【中國鞋網(wǎng)-銷售管理】隨著互聯(lián)網(wǎng)上可以隨處見到有關(guān)經(jīng)銷商政策的范本，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)越來越不知道怎么來制定經(jīng)銷商政策了。很多企業(yè)常常是拿來范本套來套去，拿到經(jīng)銷商那里卻發(fā)現(xiàn)，這些政策毫無新意，經(jīng)銷商并未對其另眼相看，更不要說拿到糖酒會上了，幾乎絕大部分中小企業(yè)的政策都如出一轍。任立軍指出，很多中小企業(yè)把注意力和心思放在了自己并不擅長的品牌創(chuàng)意設(shè)計上面來，認為那些理念、創(chuàng)意、品牌元素等是創(chuàng)意的精髓，卻忽略了深入探討并精心制定經(jīng)銷商政策，導(dǎo)致產(chǎn)品和品牌表面看上去光鮮靚麗，直到與經(jīng)銷商探討政策時，才發(fā)現(xiàn)并無新意，不被經(jīng)銷商接受。
營銷界人士都非常重視渠道為王，而對于那些渠道尚未完善或者正在進行渠道建設(shè)的企業(yè)來說，制定差異化有吸引力的經(jīng)銷商政策或許是取得渠道布局成功的關(guān)鍵所在。
經(jīng)銷商政策是走出營銷戰(zhàn)略競爭的第一步
很多企業(yè)的營銷總監(jiān)會說，我們給予經(jīng)銷商非常好的政策，其實這樣的表達或者思維理念是存在偏差或者錯誤的。原因很簡單，經(jīng)銷商政策一方面是企業(yè)與經(jīng)銷商之間配合完成營銷任務(wù)達成營銷目標的第一步，另一方面是企業(yè)對于市場營銷競爭的戰(zhàn)略性思考的產(chǎn)物。
我們知道，市場競爭分成兩個層面的競爭，一個層面是“隔空競爭”，所謂“隔空競爭”是指企業(yè)整合營銷傳播推廣方面的競爭，這種競爭看似沒有硝煙，但卻實實在在地發(fā)揮著非常重要的作用;另一個層面是“直面競爭”，所謂“直面競爭”就是企業(yè)在市場上與競爭對手之間展開的營銷正面競爭，包括渠道建設(shè)、終端建設(shè)、促銷等方面的競爭。顯然，企業(yè)要想在渠道建設(shè)上戰(zhàn)勝競爭對手，就必須有良好的渠道市場競爭策略，而完成這些策略的重要一環(huán)就是經(jīng)銷商政策，如何通過經(jīng)銷商政策的整合作用使廠商之間擰成一股繩，共同實現(xiàn)市場競爭非常重要。
很多企業(yè)甚至在經(jīng)銷商政策制定上與經(jīng)銷商玩心計，盡量減少政策支持力度，顯然這是錯誤的做法。還有一些企業(yè)在制定經(jīng)銷商政策時忽略了對于競爭對手的研究，結(jié)果待到面對面競爭時，競爭對手是機槍加大炮，自己卻只能拿小米加步槍來應(yīng)對，沒有實戰(zhàn)“交火”就已經(jīng)宣告競爭失敗。任立軍認為，經(jīng)銷商政策是取得市場競爭優(yōu)勢的重要策略體系，它需要企業(yè)對于市場和競爭對手認真研究基礎(chǔ)之上進行科學(xué)制定，而不是給予經(jīng)銷商的饋贈，當然，經(jīng)銷商也要切實履行職責(zé)義務(wù)，聯(lián)合企業(yè)把政策用對用足用到位。
某牛肉干企業(yè)缺乏戰(zhàn)略競爭思維來制定經(jīng)銷商政策，給政策像擠牙膏一樣細水長流，導(dǎo)致銷售人員和經(jīng)銷商在市場上直面競爭時無計劃、無對策、無準備，常常被主要競爭對手牽著鼻子走，結(jié)果政策性投入不但比競爭對手多，但投入的效果卻不見成效。
經(jīng)銷商政策是營銷方案落地執(zhí)行的交接棒
我們常常談營銷方案或者營銷計劃落地執(zhí)行的問題，其實這個問題的出現(xiàn)往往并不是營銷團隊執(zhí)行不力，而是營銷流程過程中出現(xiàn)執(zhí)行力下降的問題，其中最為重要的一個點就是經(jīng)銷商這個點，經(jīng)銷商無法真正落實執(zhí)行營銷策劃方案，其核心要點可能有兩個：一個是對于營銷策劃方案理解得不透徹，企業(yè)在這方面的支持也不夠;二是營銷方案或者計劃缺乏足夠有效的營銷政策來支撐。
通常情況下，企業(yè)的營銷策劃方案或者營銷計劃是在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過詳細的討論和培訓(xùn)之后才進入市場執(zhí)行的，營銷團隊顯然對此的重要性了如指掌，執(zhí)行起來或許不會存在問題，可當營銷團隊需要通過另一個與企業(yè)有利益關(guān)系的經(jīng)銷商團隊來落實執(zhí)行方案計劃時，就會產(chǎn)生諸多問題。如果經(jīng)銷商政策制定得不利，很可能使這一交接棒過程變得頗為不順暢，最終影響方案計劃無法有效落地執(zhí)行。
很多中小企業(yè)并沒有強大的深度分銷團隊，于是常常會依靠經(jīng)銷商團隊進行深度分銷，如果這一棒交接得不利，極有可能使企業(yè)的市場徹底崩盤。這一點，中小企業(yè)要向知名的大企業(yè)學(xué)習(xí)其制定經(jīng)銷商政策的經(jīng)驗。比如娃哈哈實行的聯(lián)銷體模式就是有效地避免了這種交接棒近程，通過經(jīng)銷商政策將經(jīng)銷商團隊轉(zhuǎn)化為企業(yè)的營銷業(yè)務(wù)團隊，廠商利益合理地捆綁在一起，極大地調(diào)動起經(jīng)銷商團隊銷售娃哈哈產(chǎn)品的積極性。這也是娃哈哈年銷售額數(shù)百億卻只有區(qū)區(qū)數(shù)千銷售人員的原因。
經(jīng)銷商政策是企業(yè)市場營銷態(tài)度的綜合表現(xiàn)
往往企業(yè)市場營銷的成敗決定于企業(yè)的市場營銷態(tài)度。我們每年都會參加春秋兩次的全國糖酒交易會，發(fā)現(xiàn)很多中小企業(yè)年年招商卻年年招不到商，原因何在?如果這個問題被提及，任立軍首先會要求看一下企業(yè)的經(jīng)銷商政策，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)的經(jīng)銷商政策如出一轍，即使有個別標新立異的企業(yè)提出獎勵寶馬奔馳之類的所謂創(chuàng)新之舉，也更像激勵政策，而非核心的營銷政策。顯然，持有這樣的市場營銷態(tài)度的企業(yè)不會受到經(jīng)銷商的青睞，因為經(jīng)銷商需要的是一家謹慎有序地服務(wù)于市場的廠家，而不是一個“油腔滑調(diào)”的奸商式的銷售心態(tài)，他們更不會笨到用自己打的款買回來一批貨和一輛寶馬轎車。
因此，企業(yè)在制定經(jīng)銷商政策時，一定要調(diào)整好企業(yè)的營銷態(tài)度，做一個有態(tài)度的公司，做一個對市場負責(zé)任的公司。這時，企業(yè)要通過經(jīng)銷商政策展現(xiàn)出企業(yè)對所要做區(qū)域市場的態(tài)度，這些區(qū)域市場在企業(yè)的整個市場格局當中扮演什么樣的角色，企業(yè)在相關(guān)的區(qū)域市場上的長中短期的目標和任務(wù)是什么，企業(yè)因此會做出什么樣的營銷舉動來完成這樣的目標。這樣經(jīng)銷商跟企業(yè)合作，無論是長期合作還是短期合作，大家都會做到心中有數(shù)。
經(jīng)銷商政策是渠道價值分配的驅(qū)動力
這一點看上去并不容易理解。我們知道，營銷渠道的核心作用就是促進價值在渠道中流動分配。通常企業(yè)會為渠道價值流動支付一定的成本，并預(yù)先設(shè)定相應(yīng)的價值分配標準，前者是推動后者實現(xiàn)的助推力，而經(jīng)銷商政策洽洽是因此而設(shè)計的規(guī)則。因此，任立軍常常告誡營銷總監(jiān)們，切不可把經(jīng)銷商政策看成是有條件給予經(jīng)銷商的一組數(shù)字，而是約束市場營銷行為而設(shè)計的規(guī)則和規(guī)范，只有有了這些規(guī)則和規(guī)范，才可以保證渠道價值分配做出正確的驅(qū)動，才可以滿足渠道利益的合理性實現(xiàn)。
實踐當中，除了極少數(shù)的不規(guī)范經(jīng)銷商會看中經(jīng)銷商政策從中謀取利益之外，其他絕大部分經(jīng)銷商都是通過產(chǎn)品銷售的利差來實現(xiàn)贏利的。這個過程中包括經(jīng)銷商、分銷商和終端零售商的價值分配，企業(yè)往往會通過經(jīng)銷商政策的制定來實現(xiàn)價值正確分配的合理驅(qū)動。如果經(jīng)銷商政策制定的不合理極有可能導(dǎo)致政策和計劃無法落地執(zhí)行，出現(xiàn)與預(yù)期營銷目標存在較大偏差的現(xiàn)象。
結(jié)束語
現(xiàn)實當中，企業(yè)缺乏對于經(jīng)銷商政策的正確認知和足夠的重視，經(jīng)銷商政策的制定常常泛泛而為之，已經(jīng)成為企業(yè)營銷渠道系統(tǒng)構(gòu)建和運營失敗的核心原因。任立軍指出，經(jīng)銷商政策不是企業(yè)給予經(jīng)銷商的紅利，更不是企業(yè)向經(jīng)銷商施加壓力的道具，它應(yīng)該是一套系統(tǒng)規(guī)范企業(yè)經(jīng)銷商運營的體系，它同時應(yīng)該成為助推企業(yè)市場營銷布局的驅(qū)動力，只有這樣，經(jīng)銷商政策才能發(fā)揮其作用，實現(xiàn)企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略性競爭的目標，完成企業(yè)的銷售業(yè)績目標。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)
