分拆優(yōu)勢 敏捷應變－－訪安捷倫科技公司中國區(qū)總經理蘇海

安捷倫科技公司（Agilent Technologies）自1999年從惠普（HP）分拆出來之后，在短短一年多時間內，即取得了不俗的業(yè)績。2000財年（截至10月31日），安捷倫業(yè)務凈收入超過108億美元，比1999財年增長29%，凈收益增加48%。

進入2001財年，隨著網(wǎng)絡經濟泡沫的破滅，通訊和半導體市場需求急劇下降，安捷倫的訂單數(shù)較去年同期下降了41%。然而，安捷倫在2001財年的第二季度依然取得了10%的收益增長。

從一家擁有近60年歷史的企業(yè)脫胎出來，安捷倫立意將自己變成一個快速反應的高科技企業(yè)，以應對當今快速變化的市場。它的名字‘Agilent‘就來源于英文字根Agile，意思是機敏與協(xié)調、快捷與智慧。他們希望自己能樹立起敏捷協(xié)調、思維靈活、具有突破性技術和能洞察用戶需求的新形象。

企業(yè)經歷分拆本身就是一大挑戰(zhàn)。要從一個具有近60年歷史和強大品牌優(yōu)勢的母公司分拆出來，這種挑戰(zhàn)更是無與倫比。安捷倫不僅成功實現(xiàn)了分拆，而且還基于惠普文化創(chuàng)新出自己的全新文化，建立起快速應變的能力。

安捷倫究竟是如何成功實施分拆，并賦予自己敏捷的應變能力和非凡的發(fā)展速度的？公司中國區(qū)總經理蘇海在接受本刊專訪時指出，面對劇烈的戰(zhàn)略重組，必須更快速、更專注、更負責任。

定位高成長

安捷倫公司剛從惠普分拆出來，就把自己定位為高成長的公司，即公司的增長要高于市場平均成長率。要實現(xiàn)高成長，就必須把所有的精力集中在自己最擅長的方面。

惠普雖然經營了近60年，已經成長為全球性大公司，但到1999年初，情況開始發(fā)生變化。隨著公司不斷成長，其收入增加的速度卻在下降，盈利水平連續(xù)6個季度沒能達到華爾街預期。安捷倫公司行政總裁Ned Barnholt指出，如果仔細考慮，就會發(fā)現(xiàn)惠普的問題之一就是有太多經營模式在同時運作。

從惠普分拆出來，安捷倫首先確立了自己的業(yè)務發(fā)展方向：專注于生命科學和通信兩大領域，利用科技革命性地改變人類的生活和工作方式，因為人類生存最基本的是先要維持健康的生命，然后是改進生活的品質，而通信可以讓人的生活品質無限提升。

獨立之初，為了爭取時間，安捷倫基本上是把惠普公司老的組織架構照搬、克隆過來，在當時這是完成任務最好的方法。但在完成了所有商務程序之后，他們開始深刻思考，到底什么架構能夠支持公司的目標和想法，與高成長的定位相適應。公司的組織結構必須跟著策略走。為了加快速度，安捷倫對公司管理層以及交叉機構進行了精簡。

在業(yè)務流程上，以前安捷倫沒有完全統(tǒng)一起來，一致性較低。典型的如其IT應用軟件總數(shù)目大概是高成長公司的兩倍。針對這種狀況，安捷倫對所應用的工具和程序進行了簡化。例如，力求簡化生產制造結構，迅速改善公司IT系統(tǒng)，尤其是企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）的性能，還引入了一流的電子商務交易系統(tǒng)，在公司直銷部門、電話響應中心和電子商務部門進行了相應的調整。

此外，安捷倫還組建了一個能夠滿足客戶需要的服務支持部門，讓用戶能更容易和他們做生意。

讓公司內部組織結構、業(yè)務流程盡量簡單化并做到全球一致后，就比較容易根據(jù)外界變化適時改變。蘇海介紹說，變化的宗旨是完全以客戶為導向，終極目標是模塊化，即把整個結構中的某一塊抽掉，換一塊進去，不會有負面影響。

這樣一來，公司既能盡量根據(jù)外界的變化對整體經營目標做出相應的改變，又能使各個產品部門更主動迅速地去追逐各自的經營目標。

致力成為先導者

當初，惠普也曾想過利用現(xiàn)有架構作水平整合，但鑒于兩家所專注的業(yè)務方向不一樣，特別是面對的用戶群不一樣，惠普面對的是最終用戶，主要采用的是分銷模式，而安捷倫面對的是中間用戶，主要采用的是直銷模式。如果還在一起，兩方面的決策速度會互相牽制，所以最終還是決定分開。

獨立后，安捷倫原來占惠普產值17%的部門得到了100%的重視。安捷倫希望在所專注的業(yè)務領域，都要成為市場的先導者。安捷倫公司全球副總裁兼通信事業(yè)部運營總監(jiān)Alan Grahame是這樣表達公司理念的：‘我們不見得要玩大（Big Player），但要成為重要的創(chuàng)新者（Major Innovator）。我們要保持第一，最壞也要保持第二�！�

安捷倫成立不久即在技術上實現(xiàn)了重大突破，研發(fā)出了光交換平臺。這一光通訊和化學領域兩方面技術相結合的成果，很大程度上來自于安捷倫同時擁有對光和氣體研究的能力，以及對技術研發(fā)的專注。

面對新的市場機會，安捷倫在做選擇時會主要考慮三點：第一要評估這件事情自己能否做；第二，這件事情是否有人在做，做得怎么樣，用戶是否還有沒得到滿足的地方；第三，這件事情自己是否可以從中獲利。從這三點來綜合考慮是否要進入新的領域。

在談到中國的市場機會時，蘇海指出，中國不是沒有機會，而是充滿了機會。在機會爆炸的情況下，企業(yè)看到的是太多五光十色的東西。在這種情況下，企業(yè)挑對發(fā)展方向至關重要。怎么去挑選發(fā)展方向呢？蘇海說，你必須深刻以至于苛刻地反復問自己：‘到底最擅長做什么？用戶的真正需要是什么？你能夠附加的價值是什么？‘，因為很多業(yè)務其它企業(yè)能做，但并不見得適合你去做。只有認清了這個問題，才能保證公司朝健康的方向發(fā)展，永續(xù)經營。

比如，今年3月份安捷倫公司收購J&W科學公司就是一個很好的例子。安捷倫在氣相色譜分析技術方面擁有非常強大的實力，但在氣相色譜柱和消耗品的相鄰領域中卻相對弱一些。在收購J&W科學公司后，客戶可以通過單一渠道，從安捷倫獲得廣泛的儀器和配件，同時安捷倫能夠為客戶提供更高水平的專業(yè)經驗和技術支持。

在自己不能做到第一、第二的領域，安捷倫會毫不猶豫地考慮將它分離出去。比如，最近公司在考慮將醫(yī)療儀器部門賣給飛利浦公司（Philips）。為什么這樣做？蘇海解釋道，因為他們考慮，整個醫(yī)療界需要的也是完整的解決方案，安捷倫在其中的某些方面雖然很領先，但不是市場的老大或老二，通過與飛利浦聯(lián)手，會有助于公司在這一領域里進一步取得成功，在增值的領域更加有所作為，這也是對用戶更有增值的舉措，是對用戶負責的表現(xiàn)。

創(chuàng)新惠普之道

惠普公司已有接近60年的歷史，而且建立起了聞名世界的企業(yè)文化--惠普之道。作為從這樣一個獨特文化中分離出來的公司，安捷倫全部放棄掉惠普的價值系統(tǒng)是沒有道理的，但是要完全承襲舊有的文化系統(tǒng)也是不現(xiàn)實的，因為惠普既有大量成功的經驗，也有某些比較難于改變的慣性。

經過仔細考慮和權衡，安捷倫決定‘創(chuàng)新惠普之道‘（Innovating the HP Way），在惠普所積累的優(yōu)秀價值觀的基礎上，努力打造新的品牌，創(chuàng)造自己新的文化。

具體來說，安捷倫公司決定奉行使惠普公司成功的價值觀，包括致力于：創(chuàng)新和貢獻；信任、尊重和團隊精神，以及正直誠實。同時，安捷倫又注入了三個新的價值觀：速度、專注和負責任，以期結合所有員工的技能和抱負，實現(xiàn)高水平的表現(xiàn)。

當今的世界變化越來越快，企業(yè)必須快速做出反應和決策才能適應不斷變化的市場環(huán)境。速度對于高科技公司而言，無疑顯得更為重要，只有把速度放在首當其沖的位置，才有可能讓技術創(chuàng)新在更短的時間內進入市場，在激烈的競爭中脫穎而出。

對于安捷倫公司來說，既然已經定位為一個高成長公司，就尤其需要強調速度的重要性。蘇海說：‘你必須要體察外界的變化，這個大多數(shù)公司都能做到。但更重要的是你要會變，而且變得夠快，這樣才能一直調整到保證自己在穩(wěn)當?shù)幕@子里，不會出問題�！�

在個人獎金激勵制度上，安捷倫也在惠普的優(yōu)秀傳統(tǒng)上做了創(chuàng)新與發(fā)展。公司員工的基本薪金由個人所創(chuàng)造的價值、業(yè)務實力和發(fā)展?jié)摿Ψ旨壌_定。除基本薪金外，安捷倫還沿用惠普公司非常著名的一項獎勵紅利制度--利潤分享模式（Profit Sharing），對員工進行額外獎勵，但又對此做了改進。

具體來說，公司將原來全球所有員工用同樣一個百分比分配，改變?yōu)閯澐殖?個大部門進行區(qū)別分配，其中，只有一個資源部門，包括人事、會計等和從前一樣拿平均數(shù)，其他6個產品部門中的各個部門由于面對的行業(yè)不一樣，公司會依據(jù)市場狀況給出不同的目標，根據(jù)完成的情況進行獎勵。此外，他們還把目標制定的周期縮短，以往可能一年定一個目標，現(xiàn)在半年就修改一次，對每個部門的經營指標做一次調整。

另外，安捷倫的實踐中還有一點成功經驗--讓所有的員工轉變觀念。蘇海說，以往我們習慣于群策群力，以大家的智慧去做決定，一件事情可能影響到的人，都會被告知參與進來，這是一個很好的做法，但需要花更多時間。而在安捷倫，為了追求速度，提倡的是一件事情不要那么多人來參與。某件工作可能和你有關，但不見得要你去參與，每個人要相信做決定的同事的能力。還有，強調在信息沒有收集到100%時，員工就要有足夠的勇氣冒一點風險做出決定，以此來體現(xiàn)敏捷的速度。