爭取離職員工鳳還巢

如果老東家招手，你愿不愿意鳳還巢？如果舊員工在外磨練了一身高強(qiáng)武藝，企業(yè)也亟需擁有那些武藝的人，你愿不愿意重新聘用他?  臺(tái)積電于2003年11月初，對已離職員工展開溫情喊話，透過郵寄信函，選擇性挑選了一千六百多名績效優(yōu)良的離職員工，由人力資源處處長吳志筠具名，邀請這群曾經(jīng)“志同道合”的伙伴再度回到臺(tái)積電。  向離職員工招手  盡管臺(tái)積電向離職資深員工招手的動(dòng)作，并非傳統(tǒng)做法，但從過去的一些動(dòng)作來看，也是其來有自。十月底的臺(tái)積電運(yùn)動(dòng)會(huì)中，就請來已離職或退休的多位高階主管參加，包括曾任資深副總的臺(tái)灣大哥大執(zhí)行長張孝威、清大科技法律所榮譽(yù)教授陳國慈、已退休的副總經(jīng)理黃彥群、跳槽聯(lián)電又再轉(zhuǎn)任漢民科技總經(jīng)理的前任副總許金榮等，對于這些老同事，臺(tái)積電給予高規(guī)格的款待，董事長張忠謀也一一唱名介紹這些舊主管。  對離職員工表達(dá)歡迎之意，是臺(tái)積電為配合未來一年的產(chǎn)能擴(kuò)充，以及技術(shù)發(fā)展需求，所啟動(dòng)的大規(guī)模人才招募計(jì)劃的一環(huán)，總計(jì)臺(tái)積電至2004年底人才缺13為三千名，第一步驟會(huì)先招募五百名有經(jīng)驗(yàn)的半導(dǎo)體制程及研發(fā)工程師，盡管臺(tái)積電對求職者仍極具吸引力，但近年受IC設(shè)計(jì)產(chǎn)業(yè)蓬勃興起，晶圓制造為主的公司在招募人才上的確感到瓶頸，要達(dá)成預(yù)定目標(biāo)，向離職員工招手已是擴(kuò)大征才范圍的必要策略。  其實(shí)，針對績優(yōu)離職員工的爭取回任策略，臺(tái)積電早已有再聘雇的規(guī)范，對于離職員工再回公司的年資、職級、敘薪等，都有明文規(guī)定。這次大規(guī)模發(fā)出的上千封信函，主要是針對職級三一至三四(相當(dāng)于副理級以下)的績優(yōu)員工，工作內(nèi)容則廣泛涵蓋晶圓廠生產(chǎn)線各部門、研發(fā)、及行政支援體系。  信函發(fā)出的短短兩周之內(nèi)，已有五、六十名員工表達(dá)愿意回任的意思，以目前臺(tái)積電能夠提供給求職者的前景與機(jī)會(huì)，這個(gè)數(shù)字應(yīng)該還會(huì)持續(xù)增加。別讓離職員工成為“被遺忘的財(cái)富”  這是個(gè)充滿誘惑和變幻的社會(huì)，不可否認(rèn)的，即使企業(yè)嘗試過所有的辦法去留住人才，但是還是會(huì)有一些菁英分子離開公司，無論是對企業(yè)還是員工來說，“終生員工”的概念都是不太實(shí)際的。  在許多管理者的眼中，這些舊員工在離開公司的同時(shí)，也脫離了與原公司的一切聯(lián)系，他們不再為公司創(chuàng)造財(cái)富，公司應(yīng)該將更多的注意力放在現(xiàn)有和潛在員工的管理和激勵(lì)上面。這樣的想法不能說不對，但與其讓離職員工就像“潑出去的水”，還不如用更積極的態(tài)度，不要讓他們變成“被遺忘的財(cái)富”。  近年來，許多跨國公司的人力資源部，出現(xiàn)了一個(gè)新的職位——舊員工關(guān)系主管，專門負(fù)責(zé)與離職員工保持聯(lián)系和交流，包括建立離職員工檔案 CRC(Communication Records Card of Leaving Employee)、定時(shí)寄送最新的通訊錄、邀請他們參加公司的各項(xiàng)活動(dòng)等，讓他們了解公司的長期發(fā)展規(guī)劃、業(yè)務(wù)方向和內(nèi)部管理變動(dòng)情況，征求他們的相關(guān)意見，并在盡可能的范圍內(nèi)幫助這些離職員工。  透過交流與溝通，這些離職員工不僅可以為原公司繼續(xù)傳遞市場訊息，提供合作機(jī)會(huì)，同時(shí)也可以結(jié)合現(xiàn)職的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)和感受，對原公司的內(nèi)部管理和運(yùn)作方式，提出寶貴的改進(jìn)意見。事實(shí)證明，有相當(dāng)多的離職員工，最終都變成了原公司的擁護(hù)者、客戶或商業(yè)伙伴，繼續(xù)為公司創(chuàng)造大量的財(cái)富。  好馬也可以吃回頭草  一直以來深諳此道的麥肯錫公司(McKinsey＆ Company)，在舊員工關(guān)系的管理上投入相當(dāng)大的精力，他們把離職員工的聯(lián)系方式、個(gè)人基本情況，以及職業(yè)生涯的變動(dòng)情況等資料，輸入前員工關(guān)系資料庫，建立了一個(gè)名為“麥肯錫校友錄”的名冊，他們把員工離職稱為“畢業(yè)離校”，現(xiàn)在這些離職人員中不乏上市公司CEO、華爾街投資專家、教授和政府官員，這些人至今與公司保持著良好的關(guān)系。  其實(shí)麥肯錫也很清楚，這些離職的人才再回到公司的可能性并不大，但這些身處各個(gè)領(lǐng)域的社會(huì)精英，隨時(shí)都會(huì)給麥肯錫帶來更多的商機(jī)。以生產(chǎn)伺服器著稱的升陽電腦(Sun Microsystems)CEO麥克里尼(Scott McNealy)曾表示，他為公司培養(yǎng)出眾多(其他公司的)CEO感到自豪，而不是懊惱。  中國有句俗話：“好馬不吃回頭草”，許多企業(yè)在對待離職員工的態(tài)度上，也抱有同樣的成見，受傳統(tǒng)思想的影響，多半認(rèn)為跳槽員工的忠誠度值得懷疑，同時(shí)返聘員工在面子上也說不過去。  成本降低，忠誠度更見提升  其實(shí)，在現(xiàn)代人力資源管理體系中，關(guān)于如何“留住人才”這個(gè)概念的范疇是很廣泛的，人才的跳槽離去在某種程度上，確實(shí)是公司的一種損失，“新草看上去可能更綠一些”，但事實(shí)往往并非如此。  第一次雇用這些員工時(shí)，可能由于了解不夠，而不知道他們的價(jià)值并做出相對應(yīng)的承諾，導(dǎo)致他們離職；但有了第二次機(jī)會(huì)，對企業(yè)來說，很可能會(huì)發(fā)現(xiàn)金礦。  其一，離職之后的經(jīng)歷對這些員工而言，是一段寶貴的財(cái)富，不同的環(huán)境和工作內(nèi)容，進(jìn)一步鍛煉了他們的能力，閱歷也隨之增加，回任者的選擇往往經(jīng)過了深思熟慮，這些人對公司的忠誠度也更值得信賴。  其二，雇用一個(gè)熟悉本職工作的舊員工，與招募一個(gè)新手的成本相比要低得多，統(tǒng)計(jì)資料顯示，雇用一個(gè)新員工所需支付的招聘、培訓(xùn)，以及相關(guān)的業(yè)務(wù)費(fèi)用，超過了支付給該員工的個(gè)人薪酬，但是如果這個(gè)人原本就熟悉公司的業(yè)務(wù)流程，能夠順暢的與公司管理層進(jìn)行溝通，快速融入企業(yè)文化與團(tuán)隊(duì)之中，就能大幅節(jié)省上任前的培訓(xùn)費(fèi)用。  愈來愈多的大企業(yè)，已經(jīng)將返聘員工列為員工招募計(jì)劃中重要的一環(huán)。摩托羅拉(Motorola)對于離職員工的返聘，有這樣一條規(guī)定：如果公司員工離開公司九十天以內(nèi)，重新回到公司，其年資將跳過這一段離職時(shí)間連續(xù)計(jì)算。美國長途電話公司斯普林特(Sprint)甚至在員工離職半年后，仍會(huì)打電話給他們，除了做離職原因的探究外，也會(huì)以持續(xù)不斷的關(guān)懷，盡力爭取他們“鳳還巢”。（郭子佳）