管理就是“在場”

　　生活中的規(guī)矩有成文的，也有不成文的，在西方軍語里，朝著炮聲方向駛?cè)ゾ褪擒娕炁為L不成文的規(guī)定。想一想也是，具體的作戰(zhàn)條文只能告訴人們行動的策略，卻替代不了作戰(zhàn)的根本方略，如果軍人在最需要他出現(xiàn)的時候脫離了戰(zhàn)場的中心點，那他就是“不在場”，而一旦“不在場”，再多的條令術(shù)語無異于“無語”。 　　經(jīng)濟(jì)學(xué)在其發(fā)源地一直是一門學(xué)以致用的學(xué)科，但到了中國，這門學(xué)科有時被創(chuàng)造性地發(fā)展成一門只能在紙上侈談的“屠龍術(shù)”，一將理論用之于實踐則一觸即潰。經(jīng)濟(jì)學(xué)如果失去人類關(guān)懷的博大精神，不愿正視生活中的真實，那么它就是“不在場”，會使經(jīng)濟(jì)學(xué)在社會公眾心目中喪失信譽(yù)。企業(yè)管理的成功與失敗，其實也可以用“在不在場”來解釋。 　　下面先舉兩個管理在場的成功案例。 　　一、善于調(diào)解的艾森豪威爾 　　當(dāng)過二戰(zhàn)歐洲盟軍總司令和美國總統(tǒng)的艾森豪威爾被公認(rèn)為擅長組織管理，他的經(jīng)驗之談是： 　�。�、一個好的行政機(jī)關(guān)的標(biāo)志是敢于把工作交給屬員去辦，并善于協(xié)調(diào)和指導(dǎo)他們的工作； 　�。�、管理負(fù)責(zé)人要對下屬的錯誤負(fù)責(zé)，如果有功勞則要讓給下屬； 　�。�、根據(jù)我自己的經(jīng)歷——我曾在大大小小、各種各樣的機(jī)構(gòu)里搞了五十多年之久——我從未知道有那個成功的執(zhí)政者，曾依靠過投票來替他作出決定。 　　點評：艾森豪威爾的成功之處在于他并沒有把工作交代給下屬就了事，而是“善于協(xié)調(diào)和指導(dǎo)”，這就保證了他能夠時時“在場”。 　　二、不善于通融的陳岱孫 　　在任繼愈先生的腦海里，下面這個小故事一直念念不忘： 　　當(dāng)年西南聯(lián)大的規(guī)章制度很嚴(yán)，注冊、選課都有極明確的規(guī)定，時間一過，毫無通融的余地。有一位經(jīng)濟(jì)學(xué)系的同學(xué)在注冊處碰了壁，便寫一紙申請去找一向十分關(guān)心學(xué)生的系主任陳岱孫教授，其目的無非是想請主任幫助說情。 　　陳岱孫看完以后一言不發(fā)，慢慢地將申請書撕成兩半，那位同學(xué)也很知趣，鞠了一躬便退出去了。師生未交一言，一件事就算結(jié)束了。 　　點評：西南聯(lián)大之所以能在中國文化史上聲譽(yù)如此顯赫，那是因為她誕生過無數(shù)具有“踏實、嚴(yán)謹(jǐn)、勤奮”優(yōu)秀品德的學(xué)子，這其中的功勞自然少不了眾多陳教授們的管理“在場”。 　　美國管理大師艾科卡的成功心得是：管理者首先應(yīng)該讓其手下人知道要干什么？必須清楚自己的工作目標(biāo)，然后呢？你必須跟著他，差不多象盯梢的偵探似的跟著他。你必須隔一段時間就提醒他一下任務(wù)，你要確切查明他都干了些什么。 　　在這方面，艾科卡認(rèn)為美國前總統(tǒng)里根是個管理失敗者，因為里根從不做這類跟蹤事，他把事情授權(quán)給一幫不稱職的助手，然后就騎馬遠(yuǎn)去，他以為這幫人正在按照他的意愿做著有益的事情，因此從不費(fèi)心去細(xì)心查訪。 　　更有甚者，當(dāng)里根終于發(fā)現(xiàn)他的伙伴們把事情搞得一塌糊涂時，他也決不攆他們走，結(jié)果他在如何當(dāng)好一名總裁的嚴(yán)峻考驗面前失敗了，這種失敗的根源就是管理“不在場”。 　　在艾科卡眼里，公司總裁有兩個任務(wù)，一是能發(fā)現(xiàn)出色的人來幫助他管理機(jī)構(gòu)，第二是獲利。而要完成上述任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者就決不能僅僅是一名發(fā)號施令者，更應(yīng)是一名監(jiān)督者和推動者，這就要求他必須時刻“在場”。（陳江淮）