NBA人才資源管理對軍隊人才建設(shè)的啟示

　　美國的NBA職業(yè)籃球，是高水平籃球運動的代名詞。它以高超的競技水平、精美的包裝和奪人耳目的廣告宣傳，吸引著全球眾多愛好者的目光。NBA聯(lián)盟自1946年成立以來，已經(jīng)走過了近60個春秋，培育了“巨人”鄧肯、“籃球之王”張伯倫、“天勾”賈巴爾、“魔術(shù)師”約翰遜、“大鳥”伯德、“飛人”喬丹等眾多明星。從籃球場聯(lián)想到戰(zhàn)場，兩個不同領(lǐng)域、兩種不同性質(zhì)的活動，具有許多不可比之處。但就競爭對抗來說，二者也有相通之處。研究NBA人才資源的管理做法和經(jīng)驗，對于我們思考人才建設(shè)，特別是科技人才建設(shè)，還是有所  啟發(fā)的。  　　“選秀”的啟示：人才選拔應(yīng)堅持實踐標(biāo)準(zhǔn)，注重能力  　　NBA選秀制度是這部聯(lián)盟機器的 發(fā)動機。NBA人才資源理論認(rèn)為，要想選擇高水平的球員，首先必須把全世界高水平球員納入可選擇的范圍。目前，NBA的29支球隊都有各自的球探，他們頻繁出入美國本土和海外賽場，了解具備實力征戰(zhàn)NBA的球員。我國最優(yōu)秀和最有前途的三大中鋒王治郅、姚明和巴特爾，就是最先引起NBA球探注意的。球探查明情況后，需要經(jīng)歷三個環(huán)節(jié)的考察，即球員個人試訓(xùn)，選前資格審查和到訓(xùn)練營受訓(xùn)。到訓(xùn)練營受訓(xùn)時，NBA隊醫(yī)、醫(yī)學(xué)專家、各隊教練員和球探紛紛到場，進(jìn)行技術(shù)、戰(zhàn)術(shù)、體能、訓(xùn)練測試，經(jīng)過上述程序之后，才能正式入選。  　　在人才發(fā)現(xiàn)與選拔的問題上，我們以前注重的是“伯樂相馬”，所謂先有伯樂，后有千里馬，就是對這種模式的肯定。伯樂對千里馬的發(fā)現(xiàn)，固然功不可沒。但是，長期的實踐證明，世上的千里馬多多，而伯樂有限。變“相馬”為“賽馬”，在賽中選優(yōu)，這應(yīng)該是NBA給我們的重要啟示之一。  　　賽馬有一套客觀標(biāo)準(zhǔn)和穩(wěn)定的制度，重實踐檢驗。俗話說，“是騾子是馬，拉出來遛遛”。究竟什么是軍事人才，無論概念如何界定，最終都離不開這樣一個事實：能打勝仗的、能把部隊治理好的、有實際創(chuàng)新能力的、能把本職工作干好的，就是軍事人才。  　　隨著NBA的發(fā)展壯大，NBA選秀已成為精心組織的、媒體趨之若鶩的盛大聚會。在這樣一個聚會上，評價每一名球員都是用數(shù)據(jù)說話。在NBA的網(wǎng)站上，你可以查到每位選秀球員歷史戰(zhàn)績，在一些大賽中的上場時間、投籃數(shù)、投中比例、進(jìn)攻和防守籃板、蓋帽、搶斷、助攻、犯規(guī)等，球員創(chuàng)造的記錄以及工作簡歷等。五花八門但又井井有條的數(shù)據(jù)不但給媒體提供了宣傳素材，也讓球隊經(jīng)理、教練、球員等很容易從中發(fā)現(xiàn)他們的不足。  　　冗余配置的啟示：人才資源的配置適當(dāng)和適度，不追求急功近利  　　我們大家都知道，籃球比賽，雙方各出場5名隊員，但NBA每支球隊則有12-15人左右，其中相當(dāng)一部分是“板凳球員”，整個賽季都少有機會上場，一個賽季平均上場時間不超過數(shù)分鐘的更是大有人在。NBA球員平均年薪以數(shù)百萬美元計算，養(yǎng)活這些高薪隊員對球隊不是一個小負(fù)擔(dān)。  　　以賺錢為目的的球隊老板，為什么不精簡球隊，剔除那些不能上場又拿著高薪的“板凳球員”呢？NBA的老板是這樣考慮的：冗余配置，儲存人才，養(yǎng)精蓄銳。  　　冗余配置和精確配置是兩個相反的概念，與后者強調(diào)定崗定位相比，冗余配置也強調(diào)精確，是放大需求后的精確。同樣，二者都強調(diào)工作飽和度，但冗余配置是在考慮工作性質(zhì)、難度、工作量、人員特點后的適度飽和。說到底，冗余配置擯棄的是教條和呆板，講求的是適當(dāng)和適度。  　　從表面上看，冗余配置使NBA建設(shè)的成本增加了。實際上，NBA建設(shè)成本的真正黑洞在于本身的管理過程（比如決策的失誤、內(nèi)耗等），冗余配置對NBA財力的影響其實微乎其微，更別說合理的冗余配置對球隊建設(shè)的積極影響了。  　　NBA這種對“板凳球員”的感情，使球隊產(chǎn)生了強大的凝聚力、向心力、協(xié)同力。NBA2002－2003賽季，我國球員巴特爾所在的圣安東尼奧 馬刺隊獲得了NBA總冠軍。當(dāng)年的巴特爾是鄧肯的第三替補，屬于“板凳球員”中的“板凳”，連季后賽名單都沒有進(jìn)入。然而，因為球隊得冠，巴特爾不費吹灰之力就戴上了許多球員一輩子都夢寐以求的總冠軍戒指。巴特爾并非無功于這支球隊，正是由于巴特爾的存在，鄧肯才能在平時和大巴的對抗訓(xùn)練中保持很好的狀態(tài)。NBA要求個人價值與團(tuán)隊價值相聯(lián)系。  　　績效考核的啟示：重在建立一種激勵機制，鼓勵個人冒尖  　　NBA球星云集，誰是最好的球員？誰是最有效率的球員？恐怕每個球迷都有自己不同的答案。這有點像一些單位評選先進(jìn)個人，雖有總的原則，但每個人都有自己的評判標(biāo)準(zhǔn)�？冃Э己艘裁媾R同樣的問題，幾乎沒有一家單位的績效考核結(jié)果不受到質(zhì)疑。認(rèn)同差、說不清，是績效考核過程中常常碰到的難題。  　　NBA在這方面有一些獨特的做法。比如回答誰是NBA最有效率的球員？NBA會做出一張“效率統(tǒng)計排行榜”，它是對球員幾十項數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計后核算出來的。數(shù)據(jù)說起來很枯燥，但數(shù)據(jù)也最有說服力。NBA的績效考評已融入社會。打個不太確切的比喻，如果說考評數(shù)據(jù)是原料的話，圍繞NBA轉(zhuǎn)的媒體、評論員、記者、教練，甚至球迷，就是 廚師。他們在加工制做“美味佳肴”的過程中，也參與了NBA的考評活動。  　　在NBA，評價球員的指標(biāo)多如牛毛，什么“全明星”、“得分王”、“三分王”、“扣籃王”、“最佳新秀”、“最佳防守球員”、“進(jìn)步最快球員”、“最佳教練”、“最佳球隊”等，不一而足。就說MVP吧，不但有常規(guī)賽MVP，季后賽MVP，還有每周最佳球員、每月最佳球員；就是每輪比賽結(jié)束，也要評選一個“五佳球”，讓電視編導(dǎo)們剪輯下來，從各個角度，用慢鏡頭、局部放大等手段，反復(fù)播放，以饗觀眾。正所謂“賞不逾時、罰不列遷”，NBA很好的掌握了激勵的頻率和節(jié)奏。同時，NBA不完全追求全面優(yōu)秀，更注重單項冒尖。實際上，真正拔尖的科技人才都是專才。  　　NBA的各項評選，機制都不太一樣。像“得分王”，是根據(jù)常規(guī)賽的得分統(tǒng)計，誰得分最高誰就為王；“全明星”呢，根據(jù)球迷在網(wǎng)上的直接投票，不但決定全明星的歸屬，還決定首發(fā)位置；技巧、扣籃和三分等王座，是根據(jù)在全明星期間報名參賽的選手現(xiàn)場表演決定的。另外，MVP是根據(jù)體育記者投票選出的，不但要看本人在常規(guī)賽的個人成績，還要看對整個球隊的幫助。  　　在這些“考核”中，觀眾、媒體、球員，全部被調(diào)動起來了，連大洋彼岸的中國球迷都是爭先恐后地為自己的偶像投上一票。從現(xiàn)代管理的理念看，NBA管理是在社會范圍創(chuàng)造了一種“場”和“勢”。未來軍隊，也應(yīng)該是精英群體。閃爍的群星，只有鑲嵌在社會的天幕上，才能光照人間。  　　在人才資源管理上，NBA還有許多值得思考研究之處，如人才與收益等。正是這些有效管理機制，成就了NBA的事業(yè)。軍隊是為國家利益而存在的，軍人是一個重奉獻(xiàn)的職業(yè)，但就人才資源管理來說，應(yīng)當(dāng)再拓展我們的視野，領(lǐng)會、借鑒和汲取各方的好經(jīng)驗，將其運用于部隊人才建設(shè)之中，以利于人才戰(zhàn)略工程的實現(xiàn)。