企業(yè)組織變革原因剖析

當今社會，激烈的市場競爭以及國際化趨勢推動著企業(yè)不斷完善內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。無論是國有大中型企業(yè)，還是民營企業(yè)，他們都需要在內(nèi)部管理機制上有進一步突破和創(chuàng)新。從國有企業(yè)來講，由于產(chǎn)權(quán)改革存在這樣或那樣的障礙，就只能從調(diào)整分配機制和人事機制著手來進行相應(yīng)調(diào)整。而民營企業(yè)盡管可以利用產(chǎn)權(quán)機制協(xié)調(diào)市場化競爭，但企業(yè)發(fā)展初期的組織管理模式因為種種弊端也需要做出完善和優(yōu)化。天強管理咨詢公司在為其客戶服務(wù)時明顯感覺到他們在組織變革方面的需求，從推動組織變革的力量來講，主要有下面一些原因： 1、股權(quán)變動 隨著資本市場的不斷完善，日益增加的企業(yè)購并促進了企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化。同時近幾年國有企業(yè)實施抓大放小政策，許多國有企業(yè)國有股權(quán)的退出也推動了中小型國有企業(yè)的民營化。外資企業(yè)的大量引入也部分性的促進了民營企業(yè)與國有企業(yè)股權(quán)多樣化。 股權(quán)的變動意味著企業(yè)管理方式的改變，較大的股權(quán)變動也可能導致原有管理層的退出或調(diào)整。而客觀上，為了體現(xiàn)新進股東的利益，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整成為必然。如國際資本進入民營企業(yè)，在組織變革上就可能提出與國際化相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。例如我們在為一中外合資設(shè)計院做咨詢時，外資股東方明確提出以項目經(jīng)理負責制的企業(yè)組織模式，而過去這家設(shè)計院一直沿襲計劃職能管理模式。 2、制度變動 隨著國際化程度的不斷提高，企業(yè)在體制上大都也從計劃控制模式走向了市場化運營模式，制度的約束力也越來越少。而計劃控制模式強調(diào)的是企業(yè)組織與政府相關(guān)部門的配合，即企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須滿足政府職能部門工作的需要。如政府部門人事管理上將人員分為干部與職員兩種身份，企業(yè)就相應(yīng)的把員工分為干部與員工兩類不同的人事管理方式。而市場化運作模式更多的是按人力資源管理市場化統(tǒng)一管理模式，不會人為把干部與員工分成兩套不同的管理體系。這種制度的變動推動了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)客戶的需要，而不是適應(yīng)上級單位或政府行政職能部門配套的需要。 3、市場環(huán)境變動 市場是推動企業(yè)組織變革的重要力量之一。企業(yè)組織的有效性與可行性唯一的評價標準是市場，只有適應(yīng)市場化的組織結(jié)構(gòu)才能滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。從我國大型國有上市公司的組織變革來看，更多的采用了適應(yīng)市場化的組織變革模式，如獨立董事制的產(chǎn)生，戰(zhàn)略委員會作用的不斷加強，審計委員會或投資委員會的盡責機制等等，這些都推動了上市公司組織向市場化組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。特別是我國一些跨國經(jīng)營的上市公司，他們在國外分子公司的組織結(jié)構(gòu)更多的采用國際上比較規(guī)范的企業(yè)組織方式。如強調(diào)投資項目前期組織的建立，強調(diào)計劃部門的設(shè)計。目前我國大型企業(yè)，如中國石油、中國聯(lián)通就在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計上采用了適應(yīng)市場競爭的組織結(jié)構(gòu)。 4、企業(yè)發(fā)展階段改變 企業(yè)發(fā)展階段的改變也是促進企業(yè)變革的一個主要方面。特別是民營企業(yè)，企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的文化在某種程度上決定了其組織結(jié)構(gòu)，很多民營企業(yè)家習慣于簡化部門管理，只設(shè)計幾個簡單的市場需要的職能部門，這個方式在創(chuàng)業(yè)初期起到了精簡人員的作用，也節(jié)省了大量成本。而一旦企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，按原來一套組織結(jié)構(gòu)就可能造成創(chuàng)業(yè)者忙于處理細致性的事務(wù)，而對企業(yè)發(fā)展方向與發(fā)展定位沒有時間進行深刻思索的現(xiàn)象。這就造成企業(yè)領(lǐng)導者疲于奔命，照搬國外大公司的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)果可想而知。天強曾經(jīng)咨詢過一家民營企業(yè)，其早在7年以前就形成了相當?shù)囊?guī)模，全國市場份額也占有相當比重，但近幾年卻停滯不前，其根本原因是企業(yè)的組織沒有隨企業(yè)的規(guī)模與技術(shù)的發(fā)展做相應(yīng)的調(diào)整。 從上面介紹的企業(yè)組織變革原因來看，不同的企業(yè)有不同的變革原因。但在組織變革的操作中，天強認為應(yīng)該注意下面幾點： 首先，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)是一種動態(tài)變化的過程。以最早提出事業(yè)部制的松下電器公司來看，目前不但撤銷了原來的事業(yè)部管理方式，反而加強了計劃職能部門的控制。 天強在對企業(yè)進行組織變革設(shè)計時，注重對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)動態(tài)分析，一方面根據(jù)其發(fā)展方向設(shè)計對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，另一方面根據(jù)其戰(zhàn)略單位完善其組織變革策略。例如，對綜合型設(shè)計院組織設(shè)計就強調(diào)其信息溝通部門的強化，而對專業(yè)型設(shè)計單位就強調(diào)專業(yè)職能部門的加強； 其次，組織變革應(yīng)綜合考慮，不能為了變革而變革。不應(yīng)一味強調(diào)變革，而不考慮員工或管理層的接受程度。對于重大組織變革，往往需要深入了解各個層面的意見。而對于小的變革，應(yīng)該在日常的工作中連續(xù)進行，著重考慮怎樣既能滿足變革的需要，同時又能避免造成震動性破壞。 最后，組織變革應(yīng)圍繞客戶進行。組織變革的目的是為了獲得更多的市場優(yōu)勢，從而帶來更多的企業(yè)利潤。組織變革最終目的不應(yīng)是為了調(diào)和內(nèi)部權(quán)利，而是為了更好的適應(yīng)客戶需求，創(chuàng)造客戶需求。因此對組織結(jié)構(gòu)的評價應(yīng)該是按照客戶服務(wù)的滿意度來評價，而不是內(nèi)部權(quán)利平衡性來評價。（何德權(quán)）