、經(jīng)銷商擅自篡改營(yíng)銷模式、渠道理解偏差、政策執(zhí)行不到位等，使眾多服裝企業(yè)的渠道運(yùn)作偏離了原來設(shè)定的軌跡，由此也引發(fā)了企業(yè)與經(jīng)銷商之間的矛盾。到這時(shí)，產(chǎn)品營(yíng)銷的這條通路也就由“馮京”變成了“馬涼”！
福建晉江A男鞋企業(yè)，原從事鞋業(yè)出口加工，90年代中期隨著國(guó)內(nèi)鞋業(yè)市場(chǎng)的崛起，開始向品牌化過渡，并邀請(qǐng)港臺(tái)明星為其產(chǎn)品進(jìn)行代言。品牌創(chuàng)立之初，借助資金和生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)，通過大量的廣告宣傳及重點(diǎn)城市的地面投放，至90年代后期躋身于國(guó)內(nèi)知名鞋業(yè)品牌。全國(guó)除西部部分地區(qū)外，分別在各省及主要城市設(shè)立一級(jí)經(jīng)銷商，國(guó)內(nèi)已有160余家專賣店，銷售網(wǎng)點(diǎn)1200余個(gè)，公司的銷售業(yè)績(jī)年年大幅增長(zhǎng)。但從該鞋企的生產(chǎn)及財(cái)務(wù)部門我們卻得到了另外一組數(shù)據(jù)：該企業(yè)平均月回款率僅46％，產(chǎn)品銷售的貨款經(jīng)常長(zhǎng)期不能結(jié)算；營(yíng)銷部門名曰協(xié)調(diào)管理經(jīng)銷商，工作內(nèi)容實(shí)則為摧討貨款，防止相近經(jīng)銷商互相串貨；企劃部門幾年來在品牌的訴求語言、廣告宣傳等方面的策劃案前后不一，使品牌在消費(fèi)群中形象越來越含混不清；而生產(chǎn)部門則有專人負(fù)責(zé)退訂或換季的貨物，將商標(biāo)清除后銷往各地批發(fā)市場(chǎng)。因此，雖然企業(yè)年產(chǎn)值與加工時(shí)期相比提高了2倍有余，但效益額及利潤(rùn)率僅是加工時(shí)期的80％和64％。各地的經(jīng)銷商流動(dòng)率很大，除部分城市外，一些二級(jí)市場(chǎng)的經(jīng)銷商年流失率平均在25％左右，每年將近有1／4的經(jīng)銷商要更換，這也造成了部分貨款變成死賬，無法追回。而產(chǎn)品銷售地的銷售網(wǎng)點(diǎn)也隨著經(jīng)銷商的更換而轉(zhuǎn)移，造成了銷無定所的局面。市場(chǎng)上品牌形象始終不能確定，因此消費(fèi)群的忠誠(chéng)度很低，達(dá)不到有效的消費(fèi)循環(huán)，產(chǎn)品銷售波動(dòng)性強(qiáng)。企業(yè)老總不時(shí)唉嘆：還不如繼續(xù)做加工呢！
透過種種現(xiàn)象，我們來看本質(zhì)。矛盾漩渦中的鞋企與經(jīng)銷商是通過商品這條鎖鏈將二者緊緊聯(lián)系在一起的。從市場(chǎng)職能角度來看，企業(yè)考慮的是生產(chǎn)更多、更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)并快速回籠資金，經(jīng)銷商考慮的卻是如何最簡(jiǎn)單的銷售產(chǎn)品并得到最高的利潤(rùn)回報(bào)；從經(jīng)營(yíng)形式上分析，企業(yè)面臨的是大區(qū)域、群體批發(fā)，經(jīng)銷商針對(duì)小區(qū)域、個(gè)人零售；在營(yíng)銷管理上，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于產(chǎn)品的規(guī)模制造能力，而經(jīng)銷商則是產(chǎn)品終端銷售能力突出。因此，為使自己處于產(chǎn)業(yè)鏈中的優(yōu)勢(shì)地位，鞋企與經(jīng)銷商之間經(jīng)常會(huì)在渠道經(jīng)營(yíng)上引起磨擦。這樣一來，在產(chǎn)品營(yíng)銷中就會(huì)應(yīng)了林黛玉的那句名言：“不是東風(fēng)壓倒西風(fēng)，就是西風(fēng)壓倒東風(fēng)”！如果我們片面的去苛求細(xì)節(jié)往往會(huì)本末倒置，那么企業(yè)與經(jīng)銷商產(chǎn)生渠道變形的原因是什么呢？首先，鞋企在制訂營(yíng)銷政策時(shí)就不具備可操作性�！ �
鞋企在營(yíng)銷政策初定之時(shí)，更多的考慮是讓產(chǎn)品如何快速而全面的占領(lǐng)市場(chǎng)，利用鋪天蓋地的廣告攻勢(shì)及地面轟炸吸引各地有能力進(jìn)行產(chǎn)品銷售的經(jīng)營(yíng)伙伴，那些具有網(wǎng)點(diǎn)多、檔次高、銷量大、資金足的經(jīng)銷商更是眾多鞋企追逐的對(duì)象，所以在制訂加盟經(jīng)銷條款之時(shí)也就會(huì)競(jìng)抬優(yōu)惠標(biāo)準(zhǔn)：你的貨款必須每月一付，我就可以變成兩月一付；你可以返利1成，我就可以返利2成；你能提供50％的換貨率，我就能提供百分之百的換貨率。在終端營(yíng)銷決定企業(yè)是生存還是死亡的今天，掌握了市場(chǎng)終端優(yōu)勢(shì)的經(jīng)銷商也就變成了企業(yè)銷售區(qū)域的判官，在經(jīng)銷商合同制訂之時(shí)也僅是參照其它同行業(yè)企業(yè)的作法，很少考慮是否具有可行性；而且在進(jìn)行談判之中又臨時(shí)修改，往往前后不一、漏洞百出；雖然雙方簽訂條款詳細(xì)、責(zé)任分明的加盟書，但從開始就是一紙空文。
（來源：華衣網(wǎng)）
