【中國(guó)鞋網(wǎng)-渠道管理】戰(zhàn)地型市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)讓很多企業(yè)望而卻步，不敢冒進(jìn)。競(jìng)爭(zhēng)消耗了企業(yè)資源，市場(chǎng)利潤(rùn)逐年走低，以微薄的利潤(rùn)換取市場(chǎng)份額的鞏固。而另一方面，競(jìng)爭(zhēng)讓兩個(gè)對(duì)手常年保持警惕狀態(tài)且市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的水平不斷提高，正所謂“你是對(duì)手塑造的”，高手過(guò)招，強(qiáng)者愈強(qiáng)。
1、 進(jìn)入策略：正面進(jìn)攻市場(chǎng)“老二”
發(fā)動(dòng)正面進(jìn)攻的關(guān)鍵是單位空間兵力比例占優(yōu)，毛主席將數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)視為戰(zhàn)爭(zhēng)的“第一也是最基本的條件”。在戰(zhàn)地型市場(chǎng)上要關(guān)心以下幾點(diǎn)：1、不能讓價(jià)格低得厲害以至于沒(méi)有利潤(rùn);2、不斷地努力擴(kuò)大渠道覆蓋以便增加市場(chǎng)份額;3、創(chuàng)造一個(gè)強(qiáng)大的品牌，盡管其產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)者相似，但在某種程度上被認(rèn)為是更好的。為了能有效地進(jìn)入戰(zhàn)地型市場(chǎng)，避免成為競(jìng)爭(zhēng)的犧牲品，企業(yè)需要找到合適進(jìn)攻路徑。俗話說(shuō)“兩強(qiáng)相爭(zhēng)，漁翁得利”，將競(jìng)爭(zhēng)的矛頭指向市場(chǎng)“老二”能夠收到意外的效果。這是因?yàn)�，市�?chǎng)老二關(guān)注的重點(diǎn)是如何打贏市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，且實(shí)力不如領(lǐng)導(dǎo)者。瞄準(zhǔn)市場(chǎng)老二不會(huì)引來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)勢(shì)打壓。同時(shí)將市場(chǎng)老二陷于兩面夾擊之勢(shì)，這樣你就可以坐收漁利了。因此，進(jìn)入戰(zhàn)地型市場(chǎng)，我們的策略就應(yīng)是正面發(fā)起對(duì)市場(chǎng)“老二”的緊逼攻勢(shì)。值得注意的是發(fā)起正面進(jìn)攻，必須在關(guān)鍵的環(huán)節(jié)上擁有三比一的戰(zhàn)力優(yōu)勢(shì)，以絕對(duì)的兵力優(yōu)勢(shì)，獲取足夠的空間機(jī)會(huì)。
2、市場(chǎng)目標(biāo)：更多的“貨架空間”
發(fā)起對(duì)市場(chǎng)老二的正面進(jìn)攻，需要以“斗士者”的姿態(tài)去獲取任何一個(gè)可能的分銷點(diǎn)或貨架空間。兩強(qiáng)相爭(zhēng)提供給你的最大機(jī)會(huì)不是“品牌認(rèn)知度”，而是鋪貨機(jī)會(huì)，兩個(gè)成熟的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者，競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)通常會(huì)在爭(zhēng)取消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)度之上。一方面由于它們暫時(shí)無(wú)法顧忌你的存在，不會(huì)在渠道上加大對(duì)你的封堵;另一方面，快速的增加鋪貨率能夠帶來(lái)一定的市場(chǎng)份額，從而避免競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一旦清醒你的存在而被快速擠壓出局的風(fēng)險(xiǎn)。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要有很強(qiáng)的方向性，它需要一個(gè)積極的、關(guān)注財(cái)務(wù)的、以市場(chǎng)為導(dǎo)向的高層管理者參與，能夠協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部不同的活動(dòng)，力求降低運(yùn)營(yíng)成本以提供“三倍火力”而毫不遲疑地去爭(zhēng)取新的分銷點(diǎn)。這樣，規(guī)模浩大的渠道攻擊戰(zhàn)才能通過(guò)正確地執(zhí)行命令而得到準(zhǔn)確地實(shí)施。也就是說(shuō)，達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵問(wèn)題是盡可能快速地實(shí)現(xiàn)低的生產(chǎn)和分銷成本，以及從企業(yè)里把產(chǎn)品運(yùn)送到你所能達(dá)到的、盡可能多的新創(chuàng)分銷點(diǎn)。企業(yè)新的焦點(diǎn)將是效率和速度。它需要的是一個(gè)快速反應(yīng)的系統(tǒng)，雖然它仍需創(chuàng)造良性的消費(fèi)者體驗(yàn)，但隱藏在系統(tǒng)背后的主要力量則是使產(chǎn)品上架行為更有效率和速度更快。結(jié)果是，讓更多的消費(fèi)者更多地看到你的產(chǎn)品，那些慣于嘗新的消費(fèi)者就會(huì)成為你的第一批客戶。
3、行動(dòng)重點(diǎn)：建立品牌形象并提高渠道能力
進(jìn)入戰(zhàn)地型市場(chǎng)時(shí)，鼓吹產(chǎn)品質(zhì)量無(wú)異于是“以卵擊石”。啤酒市場(chǎng)上的消費(fèi)者防御系統(tǒng)是“口味習(xí)慣”，強(qiáng)勁的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)形成了消費(fèi)者“口味”的兩大陣營(yíng)，輕易是無(wú)法被撼動(dòng)的。因此，進(jìn)入這個(gè)類型市場(chǎng)與沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)者的市場(chǎng)不同，應(yīng)該把重點(diǎn)放在品牌形象建立之上，讓消費(fèi)者能夠清楚地感知到一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌的“強(qiáng)勢(shì)登陸”。接下來(lái)，企業(yè)的工作重心是如何提高渠道的控制和覆蓋能力，這有難度，有時(shí)甚至需要自建渠道，這是因?yàn)�，通常情況下市場(chǎng)的優(yōu)秀渠道資源集中在兩強(qiáng)手中。當(dāng)年，青島啤酒進(jìn)入深圳市場(chǎng)就是一個(gè)非常典型的案例。97年的香港回歸之后，深圳市場(chǎng)成為“本港人”和老外的消費(fèi)“后花園”。青島啤酒憑借“代表中國(guó)的啤酒”這一全國(guó)品牌優(yōu)勢(shì)，輕易地進(jìn)入了深圳的夜場(chǎng)，利用港人的和老外的中國(guó)情結(jié)迅速擊潰了洋啤酒而成為夜場(chǎng)的第一品牌。然而，當(dāng)青島啤酒力圖進(jìn)入餐飲和零售渠道時(shí)卻遇到了金威和珠江這兩個(gè)多年競(jìng)爭(zhēng)品牌的巨大阻力，在它們成熟的渠道管理下，幾乎沒(méi)有一個(gè)經(jīng)銷商愿意經(jīng)銷青島啤酒。為了打開(kāi)局面，青島的管理層決定自建渠道，打破封鎖。將深圳劃分為六個(gè)區(qū)域，確定了六個(gè)經(jīng)銷商，而這六個(gè)經(jīng)銷商當(dāng)時(shí)都沒(méi)有做過(guò)啤酒(其中有兩個(gè)是建筑的“包工頭”)，但他們手中有錢(qián)，看中了青島品牌在中國(guó)的影響力。在雙方的共同努力下，籌建了6個(gè)中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)和購(gòu)買(mǎi)了19部送貨車，開(kāi)始了直供之路。同時(shí)，招聘了35個(gè)業(yè)務(wù)人員開(kāi)始與終端建立客情關(guān)系。一開(kāi)始，鋪貨的難度很大，終端不愿進(jìn)貨，青島推出的兩個(gè)舉措打開(kāi)了這一局面：其一，滾動(dòng)結(jié)帳，實(shí)現(xiàn)第一次鋪貨。合理限定第一次鋪貨數(shù)量，以批結(jié)的方式，即確保了有效鋪貨率也避免了“跑單”的危險(xiǎn)。另一個(gè)舉措則是推出了新的“回瓶政策”。過(guò)去，啤酒行業(yè)粗曠的經(jīng)營(yíng)模式里，收瓶是按“收破爛”的方式來(lái)完成的，即收破爛的人按0.1元/瓶向終端回收，然后按0.20元賣給專門(mén)收瓶商，收瓶商再按0.45%賣給企業(yè)，為此青島啤酒和經(jīng)銷商共同推出了一個(gè)新的政策，每次送貨時(shí)將終端的空瓶按0.3元回收，經(jīng)銷商去企業(yè)拉酒時(shí)仍按0.45元向經(jīng)銷商回收，結(jié)果這一政策大大提高了經(jīng)銷商和終端的積極性，青島在深圳的渠道徹底暢通了。(中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)
