在雙十一、雙十二的大規(guī)模促銷下，2011年淘寶的整個社會物流體系的表現(xiàn)比2010年有很大的提升。但是，其表現(xiàn)對于整個電子商務(wù)行業(yè)的要求來說，不“爆倉”僅僅是個及格的水平。
那些快速成長起來的B2C企業(yè)，甚至包括淘寶商城上的品牌商們，對于物流服務(wù)的要求其實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于目前社會上所能提供的服務(wù)。在這種背景下，帶著電子商務(wù)公司基因而生的物流公司，或者是配合大平臺做的區(qū)域性物流服務(wù)商，或許是解決物流瓶頸的一個方向，也是電子商務(wù)企業(yè)物流服務(wù)需求衍生的新機(jī)會。
矛盾：VIP遭遇“標(biāo)準(zhǔn)化”
無論是淘寶系還是獨(dú)立B2C的成長，他們所帶來的海量訂單帶動了第三方物流的飛速成長。由于電子商務(wù)企業(yè)本身以信息流帶來訂單，而第三方物流公司的配送能力是需要人員、倉儲、車輛等硬件設(shè)施的投入。因此，實(shí)際物流的增長速度必然會跟不上信息流的增長速度。
在這樣的現(xiàn)實(shí)下，第三方物流公司的配送能力只能勉強(qiáng)跟得上電子商務(wù)企業(yè)的步伐。在社會化電子商務(wù)平臺上，中小賣家的數(shù)量眾多，處于發(fā)展期的中小賣家對于第三方物流的價格敏感度很高。這樣一來，第三方物流公司一方面要承載著整個社會不斷增加的訂單需求，另一方面在價格競爭激烈的市場上，還不能輕易提價。在這樣的現(xiàn)實(shí)下，第三方物流較低的服務(wù)水準(zhǔn)，就會被很多B2C企業(yè)和品牌商所詬病。
同時，很多快遞公司為了加速跑馬圈地，多采取加盟制。在一線城市，快遞公司多是直營，服務(wù)質(zhì)量還相對較好，但在一些以加盟為主的二三線城市，丟貨、破損、服務(wù)態(tài)度差等已經(jīng)成了人們對第三方物流公司的普遍印象。
“對于B2C企業(yè)來說，即使多付快遞費(fèi)也傾向于為自己的用戶提供好的服務(wù)體驗(yàn)�！焙脴焚ICEO李樹斌指出，但如果這一服務(wù)是由第三方快遞公司提供的，這個命題就不成立了。因?yàn)榭爝f公司都是統(tǒng)一收貨、統(tǒng)一配送，貨到了快遞員手里，他根本就不會區(qū)分哪些是多付錢的快遞，因此在對用戶的態(tài)度上，也不會區(qū)別對待。
“最要命的是泄露客戶數(shù)據(jù)�！睅彀途W(wǎng)副總裁彭亮說，這種情況在第三方物流公司普遍存在。用戶數(shù)據(jù)被賣給競爭對手的問題倒不大，關(guān)鍵是：很多客戶數(shù)據(jù)被泄露以后，容易被一些行騙的不法分子所利用。
由于主流的第三方快遞公司業(yè)務(wù)主要來自于淘寶系的平臺企業(yè)，而一旦淘寶做像雙十一促銷這樣的大型促銷活動，就會把物流運(yùn)力吸引過去，其他B2C企業(yè)的配送服務(wù)就會受到很大的影響。
趨勢：“自建倉”搭配“落地配”
繼京東、凡客等自建物流的模式被業(yè)界認(rèn)可后，諸如好樂買等一類垂直電商也開始自建物流，但這些脫胎于電子商務(wù)公司的物流企業(yè)與第三方快遞公司，還是選擇了不同的路徑。
淘寶上最初的配送產(chǎn)品是小件產(chǎn)品，第三方快遞公司也是依托于小件產(chǎn)品起家的。但是像京東商城、庫巴這樣的公司是以3C、家電類產(chǎn)品為主的，第三方快遞很難提供大件商品的配送，再加上配送成本極高，因此自建物流其實(shí)是京東商城、庫巴等電商不得已的選擇。
但凡客卻有所不同，由于是一家品牌公司，服務(wù)不僅是品牌打造的需求，也帶有導(dǎo)購的功能。而且，自建物流網(wǎng)點(diǎn)體系的搭建，未來也可以開放給其他對配送服務(wù)有需求的公司。比如，小米手機(jī)的配送就使用了凡客如風(fēng)達(dá)的配送體系。
對于電子商務(wù)公司來說，在自己的服務(wù)需求下打造出來的物流配送體系無疑是最符合電商企業(yè)的服務(wù)需求的，而物流的開放，無疑還是未來的贏利增長點(diǎn)。
不過，自建物流并非是所有玩家都能玩得起的游戲，這需要大量資本支撐。但無論是凡客的如風(fēng)達(dá)，還是卓越的卓配，有電子商務(wù)基因的配送肯定是未來的一個趨勢。
其實(shí)，淘寶也看到了物流體系的短板，于是在2011年年初宣布了大物流計(jì)劃。但也有行業(yè)人士指出，淘寶最擅長的是信息流的經(jīng)營，而落地的物流體系，未必能做得好。
此外，一些電子商務(wù)公司采取的是在當(dāng)?shù)刈越▊}儲，而落地配送是由合作伙伴來完成的辦法。綜合來看，目前全國性的物流公司的市場格局基本已定，但是未來，立足于大平臺的區(qū)域性落地配送，和一些電子商務(wù)公司的區(qū)域性物流落地配，都還蘊(yùn)涵著大量的進(jìn)入機(jī)會。
自建物流關(guān)鍵詞
基因
自建物流并非是所有玩家都能玩得起的游戲，這需要大量資本支撐。但無論是凡客的如風(fēng)達(dá)，還是卓越的卓配，有電子商務(wù)基因的配送肯定是未來的一個趨勢。
考核
考核方式不僅僅是“妥投率”，還包括服務(wù)態(tài)度、投訴率等指標(biāo)，其中的一個重要方式就是讓快遞員每天送貨量不飽和，降低送貨數(shù)量，留出一定的時間做服務(wù)。
合作
自建物流并不一定是倉庫、物流隊(duì)伍全部都自己搭建。關(guān)鍵要看對于倉儲物流的把控力度，如果把控力度足夠大，能夠完全滿足于自己的服務(wù)需求，合作模式的自建物流也是可以的。
管理
自建物流的難點(diǎn)不僅在于需要投入大量的資金，最難的還在于物流團(tuán)隊(duì)的管理，尤其是基于較高服務(wù)水平的管理;還有一個難點(diǎn)在于對路線的管理。
自建物流優(yōu)勢明顯
雙十一熬過去了，雙十二的訂單也已經(jīng)處理完了，但是雙十二的高燒還在繼續(xù)，2011年的物流體驗(yàn)要比2010年更加糟糕。
2010年年底，申通的日均處理包裹量是180萬，而2011年日均在350 ~ 370萬，峰值則達(dá)到了430萬。在2010年年底的時候，申通制定的發(fā)展戰(zhàn)略是根據(jù)2011年年底最高峰320萬準(zhǔn)備的，顯然這已經(jīng)超過了申通的估計(jì)。2011年，全國物流行業(yè)的包裹處理量預(yù)計(jì)同比增加了65%~70%，超負(fù)荷已經(jīng)成了不爭的事實(shí)。
影響發(fā)貨速度有三個環(huán)節(jié)：干線運(yùn)輸、分撥中心、末端配送。目前，干線和分撥中心還可以支撐得住，但是末端配送卻成了軟肋。由于短時間增加了大量的包裹，但短時間很難招聘足夠多的臨時工，大量的包裹擠壓在配送端，就導(dǎo)致了嚴(yán)重超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。
在這樣的背景下，凡客、京東在20億、100億的基礎(chǔ)上還能以倍速增長，關(guān)鍵原因就在于物流。第三方物流好比公共的公路，而自建物流是獨(dú)立的高速公路。平時，“高速公路”的優(yōu)勢并不顯性，一旦碰上淘寶搞活動和冬季網(wǎng)購?fù)荆越ㄎ锪骶屯耆苊饬恕肮步煌ā钡膿頂D。
行業(yè)資深人士多會關(guān)注重復(fù)購買率這一衡量用戶忠誠度的指標(biāo)，其重要性毋庸質(zhì)疑。在目前營銷高成本的現(xiàn)實(shí)下，新用戶的獲取成本從2008年的20元，到目前平均150~200元，忠誠度就意味著更少的營銷費(fèi)用。
讓用戶保持忠誠度，用戶體驗(yàn)是第一要素。用戶體驗(yàn)分為貨(正品、低價、齊全)、前端購物流程便利程度以及后端下單后配送環(huán)節(jié)和售后服務(wù)。電子商務(wù)經(jīng)歷了十幾年的發(fā)展，貨和前端的競爭已經(jīng)差別不大，用戶體驗(yàn)的差別就在后端的配送和售后服務(wù)。
京東將90%投資用于物流系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)三大系統(tǒng)上。據(jù)了解，京東目前30%的訂單采用第三方物流，但第三方物流的投訴量是京東自建物流的12倍。從成本分析上看，一個城市每天有2000個訂單，自建物流的成本能與第三方成本打平，而在北京、上海、廣州已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這個數(shù)，并且能夠做到平均5.2元每單，成本低于第三方，還能夠做到服務(wù)質(zhì)量更好。
在北京這樣的城市，五環(huán)內(nèi)有1000單/天，自建物流就比第三方劃算。重要的不是錢的問題，而是一二線的用戶對服務(wù)的期待很高，想要在競爭中勝出，只能去提供更加專業(yè)的服務(wù)。另一方面，物流服務(wù)好了，重復(fù)購買率提高，也省了更多的錢。
近日，凡客如風(fēng)達(dá)物流有限地開放給優(yōu)購和優(yōu)衣庫，這讓我們能夠預(yù)見：不久的將來，電商自建的物流會成為物流服務(wù)的重要力量。
不過，自建物流的難點(diǎn)不僅在于需要投入大量的資金(在北京建一個配送站點(diǎn)大約需要10萬元，主要成本在于人員工資)，最難的還在于物流團(tuán)隊(duì)的管理，尤其是基于較高服務(wù)水平的管理;還有一個難點(diǎn)在于對路線的管理，因?yàn)檫@直接影響到了配送的效率。
電商自建物流案例一
好樂買：培訓(xùn)沒有經(jīng)驗(yàn)的人送快遞
好樂買自建物流時間并不長，而且起了個看上去并不像物流公司的名字“尚橙”。雖然這家公司完全獨(dú)立于好樂買，但運(yùn)作模式卻是按照電子商務(wù)企業(yè)服務(wù)問題單來設(shè)計(jì)的。
“兩個月以來，退換貨率降低了50%�！边@一數(shù)據(jù)讓好樂買CEO李樹斌感到驚喜。物流費(fèi)用在電子商務(wù)公司成本結(jié)構(gòu)中占比很高，退貨實(shí)際是逆向物流，對于電子商務(wù)公司來說，逆向物流也是收費(fèi)的。從降低的退換貨數(shù)據(jù)來看，說明許多退貨并不是由用戶對貨品本身不滿意造成的。
“當(dāng)用戶對快遞員的服務(wù)不滿意或者貨品送達(dá)但用戶不方便簽收時，快遞員又不愿意等侯或者再次配送，往往會發(fā)生退貨。這部分費(fèi)用是由企業(yè)承擔(dān)的。”李樹斌表示，自建物流后，退貨率降低了50%，直接節(jié)約了企業(yè)的成本。從這一點(diǎn)上看，物流端好的服務(wù)是可以產(chǎn)生收益的。
而要想讓底層的物流人員提供好的服務(wù)，將物流變成電子商務(wù)企業(yè)的生產(chǎn)力，從搭建物流隊(duì)伍到考核方式都必須與傳統(tǒng)第三方物流公司不同。
首先是選人和培訓(xùn)。由于傳統(tǒng)物流公司迅速增長的業(yè)績和快遞員日益增加的配送單量，基層快遞員已經(jīng)習(xí)慣了快速標(biāo)準(zhǔn)化的配送，沒有品牌服務(wù)的意識�！耙粋�在傳統(tǒng)快遞公司干了三四年的人，完全沒有配送熱情。”李樹斌認(rèn)為，要想打造服務(wù)型快遞，好樂買的快遞公司招收的都是完全沒有快遞行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人，這類型的快遞員反而更容易按照服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)要求培訓(xùn)出來。從培訓(xùn)角度來看，培訓(xùn)沒有經(jīng)驗(yàn)的人遠(yuǎn)遠(yuǎn)好過培訓(xùn)那些有經(jīng)驗(yàn)的人。
其次是考核方式。傳統(tǒng)物流公司考核的一個重要指標(biāo)是“妥投率”，其標(biāo)準(zhǔn)就是用戶簽收。在這樣的指標(biāo)下，“妥投率”和配送數(shù)量決定了基層配送員的收入。這時，基層配送員基本沒有耐心和時間等待用戶試穿，誰簽收的，用戶是否滿意都不是基層快遞員考慮的問題，他們只希望在單位時間內(nèi)配送更多的貨。
好樂買的考核方式不僅僅是“妥投率”，還包括服務(wù)態(tài)度、投訴率等指標(biāo)，其中的一個重要方式就是讓快遞員每天送貨量不飽和，降低送貨數(shù)量，留出一定的時間做服務(wù)。比如，一個快遞員一天能送60單貨，但好樂買的考核要求是40單，可以少送一點(diǎn)，但得讓用戶滿意。再比如，快遞員都會建議用戶試穿鞋子，并等待用戶試穿滿意。如果用戶在開會，不方便簽收，快遞員會選擇等待。
當(dāng)然，最初自建物流的投入都會很高，而且不賺錢。因此，原則上并不存在某個城市訂單量達(dá)到什么樣的量級才自建物流的標(biāo)準(zhǔn)。李樹斌表示，選擇自建物流的城市，不僅要有訂單量支撐，還要看其區(qū)位優(yōu)勢和未來的潛力。從實(shí)踐看，自建物流提供的快速配送和好的服務(wù)會提升該地區(qū)訂單量的增長。因此，自建物流最重要的是選擇有潛力的城市。
而促使獨(dú)立電商下定決心自建物流的原因，還在于由電子商務(wù)公司脫胎而來的物流公司是可以賺錢的，也會有越來越多的B2C企業(yè)或者品牌企業(yè)愿意為物流服務(wù)付費(fèi)。在李樹斌的計(jì)劃里，好樂買的物流公司可以先拿自己的配送訂單進(jìn)行練兵，把所有的服務(wù)流程打通，形成自己的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)系統(tǒng)，在這個過程中，不斷地進(jìn)行系統(tǒng)改造。未來可以開放給其他電商，甚至可以開放接口并提供個性化的服務(wù)，由服務(wù)產(chǎn)生價值。
電商自建物流案例二
庫巴網(wǎng)：系統(tǒng)自動定義送貨方式
庫巴網(wǎng)是做大家電起家的。大家電的物流配送復(fù)雜，有的需要安裝，這類需要一般由廠家服務(wù);也有的不需要安裝或者只需要簡單安裝，可以由第三方快遞送貨上門。但實(shí)際上，大家電指望第三方快遞公司成本極高，一旦發(fā)生貨損，損失比較大。
由于庫巴網(wǎng)有區(qū)域采購的需求，最初自建物流時就在全國各地建立了十幾家分公司，承擔(dān)采購和配送的功能。在庫巴的自建物流體系中，由廠家負(fù)責(zé)干線運(yùn)輸，將貨品送到庫巴倉庫，再由庫巴自己的物流隊(duì)伍送出。
雖然傳統(tǒng)的大家電，完全可以由廠家配送，但是電子商務(wù)企業(yè)要滿足用戶體驗(yàn)，還要求產(chǎn)品入倉，以保證用戶在頁面上看到的商品庫存里有貨。但是在物流配送上，并不一定都自建車隊(duì)，“大家電市內(nèi)配送，自有車輛合理的范圍半徑在50~100公里。”韓鎏介紹，超出這個范圍，成本就不支撐了。因此，庫巴網(wǎng)會大量建設(shè)二級倉庫，就地滿足商品配送，而二級倉多采取“落地配”，即區(qū)域性配送公司。
隨著庫巴網(wǎng)的品類增加，由大家電擴(kuò)充到3C又?jǐn)U充到家紡類產(chǎn)品，自建物流已經(jīng)滿足不了不同品類的配送需求。于是，在庫巴的配送體系中，就綜合了自建物流、廠家配送、第三方快遞、落地配公司等多種配送模式。在庫巴的ERP系統(tǒng)里，貨品設(shè)置了大小、體積、用戶配送地址等不同的參數(shù)，系統(tǒng)會根據(jù)不同的訂單自動定義匹配不同的送貨方式，以達(dá)到用戶體驗(yàn)最優(yōu)和成本最低。
在庫巴未來的物流計(jì)劃中，會提升自建物流比例。在韓鎏看來，自建物流并不一定是倉庫、物流隊(duì)伍全部都自己搭建�！瓣P(guān)鍵要看對于倉儲物流的把控力度，如果把控力度足夠大，能夠完全滿足于自己的服務(wù)需求，合作模式的自建物流也是可以的�！�
電商自建物流案例三
紅孩子:自建與第三方配合
紅孩子是由目錄銷售起家的。當(dāng)時目錄銷售的模式是一個城市一個城市地拓展，因此在拓展一個新城市時，紅孩子會將營銷、物流服務(wù)一同帶進(jìn)這個城市。這是當(dāng)時市場環(huán)境決定的。
2005年，紅孩子當(dāng)時自建物流的一個重要原因是電子商務(wù)市場很不成熟，銷售最多的商品是光盤和圖書。而紅孩子當(dāng)年主體的業(yè)務(wù)是母嬰商品銷售，用戶對配送服務(wù)的要求比較高，如配送的及時性、貨物的完好性等。最重要的是，母嬰產(chǎn)品的用戶群體大多數(shù)希望采取COD(貨到付款)模式進(jìn)行購買。當(dāng)時，市場上找不到一家能夠承諾限時配送與結(jié)算的物流公司，所以紅孩子選擇了在擴(kuò)張各地分公司的同時，即向用戶提供配套的自有配送服務(wù)。
但當(dāng)紅孩子從目錄銷售逐漸變身為電子商務(wù)公司后，銷售半徑明顯加大，自建物流已經(jīng)不能覆蓋到各個地區(qū)，這時開始與第三方物流公司合作。當(dāng)時第三方配送的業(yè)務(wù)僅占紅孩子配送業(yè)務(wù)的20%，因此選擇的都是實(shí)力比較強(qiáng)的落地配公司。這樣的選擇還有另一個原因，即紅孩子訂單中有70%是COD業(yè)務(wù)。出于對回款安全的考慮，紅孩子也需要選擇一線物流公司合作。
采取自建物流和第三方物流配合的方式的同時，紅孩子也將倉儲進(jìn)行了優(yōu)化整合，比如早期紅孩子每進(jìn)入一個城市就會建倉，這是適應(yīng)當(dāng)時的目錄銷售的需求。而現(xiàn)在倉儲以區(qū)域半徑為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了集中，比如，以前南京、杭州、無錫、上海四個城市都有倉庫，現(xiàn)在四個城市的倉都集中到上海。將貨品集中在一個倉庫，降低了倉儲運(yùn)營成本，卻并不會降低用戶體驗(yàn)。(來源：《中國經(jīng)營報》)
