【中國(guó)鞋網(wǎng)-店鋪經(jīng)營(yíng)】跨境電商之戰(zhàn)已經(jīng)從單純的“拼價(jià)格”上升至“拼服務(wù)”，相比實(shí)體店經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，網(wǎng)店缺乏面對(duì)面的溝通交流，客服質(zhì)量一直以來(lái)都不被重視。
近日有報(bào)道中了解到， 當(dāng)人們習(xí)慣于聆聽(tīng)馬云的“布道”時(shí)，很少人意識(shí)到，淘寶其實(shí)并不是中國(guó)最早的電商，真正原生態(tài)的電子商務(wù)也不是由互聯(lián)網(wǎng)公司所創(chuàng)造。早在20世紀(jì)80年代，Walmart就已經(jīng)嘗試用電子訂貨系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)與供應(yīng)商和購(gòu)物中心的互通互聯(lián)了，這是所有現(xiàn)代電商的雛形�；ヂ�(lián)網(wǎng)時(shí)代，新興的電商網(wǎng)站用更好的線上體驗(yàn)和無(wú)所不在的創(chuàng)意營(yíng)銷(xiāo)賺足了眼球，但競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)只是剛剛開(kāi)始。
電商業(yè)態(tài)的新舊之辨
任何新興商業(yè)模式都有與生俱來(lái)的光環(huán)，電商尤其如此，但互聯(lián)網(wǎng)電商除了對(duì)原有的購(gòu)買(mǎi)模式和銷(xiāo)售渠道進(jìn)行了再造，并未觸及產(chǎn)品和服務(wù)在線下環(huán)節(jié)的流轉(zhuǎn)，真正令消費(fèi)者受益的革命性變化還需依賴傳統(tǒng)零售實(shí)體的自我進(jìn)化，從這個(gè)意義上說(shuō)，實(shí)體電商在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的后勁被大大低估了。
以美國(guó)五大電商為例，Amazon和eBay領(lǐng)銜的互聯(lián)網(wǎng)電商與Walmart、Bestbuy和Target組成的實(shí)體電商集團(tuán)涇渭分明，前者雖然在流量上大占優(yōu)勢(shì)，但移動(dòng)流量的占比都在50%以下，顯示出對(duì)日薄西山的PC流量的不舍與依賴，反而是3家實(shí)體電商平臺(tái)，移動(dòng)流量全部在50%以上，Target更達(dá)到60%左右。Walmart在硅谷聘用著超過(guò)1000名員工，2014年的線上銷(xiāo)售總額達(dá)到130億美元，接近30%的增速甚至超過(guò)Amazon，兩年內(nèi)就可以在經(jīng)銷(xiāo)品類(lèi)和發(fā)貨時(shí)間上與Amazon匹敵。
以往，實(shí)體電商的平臺(tái)建設(shè)更多是依賴原有體系有序搭建，線上業(yè)務(wù)被定義為錦上添花的輔助性部門(mén)，難以有效運(yùn)用供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)動(dòng)的閃電戰(zhàn)，但近年來(lái)的情況是，大多數(shù)實(shí)體電商的戰(zhàn)略調(diào)整已經(jīng)完成，在后PC時(shí)代的大市場(chǎng)中，玩家們其實(shí)已沒(méi)有新舊之分了。
莊子說(shuō)：“小惑易方，大惑易性“，在2014這樣的IPO大年之后，二線電商擔(dān)心阿里和京東的馬太效應(yīng)持續(xù)放大，紛紛轉(zhuǎn)向垂直精品戰(zhàn)略，雖然暫時(shí)鎖定了優(yōu)質(zhì)客戶，但市場(chǎng)地位卻越發(fā)邊緣化了。當(dāng)當(dāng)多年來(lái)固守圖書(shū)市場(chǎng)，又企圖深耕定制化服裝業(yè)務(wù);凡客無(wú)節(jié)制擴(kuò)張品類(lèi)的方式在2014年走到了盡頭，不得不收縮到最初的襯衣單品重新再來(lái)，在沼澤中盲目掙扎的結(jié)果往往是越陷越深。
當(dāng)當(dāng)和凡客的病灶在于：他們過(guò)于刻板的從SKU綜合癥中汲取教訓(xùn)，以為收縮到自己最熟悉并賴以起家的業(yè)務(wù)中就可渡過(guò)危機(jī)，但事實(shí)上，這些高利潤(rùn)品類(lèi)早成眾矢之的，玩家只會(huì)越來(lái)越多，大型電商的流量?jī)?yōu)勢(shì)也更加明顯，并不握有產(chǎn)業(yè)背景和資源配置的所謂垂直戰(zhàn)略只會(huì)越走越窄。相比之下，背靠連鎖零售實(shí)體的國(guó)美、蘇寧和1號(hào)店卻選擇了另一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)。
今年初，蘇寧在原有易購(gòu)電商的基礎(chǔ)上率先推出蘇寧超市，而早有準(zhǔn)備的國(guó)美則推出了籌劃已久的百貨+生活圈計(jì)劃，其核心在于依托強(qiáng)大的實(shí)體業(yè)務(wù)和供應(yīng)鏈，以相對(duì)高頻的日用消費(fèi)品激活原有的1.5億會(huì)員，進(jìn)而向餐飲、美容等O2O服務(wù)擴(kuò)張，這是一種新形態(tài)的綜合類(lèi)電商嘗試，如果加上以“網(wǎng)上超市“為賣(mài)點(diǎn)的1號(hào)店，實(shí)體電商已經(jīng)形成了約架京東的差異化集群優(yōu)勢(shì)。
實(shí)體電商的取勝之匙
以競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向整合體系內(nèi)資源是實(shí)體電商的首要任務(wù)，順豐用嘿客嘗試將最強(qiáng)勢(shì)的配送環(huán)節(jié)與社區(qū)電商模式銜接起來(lái)，盡管非議者不少，但至少是一種有益的嘗試，蘇寧超市承擔(dān)著打通線上、線下的戰(zhàn)略任務(wù)，借易購(gòu)的電商平臺(tái)來(lái)給全國(guó)的連鎖門(mén)店導(dǎo)流，而蘇寧的物流體系則負(fù)責(zé)落地支持。1號(hào)店由于是從純電商起家，在得到Walmart這樣的戰(zhàn)略資源后，在互聯(lián)網(wǎng)拓展上尤其活躍，它在微信上有網(wǎng)店，在微博有APP插件，在支付寶錢(qián)包有服務(wù)窗，還支持百度微購(gòu)，但作為最早的以實(shí)體店為依托的網(wǎng)上超市，1號(hào)店在運(yùn)營(yíng)體系的對(duì)接上要落后于國(guó)美。2013年，國(guó)美下定決心以國(guó)美在線整合了旗下的電商平臺(tái)庫(kù)巴網(wǎng)，終結(jié)了雙品牌時(shí)代，2014年底開(kāi)始布局生活圈，而1號(hào)店則始終游離于Walmart的主營(yíng)業(yè)務(wù)之外。
對(duì)實(shí)體電商來(lái)說(shuō)，要想在2015年卷土重來(lái)，必須做好三件大事：
1、價(jià)格
2014年電商的“雙十一“和”雙十二“仍然玩得熱熱鬧鬧，但連著兩個(gè)剁手節(jié)，還能守在電腦前狂刷F5的人已經(jīng)不多了，特別是阿里和京東之間的互嗆，暴露出各自的嚴(yán)重問(wèn)題。以3C起家不斷進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)的京東事實(shí)上已不再具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，而淘寶則存在著大量來(lái)源不明的問(wèn)題商品，未來(lái)的電商格局一定是體驗(yàn)和服務(wù)之爭(zhēng)，經(jīng)過(guò)幾年的市場(chǎng)洗禮，具有實(shí)體背景的電商平臺(tái)的回歸就理所當(dāng)然了。
在整個(gè)電商行業(yè)大而全的競(jìng)爭(zhēng)中，仍然有小而美的驚艷。蘇寧超市主打日用百貨和進(jìn)口食品，1號(hào)店全力突破生鮮業(yè)務(wù)，國(guó)美在線奉行的則是穩(wěn)守反擊、徐圖進(jìn)取的策略，產(chǎn)品線以家電3C為核心，逐漸向家居家裝、服飾鞋包、汽車(chē)黃金、圖書(shū)藝術(shù)品、快消百貨、游戲話費(fèi)、彩票飛機(jī)票等領(lǐng)域擴(kuò)張，首年免傭金的開(kāi)放平臺(tái)政策，也有利于聯(lián)姻第三方專家，在價(jià)格上向京東發(fā)起挑戰(zhàn)。
2、服務(wù)
在最近的”京東悲劇論“中，馬云之所以對(duì)京東的規(guī)模和成本下嘴，主要是因?yàn)榫〇|自營(yíng)商品的物流速度和服務(wù)體驗(yàn)勝過(guò)了天貓和淘寶，盡管馬云表面對(duì)京東虧本自建物流的做法不屑一顧，但投入巨資布局菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)其實(shí)早就暴露了馬云的真實(shí)看法。事實(shí)是，在電商大戰(zhàn)中被“慣壞“的中國(guó)消費(fèi)者有著遠(yuǎn)比美國(guó)人民更為迫切的物流需求，Amazon在美國(guó)的送貨時(shí)間普遍在5個(gè)工作日以上，如果沒(méi)有足夠的耐心，就要支付額外的運(yùn)費(fèi)或成為年費(fèi)99美元的Prime會(huì)員，沒(méi)有其他的解決方案，Jeff Bezos大力試驗(yàn)無(wú)人機(jī)配送只是一種技術(shù)上的嘗試，雖然降低了成本(在人力昂貴的美國(guó)是降低，在中國(guó)很大可能是提升)，但也帶來(lái)了新的安全問(wèn)題。零售巨頭則完全不存在Amazon式的苦惱，在那些人口密集的城市，Target、Walmart、JCPenny、Bestbuy、Home Depot可以通過(guò)全面覆蓋的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，提供比Amazon和eBay更為便利的購(gòu)買(mǎi)、配送和售后的一體化服務(wù)。
中國(guó)的情況同樣如此，在價(jià)格戰(zhàn)和營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)的野蠻競(jìng)爭(zhēng)消退之后，綜合服務(wù)體驗(yàn)的全面PK很可能出現(xiàn)有利于實(shí)體電商的轉(zhuǎn)移趨勢(shì)。以國(guó)美在線為例，它的業(yè)務(wù)在線下業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋的城市很容易快速布局，所有的訂單可以由各地分倉(cāng)就近發(fā)貨，配合2014年11月推出的計(jì)時(shí)達(dá)物流服務(wù)，國(guó)美在線家電大件的配送速度不僅大大超過(guò)了天貓等B2C電商，也對(duì)京東構(gòu)成了嚴(yán)重威脅。在計(jì)時(shí)達(dá)的服務(wù)承諾中，中午12點(diǎn)前下單，晚上8點(diǎn)前送達(dá);中午12點(diǎn)至下午2點(diǎn)下單，晚上10點(diǎn)前送達(dá);晚上12點(diǎn)前下單，第二天下午2點(diǎn)前送達(dá)，實(shí)現(xiàn)這樣的配送效率說(shuō)明如實(shí)體電商在物流保障中做了艱苦而有效的努力。與此同時(shí)，依托在大中城市的網(wǎng)點(diǎn)布局，諸如國(guó)美、蘇寧這樣的綜合型零售巨頭有能力提供從送貨安裝一體到一站式取舊換新的增值服務(wù)，這都將形成對(duì)互聯(lián)網(wǎng)電商的錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
很多人對(duì)順豐“嘿客“和拉卡拉”身邊小店“這種跨業(yè)布局的社區(qū)電商不夠樂(lè)觀，以為是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)模式的機(jī)械模仿，其實(shí)，開(kāi)業(yè)半年來(lái)，嘿客的門(mén)店已經(jīng)拓展到3000家以上，它對(duì)順豐完善業(yè)態(tài)的探索性嘗試至少要到兩年之后才見(jiàn)端倪，現(xiàn)在妄言成敗還為時(shí)過(guò)早。
3、營(yíng)銷(xiāo)
在整合傳播上最具優(yōu)勢(shì)的互聯(lián)網(wǎng)電商未來(lái)也將面臨挑戰(zhàn)，在蘇寧超市上線之際，蘇寧的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)就在Walmart的賣(mài)場(chǎng)內(nèi)組織了挑釁性的快閃活動(dòng)，京東隨后加入戰(zhàn)團(tuán)，在微博上發(fā)布“進(jìn)口牛奶 低價(jià)任你比，不服就來(lái)戰(zhàn)”的系列海報(bào)，叫板Walmart的電商平臺(tái)1號(hào)店，而1號(hào)店果斷應(yīng)戰(zhàn)，反嗆京東“進(jìn)口牛奶6.9元剁手價(jià)，約得起架你丟不起人”、“多品牌5折開(kāi)團(tuán)，進(jìn)口牛奶囤貨良機(jī)!”國(guó)美在線則以助拳1號(hào)店的角度加入混戰(zhàn)，發(fā)布”是男人就放過(guò)1號(hào)店“的系列海報(bào)，明批蘇寧和京東，暗諷1號(hào)店，至此，實(shí)體電商巨頭幾乎全部卷入了這場(chǎng)與京東的營(yíng)銷(xiāo)大戰(zhàn)。
互聯(lián)網(wǎng)電商將正常的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)變成了品牌之間的口水戰(zhàn)，實(shí)體電商的加入將使這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)回歸本源，國(guó)美、蘇寧和1號(hào)店領(lǐng)銜的這場(chǎng)帝國(guó)反擊戰(zhàn)，不再是一場(chǎng)普通的商戰(zhàn)，實(shí)體電商從本地生活圈的高頻服務(wù)入手，重新勾勒中國(guó)的電商版圖，這種嘗試無(wú)論成功與否，至少對(duì)消費(fèi)者是有益的。(中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： )
