領(lǐng)導(dǎo)力：七年挑選出“韋爾奇”

　　李秀娟教授認(rèn)為，只有戰(zhàn)場沒有將軍、只有戰(zhàn)略沒有執(zhí)行是大企業(yè)必須解決的兩大難題。 　　“全球化浪潮對中國大企業(yè)帶來嚴(yán)峻考驗，首當(dāng)其沖的問題就是人才瓶頸�！痹谌涨伴L江商學(xué)院北京校區(qū)的《如何突破大型企業(yè)發(fā)展瓶頸》課堂上，長江商學(xué)院副院長、管理學(xué)教授李秀娟開門見山地說。 　　有道是“千軍易得，一將難求”，在李秀娟看來，全球化組織的領(lǐng)導(dǎo)需要具備四種素質(zhì)：跨國運(yùn)營的智謀與技術(shù)、賦予員工使命感的能力、對個人愿景具有強(qiáng)烈的熱情與信仰，以及面對員工的熱誠與承諾。目前，中國這樣的人才少之又少，大型企業(yè)想要成功“突圍”，首先就得解決人才瓶頸的問題，跨越只有戰(zhàn)場沒有將軍、只有戰(zhàn)略沒有執(zhí)行這兩道障礙，并努力消除大企業(yè)慣有的官僚作風(fēng)。 　　不遺余力尋找可用之人 　　李秀娟教授說，盡管國際化的道路給眾多公司提供了廣闊的戰(zhàn)場，但如果缺少可以“統(tǒng)領(lǐng)千軍”的將領(lǐng)，企業(yè)也只能“望洋興嘆”，看著大好的市場無計可施。接著，她以韓國、日本的一些企業(yè)為例，詳細(xì)剖析了企業(yè)在國際化人才短缺時面臨的困境及其對策，為中國企業(yè)提供了可資借鑒的經(jīng)驗。 　　今年年初，LG公布2005年戰(zhàn)略目標(biāo)，表示要在家電領(lǐng)域尤其是空調(diào)和冰箱兩方面展開強(qiáng)勁攻勢。但由于過去LG主要以韓國市場為導(dǎo)向，而2005年的戰(zhàn)略規(guī)劃要求公司放眼全球，LG高級管理者和人力資源部門都知道，如果沒有大量全球性的領(lǐng)導(dǎo)人才，LG不可能實現(xiàn)該目標(biāo)。為此，LG明確了自己的首要任務(wù)：培養(yǎng)明日的全球領(lǐng)導(dǎo)者。 　　李秀娟指出，要完成這一任務(wù)，企業(yè)需要具備戰(zhàn)略眼光，敢于到國外企業(yè)中聘請優(yōu)秀管理專家，并讓他們擔(dān)任要職，而日本企業(yè)已經(jīng)在此方面先行一步。 　　她舉例說，為了適應(yīng)新的業(yè)務(wù)發(fā)展需要，也為了能夠成功推行國際化戰(zhàn)略，索尼公司大量聘用國外人才，并在其最高經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)董事會中增加外國董事，聘請美國人霍華德。斯特林格擔(dān)任公司CEO.這些人對索尼公司的了解雖不及日本員工，卻對公司的國際化發(fā)展作出了巨大貢獻(xiàn)。日產(chǎn)公司也重金聘用法國雷諾汽車公司的總裁戈恩，在戈恩的帶領(lǐng)下，日產(chǎn)公司在全球市場上的業(yè)績斐然。 　　“所以，中國企業(yè)一定要學(xué)會打破所謂的常規(guī)，不遺余力地尋找可用之才，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人將對整個企業(yè)的成功起到關(guān)鍵作用�！痹诖笃髽I(yè)如何“突圍”這個問題上，李秀娟教授給出了第一個答案。 　　執(zhí)行力組織善于擇人任事 　　“傳統(tǒng)的人員聘用流程通常注重員工當(dāng)前和以往的表現(xiàn)，而執(zhí)行力組織的聘用流程更注重人的潛力，并使之與公司下一階段的戰(zhàn)略相結(jié)合。” 　　李秀娟認(rèn)為，在大企業(yè)“突圍”的過程中，沒有執(zhí)行的戰(zhàn)略只能是空談，要想建立執(zhí)行力組織，就必須重建人員流程，使之著眼于未來而不是過去。 　　對這一點，李秀娟認(rèn)為中國企業(yè)應(yīng)該向微軟學(xué)習(xí)，做到“擇人任事”。當(dāng)比爾。蓋茨決定把微軟改造成不僅能開發(fā)軟件，而且具有營銷能力的公司時，他選擇了軟件設(shè)計的外行、營銷專家羅蘭德。漢森擔(dān)任項目總監(jiān)；在開發(fā)微軟3.0版本時，他考慮到公司面對的用戶群體缺乏軟件基礎(chǔ)，又起用了沒有軟件經(jīng)驗的林納特為項目負(fù)責(zé)人。這種大膽使用外行的做法令很多人瞠目結(jié)舌，但讓微軟得到了豐厚回報，順利完成了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。 　　“這種著眼于未來的人才流程，能使企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)想順利實現(xiàn)�！崩钚憔杲榻B說，這種看似荒唐的做法背后有一套嚴(yán)格的流程為保證。 　　首先，建立完善的領(lǐng)導(dǎo)人才輸送管道。先對員工進(jìn)行正確的評估，發(fā)現(xiàn)有潛力的員工，然后對其針對性地培養(yǎng)，以適應(yīng)下階段目標(biāo)，也就是說要慎重?fù)駜?yōu)。 　　比如在GE，韋爾奇的前任董事長、總裁雷吉。瓊斯，用7年時間挑選了韋爾奇。1974年，當(dāng)瓊斯擔(dān)任公司董事長才3年時間，便開始考慮挑選自己的接班人。1991年，也就是韋爾奇預(yù)定退休的9年前，他又開始選擇接班人。 　　其次，適當(dāng)處理績效差的人。執(zhí)行力組織的人員流程應(yīng)識別出那些低績效人員，讓他們換崗；當(dāng)公司不得不解雇員工時，執(zhí)行力組織人員流程會讓其體面地離開。 　　再次，企業(yè)人力資源部不僅要做好人員的選拔、培訓(xùn)和評估工作，還必須找出對公司發(fā)展很重要的職位，并為此配備合適的人員。在執(zhí)行力組織中，人力資源部門的職責(zé)比傳統(tǒng)的管理職責(zé)擴(kuò)大了許多。 　　最后，建立有效的人才評估體系。執(zhí)行力組織中，人才評估體系要更傾向于有本人參與的雙向評估，確保評估的互動、全面與公正。 　　消除官僚作風(fēng) 　　“企業(yè)在不同階段面臨的挑戰(zhàn)不同�！崩钚憔暾J(rèn)為：在開創(chuàng)期，企業(yè)需要勇氣；在成長期，需要容才；在鞏固期，需要授權(quán)；而在成熟期，則需要無私。 　　而大企業(yè)在“突圍”過程中，除了上面講到的用人、建立執(zhí)行力組織外，還必須打破阻礙“授權(quán)、無私”原則的官僚作風(fēng)。 　　在大企業(yè)慣有的官僚作風(fēng)影響下，員工容易對企業(yè)產(chǎn)生不信任感，加上密集的團(tuán)隊工作、不斷創(chuàng)新的沉重壓力，他們很容易被搞得精疲力竭，到達(dá)所謂的“心理飽和點”。 　　有鑒于此，李秀娟建議，企業(yè)必須能找到激發(fā)員工熱情的關(guān)鍵點，并由此感染客戶。這一點同樣可以向GE學(xué)習(xí)，GE領(lǐng)導(dǎo)力中有一個“四E”原則：迎接和迅速適應(yīng)變化的個人活力（energy）、創(chuàng)造激勵他人環(huán)境的能力（energize）、進(jìn)行艱難決策的能力（edge）以及堅持貫徹執(zhí)行（execute）的能力。公司倡導(dǎo)員工根據(jù)“4E”原則不斷改變，產(chǎn)生新的熱情。 　　萬科也是值得學(xué)習(xí)的對象。萬科希望借助不斷更新的人才來沖擊公司陳舊的人員體系，并先后推出了“海盜計劃”及“新動力計劃”。 　　李秀娟介紹說，“海盜計劃”是從主要的競爭對手、合作伙伴中尋找公司需要的人才，而“新動力計劃”就是像很多著名的跨國企業(yè)一樣，主動到校園招聘應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，把他們看作是公司未來的領(lǐng)袖，希望通過大浪淘沙，造就一批優(yōu)秀人物。萬科希望以此對現(xiàn)有人員體系不斷沖擊，消除公司可能存在的官僚作風(fēng)。（屈成才）