【中國鞋網(wǎng)-店鋪經(jīng)營】隨著電商與新媒體營銷的火熱發(fā)展，傳統(tǒng)門店經(jīng)營受到了各個方向的強力擠壓，并且受網(wǎng)點租金的日益高漲，門店的處境越來越尷尬，門店經(jīng)營者該如何化解經(jīng)營難點?本文從商業(yè)模式構建的角度來幫助經(jīng)營者分析門店的幾種可能性發(fā)展模式供經(jīng)營者借簽。
方向一：衍生盈利模式
除了根基良好的大型KA超市外，門店生意競爭相當慘烈，傳統(tǒng)門店盈利模式生存空間日愈縮小，經(jīng)營者要適時導入衍生盈利模式來進行經(jīng)營模式的創(chuàng)新，衍生盈利模式即以傳統(tǒng)經(jīng)營為主業(yè)，但不以傳統(tǒng)業(yè)務為盈利來源，而通過其它方式來獲取利潤的方式。
[例]現(xiàn)在市場有專門的試用裝經(jīng)營店，店里的主營業(yè)務就是將各日化品牌的試用裝置擺在柜臺上，免費給顧客領/試用，盈利來源即是幫助日化品牌建立顧客試用信息、顧客信息等方式獲取廠家的費用贊助，現(xiàn)在國內好幾個城市已經(jīng)做的有模有樣，而隨著顧客信息量的增大，一個固定的圈子就悄然形成，本身就具備了很強的銷售能力。
如果門店數(shù)量具備有一定的規(guī)模，就會有更多的衍生模式操作，像永輝超市將賣場包裝成一個集廣播、視頻、平面于一個整體的廣告發(fā)布平臺，每年的純利也相當可觀;上海華聯(lián)的主營業(yè)務年虧損近2億，而衍生業(yè)務創(chuàng)造的利潤卻達7億，可見由主營業(yè)務帶動的衍生業(yè)務盈利已經(jīng)成為商業(yè)行業(yè)最重要的利潤來源。
門店經(jīng)營中我們比較偏重于規(guī)模的作用，規(guī)模的解釋有兩種，一種是店面數(shù)量的擴大，另一種是店面實際顧客數(shù)量的規(guī)模，這兩種規(guī)模都可以帶來無限的盈利想像空間;所以門店通過戰(zhàn)略性虧損的方式來達成店面數(shù)量與顧客數(shù)量的增長都是合理的發(fā)展模式。
方向二：平臺模式的構建
“圈子”是現(xiàn)代營銷必須注意的分類，隨著網(wǎng)絡平臺的誕生，各個群體都會追求自己喜歡的圈子，將門店打造成平臺模式，是目前非常有效的一種經(jīng)營趨勢。經(jīng)營者可以根據(jù)所在地的實際情況，將門店作為某種圈子的話題、聚會平臺等形式，通過平臺的搭建制造影響力，待平臺具備一定的組織力時，轉而尋求利潤渠道，通過股權出售、平臺組織人員的項目傭金抽成等形式獲取。
[例]北京車庫咖啡定位于創(chuàng)業(yè)合作俱樂部，經(jīng)營者構建了投資方與創(chuàng)業(yè)者的見面平臺，召集大量的有好項目的創(chuàng)業(yè)團隊進駐店內辦公，再以項目吸引風投公司、投資人的介入，車庫咖啡定期組織有影響力的投資人進行融資方面的課程簡介，吸引大量的優(yōu)秀項目與投資人，車庫咖啡的盈利則是正常的經(jīng)營利潤，并且收取項目投資資本傭金來來做為門店利潤。
方向三：打造公眾型門店
想要打造一家長久不衰的門店，必須要有適合的土壤與資源，當門店的經(jīng)營進入正常盈利軌道時，建議經(jīng)營者放棄獨享利潤的方式，而將門店打造成公眾型門店，即將單店股份進行證券化交易，吸引適合的人員進行股權加盟，例經(jīng)營型人員、資本型人員加盟，允許其享受永久分紅，但要為門店的發(fā)展提供腦力與風險庇護的義務，控制好股權交易細節(jié)，一家公眾型的門店完全可以將未來的發(fā)展道路鋪好。
[例]山東省內的一家養(yǎng)生門店就嘗試了公眾型門店的方式，這家門店在營業(yè)一年后即收回投資，會員數(shù)量達到3000多人，在進入正常軌道后，門店經(jīng)營者與店內的部分會員進行了投資入股說明會，聲明只要門店存在，入股股東將永久享受門店利潤分紅，會員們基本知道這家門店的生意情況，在查看了店面的財務報表后，38%的股權溢價轉讓快速完成，門店經(jīng)營者除了獲得部分現(xiàn)金收益外，新的股東更是帶來了大量的客源與發(fā)展思路，養(yǎng)生門店的前景一片大好，并且新入股的股東都在琢磨共同投資，再籌建一家規(guī)模更大的養(yǎng)生會所。
門店的經(jīng)營者一定要明白，店面的成長獲利是受環(huán)境與經(jīng)濟影響的，不要奢望做成老店，我們無法正確預知未來的變數(shù)，所以在門店經(jīng)營中要及時收取獲利，并且將未來獲利派給公眾，同時也化解了自身潛在的經(jīng)營風險。
方向四：資本化來解決發(fā)展瓶頸的難題
受經(jīng)營思路、操盤經(jīng)驗與市場環(huán)境影響，門店在經(jīng)營到一定階段時，會陷入一種發(fā)展瓶頸，這個時候的門店發(fā)展停頓，利潤較低，沒有經(jīng)驗的經(jīng)營者往往采取拖的心態(tài)，使的費用均攤增大，并且受后來的競爭對手擠壓，前景非常暗淡。我們建議經(jīng)營者導入資本化思維，當經(jīng)營受限時，將門店估值溢價后打包出售也是種獲利途徑。
聚光超市(化名)是一家區(qū)域性超市連鎖店，有5家直營店，成立了有5年時間，年銷售額近800萬，發(fā)展前兩年，較潤較為可觀，隨著店面的增多，管理費等各種費用直線上升，并且由于創(chuàng)始人綜合能力的原因，店面管理的組織架構一直未能達到理想狀態(tài)，導導致在5家店時遇到經(jīng)營瓶頸，銷售額增長了，但各項費用居高不下，利潤額并沒有隨規(guī)模增長而增大，并且規(guī)模增加了，管理上卻出現(xiàn)了混亂，創(chuàng)始人異�？鄲�。機緣巧合，上海777超市正好進行當?shù)貐^(qū)域市場的進入，經(jīng)朋友牽線，合理估值后，聚光超市將5家店面打包出售給777超市，雙方均十分滿意結果，777超市獲得了成熟的超市與業(yè)務流，只需引進其總部專業(yè)的管理體系就能使原有店面業(yè)務改善，而聚光超市的經(jīng)營者也得到了滿意的溢價回報。
用一句傳統(tǒng)的話來形容，有人適合生孩子，有人適合養(yǎng)孩子，這就是為什么同樣一個企業(yè)在甲的手里年賺幾百萬，乙收購后年營利就能達到幾個億的原因，甲只能將孩子養(yǎng)出來，但卻不能培養(yǎng)好，而乙卻可以利用自己的資源與能力將孩子培養(yǎng)成知名品牌。
同樣的道理，這句話也可適用于盈利模式的延伸，即只提供品牌的建立與培養(yǎng)，如果你具備創(chuàng)造品牌并能讓品牌稍加盈利的能力，但卻不能使其更大化創(chuàng)造利潤，那么將你創(chuàng)造的品牌出售就是你的盈利模式，在企業(yè)初步成長期是最容易出售的時機，將創(chuàng)造的企業(yè)賣給別人去打理，獲取未來利潤的折現(xiàn)值，然后再繼續(xù)在自己熟悉的行業(yè)里創(chuàng)造另一家企業(yè)繼續(xù)這種商業(yè)模式。
方向五：正確利用商業(yè)聯(lián)盟
商業(yè)聯(lián)盟是現(xiàn)在常見的一種聯(lián)合形式，但大部份的聯(lián)盟只存在表面形式，最多就是營銷互惠，會員折扣互享等形式，根本沒有發(fā)揮出商業(yè)聯(lián)盟的價值，并且隨著現(xiàn)在各種聯(lián)盟的產生，聯(lián)盟卡也越來越流于形式了。
我們要說的商業(yè)聯(lián)盟是具有共同業(yè)務的同行形成聯(lián)盟，并且成立新的公司，聯(lián)盟內門店業(yè)主共同控股新組織，擴大經(jīng)營規(guī)模，制定經(jīng)營競爭規(guī)則，并發(fā)展自有品牌數(shù)量，降低經(jīng)營成本，共享資源，這才是商業(yè)聯(lián)盟體的核心價值所在。
[例]SPAR是國際聯(lián)盟組織，旗下?lián)碛忻捞睾玫纫淮笈鷩鴥戎鸎A超市，這個組織建立了強大的管理系統(tǒng)，并通過建設自有品牌供旗下會員超市，降低了供應鏈成本，并且利用聯(lián)盟的影響力為旗下品牌提供了各種便利，這是商業(yè)聯(lián)盟的杰出代表類型。
商業(yè)聯(lián)盟的核心并不是簡單的會員互惠，而是在相同的門店聯(lián)合到一定規(guī)模的時候，共同控股新公司，向供應鏈上游發(fā)展從而降低采購總成本的真正目的。
商業(yè)聯(lián)盟集體組建控股新公司后，可對聯(lián)盟內的所有會員門店打造統(tǒng)一的對外形象，從而也可以達到形象規(guī)模，即而進行特許加盟的發(fā)展戰(zhàn)略。
門店的商業(yè)模式構建是一項非常值得研究的工作，未來的市場只有把握好了商業(yè)模式，才能真正創(chuàng)造無限利潤空間。當下的市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨變,經(jīng)營者必須與時俱進，及時轉變經(jīng)營理念，學會將風險最小化運作，門店雖小五臟俱全，經(jīng)營者要讓自己不斷學習，了解各種經(jīng)營念與商業(yè)模式，才能使經(jīng)營簡單而又出彩。(中國鞋網(wǎng)-最權威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)
