柳井正：用便宜好貨做好民眾品牌

　去年，日本電子商務(wù)網(wǎng)頁(yè)的“年度點(diǎn)擊率調(diào)查”曾冒出一匹“黑馬”，剛登錄的“”緊跟在雅虎、樂(lè)天之后，一露面就躍居第三位。這種勢(shì)頭不僅在網(wǎng)絡(luò)界，整個(gè)經(jīng)濟(jì)界都為之震驚。他們經(jīng)銷的單一款式、單一價(jià)格1900日元（日本工薪族平均日工資約1.5萬(wàn)日元）的休閑裝借虛擬網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷，竟掀起一股狂潮。這個(gè)傳播于流通業(yè)的熱門網(wǎng)頁(yè)已成了日本的時(shí)代寵兒，它的主人就是“快捷零售（frist retailing）”公司的社長(zhǎng)、人稱“休閑裝大王”的柳井正。

　　管理：不會(huì)游泳的人就讓他們沉下去

　　現(xiàn)年51歲的柳井長(zhǎng)得其貌不揚(yáng)，加上一身休閑裝，一點(diǎn)都不顯眼，但“才智不可貌相，海水不可斗量”，由他掀起的一場(chǎng)著裝革命，讓人們有機(jī)會(huì)認(rèn)識(shí)了這位聲名顯赫的企業(yè)家。去年，他的公司出售了3億件休閑裝，也就是說(shuō)日本的1.2億人口，男女老幼人均超過(guò)兩件。日本是一個(gè)看重品牌的國(guó)家，可是柳井正只花了3年時(shí)間就能讓國(guó)民相信：便宜也有好貨。

　　柳井非常自信企業(yè)是可變的，前面的人描繪遠(yuǎn)景，后來(lái)人就要追趕這一目標(biāo)。按計(jì)劃，今年夏天要推出111家分店，另關(guān)閉30家；明年再推出120家，關(guān)閉40家，擴(kuò)充的同時(shí)，關(guān)閉計(jì)劃也一樣公開(kāi)，這里面另有一種含義。對(duì)于快捷零售來(lái)說(shuō)，關(guān)閉分店不是禁忌，開(kāi)、關(guān)結(jié)合，事先公布，目的就是敦促店長(zhǎng)們隨時(shí)保持憂患意識(shí)，關(guān)對(duì)他們來(lái)說(shuō)是家常便飯，并不是不吉利，碰不得，一家分店如果經(jīng)常處于防守狀態(tài)，那么離關(guān)門就不遠(yuǎn)了。這是他們首創(chuàng)的經(jīng)營(yíng)模式。在快捷零售“什么事也不用干，等于進(jìn)了保險(xiǎn)箱”這類觀念絕不允許存在。去年的員工大換血，在上市企業(yè)中也是很少見(jiàn)的。柳井奉行的鐵腕政策，加上經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的對(duì)立，致使很多資深管理者離開(kāi)了快捷零售，取而代之的卻是一批批年輕骨干，比如東京大學(xué)畢業(yè)的經(jīng)濟(jì)學(xué)博士、從美國(guó)歸來(lái)的芝加哥大學(xué)的碩士以及在著名顧問(wèn)公司麥肯錫工作過(guò)的智囊人才等一大批中堅(jiān)力量，他們不斷創(chuàng)新，把老店變成了生機(jī)勃勃的新型企業(yè)�！安粫�(huì)游泳的人，就讓他們沉下去好了�！边@是快捷零售公司本部外墻上的企業(yè)口號(hào)，這種強(qiáng)烈的字眼滲透著企業(yè)的風(fēng)格。開(kāi)創(chuàng)“微軟”帝國(guó)戰(zhàn)艦的比爾蓋茨也有他的口號(hào)，他的本部外墻上的“CAMPUS”，也正體現(xiàn)著微軟科技前沿的風(fēng)格。

　　市場(chǎng)：滿足國(guó)民基層要求，做好民眾品牌

　　設(shè)置“明星店長(zhǎng)”是快捷零售的人才戰(zhàn)略。九洲最大的商業(yè)街位于福岡市天神，最初那里沒(méi)有分店，福岡市上津店的彌永利司原來(lái)供職于一家大牌超市，他充滿自信地毛遂自薦，后來(lái)真的當(dāng)上了天神分店店長(zhǎng)。柳井以每月10家分店的速度擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)規(guī)模，顯然人手不足問(wèn)題越來(lái)越突出了。他覺(jué)得，沒(méi)有決斷力，凡事都仰仗本部的店長(zhǎng)太多，這樣就無(wú)法跟上變革的形勢(shì)，這時(shí)天神店長(zhǎng)出現(xiàn)了，而且不負(fù)社長(zhǎng)厚望，后來(lái)當(dāng)上了UNIQLO的明星店長(zhǎng)。通常情況下，店長(zhǎng)接受統(tǒng)領(lǐng)一個(gè)地區(qū)的頭目的指揮，而這個(gè)彌永所擔(dān)任的天神店長(zhǎng)卻直接歸副社長(zhǎng)指揮，員工教育、商品的結(jié)構(gòu)皆自行安排，采購(gòu)、經(jīng)銷都由自己承擔(dān)責(zé)任。報(bào)酬按銷售額比例計(jì)算，絕對(duì)實(shí)行成就主義，收入上的差距最多時(shí)達(dá)2倍�！八�以，決定自己收入的是消費(fèi)者，這也是快捷零售奉行‘顧客至上’的最好體現(xiàn)�！睆浻佬χ�說(shuō)，但目光十分認(rèn)真。

　　最初，消費(fèi)者反映“以誰(shuí)都可以穿用的休閑裝為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，不過(guò)是便民店。”對(duì)UNIQLO反應(yīng)冷漠，可是沒(méi)有多久，這個(gè)便民店就對(duì)名牌發(fā)起了沖擊�！霸凫n的牌子也總有一天會(huì)讓人厭倦，這是品牌貨的最終命運(yùn)�！绷�井不追逐一時(shí)性的流行，而力求滿足來(lái)自國(guó)民基層的需求，他把自己重新定位在民眾這個(gè)品牌上，休閑所針對(duì)的目標(biāo)是誰(shuí)都可以用的日常穿著款式規(guī)格，是基礎(chǔ)服飾，而基礎(chǔ)就是必需品。這種與生活緊密相連的休閑裝不會(huì)有過(guò)時(shí)的那一天，向著這一目標(biāo)，公司就能永不停擺。價(jià)廉物美的休閑裝“UNIQLO”是Unique（獨(dú)一無(wú)二）和Clothing（服裝）這兩個(gè)詞的的縮寫，同它的品牌名稱一樣，柳井真的做到了獨(dú)一無(wú)二。日本的CM綜合研究所負(fù)責(zé)收集民眾對(duì)電視、網(wǎng)絡(luò)廣告的反映，將民眾的好印象及購(gòu)買欲望以“CM效果”的形式做量化處理后定期發(fā)布，其中，快捷零售在服裝流通類廣告中獨(dú)樹(shù)一幟。

　　目標(biāo)：對(duì)手是國(guó)際名牌“GAP”

　　快捷零售的服裝店從1997年的5家增加到現(xiàn)在的487家，從像貝納通這樣的名牌服裝店那里搶走了很大的市場(chǎng)份額。公司的利潤(rùn)從1998年的165億日元增加到2000年的1000億日元，2001年估計(jì)將高達(dá)1500億日元。對(duì)日本的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)，柳井正可以說(shuō)是無(wú)往不勝，他的公司在本國(guó)的利潤(rùn)3年來(lái)增加了9倍。

　　對(duì)于將來(lái)的發(fā)展柳井指出：用1年時(shí)間再推出100家分店、3億件產(chǎn)品，兩年后銷售額達(dá)到5000億日元，把UNIQLO打造成國(guó)民的品牌。市場(chǎng)不僅限于國(guó)內(nèi)，還要打入歐美市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是年銷售額1萬(wàn)億日元的國(guó)際名牌“GAP”。如此擴(kuò)張路線并非癡人說(shuō)夢(mèng)，因?yàn)�，作為發(fā)展規(guī)劃的第一步，他們的銷售利潤(rùn)已超過(guò)了位居日本零售業(yè)榜首的伊藤八鹿堂（Ito-yokado）公司。